Ольга Паршина, Metro: «Мы меняем стратегию работы с независимой розницей: дистрибуция и сервис»

Ольга Паршина. Фото: Metro

– Metro работает во многом для малого и среднего бизнеса. Предприниматели, имеющие свой розничный бизнес, часто являются вашими многолетними клиентами. Что сейчас происходит с этим сегментом? Становится ли таких предпринимателей больше? Как меняется круг ваших партнеров?

– За 25 лет работы Metro в России независимая розница сильно изменилась. В целом сегмент сокращается: малому торговому бизнесу непросто. Он конкурирует с федеральными сетями, e-commerce, маркетплейсами и другими форматами покупки. Одновременно усложнилась вся цепочка поставки – от доступности товара и логистики до конечной стоимости.

Сейчас малому бизнесу, нашим клиентам, нужны не абстрактные обещания развития, а конкретные инструменты: сильный ассортимент, понятные условия, стабильные поставки, удобная логистика, цифровые сервисы и возможность быстро принимать решения.

При этом каждый предприниматель выбирает наиболее эффективную для себя модель. Один работает с Metro как с поставщиком, другой становится партнером франчайзинговой сети «Фасоль». У нас нет задачи заставить всех двигаться по одному сценарию. Мы должны дать каждой модели эффективную поддержку и понятные преимущества.

Несмотря на общее усложнение экономики, в сегменте трейдеров Metro прирастает более чем на 5% за период на падающем рынке. Это происходит не за счет механической экспансии, а благодаря более точной работе с клиентами и усилению нашего предложения.

– Сколько сейчас ТЦ в сети Metro в России, сколько розничных магазинов она обслуживает? Как в последние несколько лет развивалась сеть «Фасоль» – есть ли интерес у предпринимателей к открытию магазинов у дома по франшизе?

– Сейчас у Metro в России 91 торговый центр. Компания работает более чем со 126 тысячами клиентов традиционной розницы и более чем с 1200 партнерами «Фасоль». Несмотря на все сложности, с которыми сегодня сталкивается бизнес, мы видим интерес к открытию магазинов у дома в разных форматах: от супермаркетов до магазинов без продавцов в бизнес-центрах. И ежегодно мы открываем новые магазины «Фасоль». 

– Можно ли обрисовать портрет успешного франчайзи «Фасоль»? Кому удается расти?

– Успех очень сильно зависит от того, насколько активен франчайзи, насколько он заинтересован в развитии своего бизнеса. Мы даем готовые решения, предлагаем различные варианты в зависимости от локации, спроса. Мы оказываем услуги по сопровождению, выстраиванию ассортимента, маркетингу. Именно так когда-то родился проект «Школа торговли», прообраз франшизы, благодаря которому наши франчайзи росли. А успеха добиваются те, кто готов меняться и развиваться. Какой формат они выберут: в офисе, киоск, ко-бренд – это уже не важно.

– Есть ли у сети регионы – лидеры по выручке и эффективности?

– Не совсем корректно говорить о лидерах по выручке, потому что это сильно зависит от конкретной представленности в регионе. А вот с точки зрения эффективности есть отличный показатель – те партнеры, которые работают с нами давно, открывают не один, а несколько магазинов. Мы называем это «сеть в сети». Среди наших партнеров франчайзи таких более 17%. 

– Что изменилось в работе Metro с клиентами за последний год? Как трансформировалась система поддержки?

– Мы обновили стратегию работы с независимой розницей, делая акцент на двух направлениях – развитии дистрибуции и усилении работы с партнерами франчайзингового сообщества «Фасоль». То есть мы говорим не только о наших партнерах – франчайзи «Фасоль», но и о других предпринимателях, которые являются нашими клиентами. Эти изменения позволят компании расширить предложение для магазинов у дома, повысить эффективность поставок и выстроить более сфокусированную модель взаимодействия с предпринимателями.

Если говорить о франчайзи, то сейчас мы значительно усиливаем это направление. Мы не рассматриваем «Фасоль» как набор отдельных магазинов, которым нужно просто поставить товар. Наши франчайзи получают дополнительные преимущества и приоритетную поддержку. Обслуживание сетей «Фасоль» теперь переходит к key account managers – менеджерам по работе с ключевыми клиентами. 

Магазин «Фасоль». Фото: Metro

– С чем связан переход на взаимодействие через менеджеров по работе с ключевыми клиентами? Значит ли это, что теперь каждый франчайзи получает персонального менеджера? И как это повлияет на операционные процессы сети? 

– Да, для франчайзи это означает более сфокусированную работу, понятную ответственность и приоритетное внимание.

Но это влечет и операционные изменения внутри. Часть инфраструктуры упраздняется, так как больше не отвечает текущим задачам бизнеса. Ресурсы и компетенции направляются туда, где они обеспечивают больший результат для клиентов, поставщиков и Metro.

Мы сохраним доступность ассортимента, рабочий контакт, выполнение обязательств и понятный маршрут решения вопросов. Наша задача – сделать так, чтобы клиент не почувствовал внутреннюю перестройку сервиса. В идеале он должен почувствовать более быстрый и точный ответ на свой запрос.

– Какой результат покажет, что эта пересборка была успешной?

– Клиенты должны быстрее получать нужные решения, и будет больше возможностей для развития, сервис станет понятнее и стабильнее, поставщики будут видеть в Metro сильного партнера, а внутри компании ответственность и полномочия должны совпадать.

Для меня сильная операционная модель – это не сложная структура и не большое количество процессов. Это система, в которой понятно, кто за что отвечает, как решение доходит до клиента и какой результат оно создает.

– Вы говорите об усилении предложения для профессионального клиента. Что именно за этим стоит?

– Работа с клиентом не ограничивается поставкой товара. Профессиональному бизнесу нужны ассортимент, понятная цена, стабильность поставок, логистика и сервисы, которые помогают управлять ежедневной экономикой магазина.

Один из таких инструментов – стратегия ценообразования EDLP, Every Day Low Price – каждый день низкая цена. Его смысл в том, чтобы уйти от зависимости от отдельных акционных периодов к постоянным выгодным ценам. Профессиональному клиенту важно планировать закупки и экономику бизнеса, а не ждать следующей акции.

Отдельное направление – цифровизация. У Metro есть партнерские соглашения с 2ГИС и «Яндекс Картами», сервисами которых могут пользоваться франчайзи. Они помогают повышать видимость магазина, работать с географией и привлекать покупателей в конкретную торговую точку.

Магазин «Фасоль». Фото: Metro

– С точки зрения работы с производителями, как выстраиваются поставки для независимой розницы, есть ли отличия от традиционных?

– Metro заключает стратегические соглашения с крупными производителями продуктов питания и в рамках таких партнерств может выступать официальным дистрибьютором в сегменте независимой розницы.

Такая дистрибуция позволяет соединить интересы профессионального клиента и производителя. Наша задача – развивать ее, чтобы дать трейдерам доступ к сильному ассортименту, более выгодным условиям и понятному сервису, а поставщикам – эффективный канал работы с независимой розницей.

В результате производитель получает доступ к профессиональному клиенту, трейдер – более сильное предложение, а Metro усиливает свою роль оператора и партнера экосистемы профессиональной торговли.

– Получается, что сейчас Metro направляет ресурсы скорее на повышение эффективности существующей системы, чем на экспансию. Можно ли сказать, что Metro отказывается от развития «Фасоли»?

– У нас нет задачи тотальной экспансии. Мы не инвестируем ресурсы в открытие объектов только ради определенной доли рынка. Для нас сейчас важнее не просто увеличивать количество объектов, а укреплять действующую сеть и повышать качество взаимодействия с партнерами. Это более зрелая модель роста.

Иными словами, развитие продолжается, но меняется его форма. Сегодня развитие – это повышение эффективности действующей сети, усиление дистрибуции, работа с трейдерами, развитие ассортимента, цифровых сервисов и клиентского пути.

В текущей экономике бессмысленно инвестировать в захват доли рынка, если за этим не стоит устойчивая ценность для клиента и бизнеса. Сначала необходимо сделать сильнее то, что уже работает. Когда внешняя среда станет более предсказуемой, у компании будет более прочная платформа для следующего этапа роста. Мы ведем работу по укреплению системы. Мы выбираем формы развития, которые дают практический результат клиентам уже сейчас, а не через цикл, и одновременно готовят компанию к дальнейшему росту.

Retail.ru