Леонид Сергеев, аэропорт Пулково: «Глядя на цифры продаж, которых мы уже достигли, я не понимаю, где наш предел»

– В 2022 году у вас открылся «Магнит Косметик», ранее уже работал «Магнит Сити». Расскажите, как себя чувствуют эти проекты.

– «Магнит Сити» ­– это как раз один из чемпионов, превысивших планку по выручке в 200 тыс. рублей с квадратного метра. Если говорить о показателях на старте, то сейчас они лучше в три раза. А по отношению к магазину, который был на этом месте до него, – в 14 раз.

Проект «Магнит Косметик» оказался сложнее. Все знают, что это сочетание парфюмерии и косметики с хозяйственными товарами. А нам нужен несколько другой формат – что-то вроде «Магнит Тревел». Но компания уже дала добро на переформатирование, так что сейчас мы в стадии докрутки этого концепта.

Кроме того, возле гейтов, из которых летает шаттл в Москву, мы открыли «Магнит Go». И этот формат моментально вдвое превысил выручку предшествующей ему точки. Думаю, он также выйдет на «чемпионские» показатели. В общем, эти концепты рождаются по запросу потребителей, и очень здорово работать с такими большими компаниями, у которых есть вся ассортиментная матрица, но которые при этом достаточно гибкие, чтобы настроить ее под постоянные изменения.

– Как получается уговаривать на такие перемены?

– Можно сравнить финансовые показатели компании и ее соседей, адаптировавших свое предложение. Люди видят, что можно генерировать выручку в несколько раз больше, и ради этого стоит постараться. Более того, очень многие вещи затем можно забрать с этой экспериментальной площадки и внедрить в обычную практику. На рынке уже есть форматы, которые стартовали у нас и пошли в серию, сохранив в Пулково флагман. Нам это очень нравится.

Фото: Пулково

– В прошлом интервью вы также говорили о том, что одна из задач каждого арендатора – постоянно обновляться. Как сейчас обстоят дела в этом направлении?

– Согласно договоренности, арендаторы производят какие-то кардинальные перемены в дизайне два раза в год. Но вообще мы перевели весь аэропорт на принцип сезонов. И в рамках этих «пулковских сезонов» мы каждый квартал создаем новую атмосферу, которую подхватывают арендаторы.

Если говорить об обновлении ассортимента, то, как правило, на его проработку уходит год. Если ты за год сумел добиться высокой выручки, значит, ты угадал с ассортиментом. Остается его поддерживать и, быть может, немного «дотачивать». Кстати, еще наблюдение: в аэропорту очень высоко ценится не бренд товара, а его функционал. И в этом плане отлично заходят товары СТМ. Сейчас в ассортименте, который есть в Пулково, международные бренды составляют 15%. А 85% товаров – локального, внутрироссийского производства.

– Как часто меняются арендаторы и насколько сложно находить новые варианты бизнеса, которые могли бы заменить текущие?

– До недавнего времени у нас оставались незакрытыми определенные потребности. Дело в том, что в Пулково нарастает международный трафик, еще недавно он составлял 2,2 млн человек, сейчас – 4,2 млн человек. Если сравнивать с прошлым годом, то рост пассажиропотока в международном сегменте составил 24%. Это много. В связи с этим у нас растет спрос на еду в более премиальном сегменте, поэтому мы открыли магазин «Перекрёсток». За первый месяц работы его выручка с квадрата превысила 70 тыс. рублей.

Если говорить о пассажирах внутренних линий, то сейчас огромное количество людей летает через разные банковские программы. Поэтому совместно с Mileonair мы откроем еще один бизнес-зал. Также, скорее всего, будут еще какие-то небольшие доработки в плане вендингов. Возможно, поменяем пару брендов в ритейле – это касается небольших островных концепций.

Я считаю, что сейчас аэропорт в целом очень хорошо сбалансирован в плане предложения. Нам осталось только «докрутить» систему относительно четкости портрета пассажира и его уровня доходов. Допустим, мы знаем, что в понедельник и пятницу летают очень состоятельные люди, которые курсируют между большими корпорациями. Во вторник летит уже другая публика. И наша задача – выдавать эту информацию арендаторам максимально подробно. Не только о том, как картина меняется по дням недели, но и как она меняется в течение дня.

– Ранее вы упомянули, что доходы от парковок выросли на 50%. Расскажите подробнее, за счет чего это получилось сделать.

– Началось все с довольно смешного случая: на парковке в течение недели постоянно срабатывала сигнализация одного из автомобилей. Слышно было, в том числе, и в моем кабинете. В конце концов, мне это надоело. Я пошел в этот паркинг, посмотрел, какие машины там стоят, и понял, что нас превратили либо в салон очень дорогих автомобилей, либо используют как классную охраняемую парковку. И тогда мы решили пересмотреть подход к ценообразованию.

Фото: Пулково

У нас разные парковки: есть крытые, есть открытые, есть ближе к зданию аэропорта, есть подальше. Так что теперь те, что под крышей и под охраной, – стоят дороже. Если пассажир приехал, допустим, на каршеринге – придется встать чуть подальше. В итоге у нас появились парковки как эконом-варианта, так и премиум-сегмента. И за счет этой дифференциации нам даже удалось их реструктурировать: раньше часть была переполнена, а часть – пустовала. Сейчас распределение автомобилей абсолютно равномерное, нет пробок на въездах и выездах.

– Также вы упомянули шаттл. Предполагаем, что не все понимают, что конкретно имеется в виду под этим термином. Поделитесь деталями.

– Речь идет о программе «Аэрофлот Шаттл». Это проект, в рамках которого на самолетах Sukhoi Superjet 100 каждые 15–30 минут выполняется рейс между Москвой и Санкт-Петербургом. Мы эту программу сделали по нескольким причинам. Во-первых, данные самолеты хорошо зарекомендовали себя на дистанции около двух часов, а перелет до Москвы сейчас длится 1 час 15 минут. Во-вторых, в будущем планируется запуск высокоскоростной магистрали, которая сократит время проезда от Петербурга до Москвы по железной дороге с 4 до 2 часов. Соответственно, нам важно заложить в сознании пассажиров альтернативу, которая будет сопоставима по скорости. К тому же авиакомпании умеют регулировать цену и управлять затратами. В случае с железной дорогой, мне кажется, ситуация гораздо сложнее, учитывая то, сколько сейчас стоят, например, билеты на «Сапсан».

Соответственно, когда новая магистраль появится и будет гиперконкуренция за пассажира, мы сможем предложить конкурентный продукт, который позволит нам поддерживать трафик на текущем уровне, а также наращивать его. И уже сейчас через нас перемещаться между столицами очень удобно. Например, в программе шаттла есть система изменения маршрута онлайн: если пассажир приехал раньше, он может поменять билет и улететь раньше. Если опаздывает, то перенести вылет. Мы также выделили специальный проход для этих пассажиров – дойти до зоны посадки можно за 13–15 минут. Все заточено на скорость и бесшовность.

– Но при этом получается, что человек проводит в аэропорту меньше времени. Соответственно, меньше шансов, что он посетит магазины, чтобы купить что-либо?

– Как я говорил, у нас много бизнесового трафика – и большая его часть как раз перемещается между двумя столицами. Эти люди, как правило, летят на рабочие встречи. И поесть по прибытии они чаще всего не успевают: прыгают в такси и едут по делам. А в Пулково сейчас создано абсолютно уникальное предложение по еде, которую можно найти в магазинах и ресторанах.

И мы отмечаем, что даже при сокращенном варианте прохода в аэропорт люди теперь нередко специально приезжают заранее, чтобы воспользоваться этим сервисом. У многих есть любимые места, они уже знают, где сколько времени занимает подача блюд. Для них это своеобразное переключение. Как правило, в это время человека уже меньше беспокоят, потому что знают, что он уехал в аэропорт. Так что у пассажира есть время на себя – и, соответственно, он проводит его с нами.

– Сейчас в Пулково практически на каждом шагу встречается вода под вашим брендом. Поделитесь, как развивается эта СТМ.

– Наша задача при запуске СТМ была двойной: мы хотели дать пассажиру выбор и закрыть его основные потребности. Мы знаем, что человеку всегда нужны вода и туалет, поэтому сделали наши туалеты красивыми и уютными и поставили нашу воду ко всем арендаторам по единой цене.

Позже выяснилось, что вода может приносить очень большие деньги. И мы пошли дальше – так у нас появились футболки и кепки под брендом «Пулково». Затем мы начали выпускать батончики. Расширили ассортимент воды. В итоге сейчас этот бизнес приносит нам порядка 120–140 млн рублей, что, мягко говоря, немалые цифры. И что особенно ценно – мы можем гарантировать качество всех этих продуктов. Наши футболки, например, носят и наши сотрудники-студенты, их часто берут в подарок. Так что мы рады тому, что наш бренд развивается.

– На сегодняшний день у вас есть большая экспертиза в ритейле и общепите. Не планируете открыть, скажем, собственное кафе?

– Мы обычно говорим арендаторам так: простые дела мы можем сделать сами, а вы должны работать с творческими. Мы видим показатели продаж с квадратного метра, видим конверсию. И наша задача – создать такую атмосферу, чтобы людям хотелось работать в ней эффективно. Но забирать точки под свое управление мы не планируем, нам хватает бизнес-зала.

Единственное, с чем мы наверняка будем помогать, – это снабжение персоналом в высокий сезон. Более того, мы сейчас работаем над тем, чтобы организовать международное студенческое движение. Хотим привлечь на работу молодежь из Белоруссии, Узбекистана и Казахстана, чтобы продвигать нашу корпоративную культуру гостеприимства и качества обслуживания на международном уровне.

– Говоря о международном уровне, невозможно не затронуть тему Duty Free. Как за последние три года изменилась эта зона, насколько она популярна у покупателей?

– Собственник компании RegStaer, которая отвечает за эту зону, – абсолютно уникальный человек. Еще во время ковида он инвестировал огромное количество средств и полностью ее переделал. Сейчас Duty Free в Пулково очень лаконична, и, несмотря на снижение трафика, показывает очень хорошие продажи. Более того, поставки не остановились. Все, что продается там, – оригинальное. Возможно, цена чуть выше, чем данный товар стоит, например, в Париже. Но до Парижа сейчас еще нужно долететь на нескольких перекладных. Так что мы этим партнерством довольны.

Фото: Пулково

– В Пулково планируется строительство второй очереди аэропорта. Расскажите, на какой стадии сейчас этот проект.

– Говорить о развитии на таком уровне стало возможно благодаря нашим акционерам и администрации города. Обычно в аэропорту все, что касается перрона, взлетно-посадочных полос, относится к государству. Коммерсанты управляют терминалом и парковками. Мы работаем по модели государственно-частного партнерства: все это собрано в единый центр и выдано консорциуму акционеров. К слову, капитализация активов под управлением наших акционеров сейчас составляет 2,4 трлн долларов, они контролируют 38% мировой добычи нефти и газа.

Так вот, сейчас пассажиропоток в терминале внутренних рейсов превысил лимит, который он может обслуживать. И мы должны построить дополнительный терминал или, как мы говорим, галерею. Естественно, к ней нужен перрон, также нужно переделать определенную инфраструктуру. Когда международный трафик превысит 7 млн пассажиров, а это может случиться на горизонте 3–4 лет, нужно будет построить такую же галерею в терминале международных рейсов. А если мы превысим цифру 24–25 млн клиентов, нужно будет построить рядом с основным терминалом еще один такой же.

На сегодняшний день проектирование галереи для внутренних рейсов уже закончено. Общая сумма инвестиций составит примерно 141 млрд рублей. И, конечно, город в этом плане нас очень сильно поддерживает: сейчас к аэропорту прокладывается метро. Это еще порядка 100 млрд рублей.

– Как много площадей может добавиться для ритейла?

– Галерея основную роль будет играть в сезон, который длится всего три месяца. Поэтому, скорее всего, там будут те арендаторы, которые у нас уже работают. Они просто перейдут туда с какими-то новыми концептами.

– Если говорить о потребителе, у вас довольно много регулярно возвращающихся людей. Не думали о создании какой-то отдельной программы лояльности?

– Мы несколько раз поднимали эту тему: нужна ли такая программа, как ее внедрять. Но вот в чем дело: на мой взгляд, программа лояльности в аэропорту при трафике менее 30–35 млн пассажиров не особо работает.

К тому же у нас есть правило: цена любого товара у арендатора не должна превышать стоимость такого же товара в городе более чем на 10–15%. И мы за этим следим, потому что иначе не будет оборота и конверсии. Так что в этом смысле карта лояльности не особо нужна, у нас и так нормальные цены. К тому же программы лояльности, по большому счету, конкурируют за пассажира. Но у нас такой цели нет, все договоренности с арендаторами заключены по справедливости, и в дополнительных стимулах нет необходимости. Но, думаю, когда наш трафик приблизится к показателю 30–35 млн пассажиров, мы о программе лояльности наверняка задумаемся еще раз.

Фото: Пулково

– Насколько я знаю, вы перешли на «1С:ERP» с системы SAP. Как прошло внедрение? Какие изменения в повседневной работе и процессах принятия решений произошли после перехода на «1С:ERP»?

Мы рассматривали этот проект как очень амбициозный – важно было реализовать его в кратчайшие сроки. У меня есть опыт перехода на ERP, и обычно такие проекты занимают два–три года. Вместе с командой IBS мы реализовали проект за полтора года — считаю, это очень интересная задача, с которой мы справились. Мы планировали автоматизировать финансовые процессы, биллинговую систему, которая создавалась для аэропорта с нуля, и решение полностью оправдало наши ожидания.

В рамках проекта мы автоматизировали управление бюджетированием и последующую отчетность по CAPEX и полностью перестроили систему казначейства. При этом некоторая часть процессов была перенесена в новую систему без принципиальных изменений, а часть – доавтоматизирована. Так, например, раньше мы создавали платежные поручения в SAP, выгружали их в банк-клиент, где уже происходила дальнейшая настройка. Сейчас все это выполняется в «1С:ERP» — полный цикл. Это позволило значительно сократить трудозатраты в казначействе и полностью автоматизировать валютный контроль, чего раньше не было.

Нам особенно важно было автоматизировать казначейство, где раньше было много ручной работы — и эту задачу мы закрыли. Кроме того, мы включили в проект производственные подразделения, которые ранее не были автоматизированы, например, бизнес-залы, где теперь коллеги полностью работают в 1С.

Все, что мы запрашивали в проекте, реализовано. При этом мы уже видим перспективу дальнейшего развития — остались процессы, которые не вошли в первоначальный контур, но имеют высокий потенциал для автоматизации. Архитектура 1С к этому располагает.

С нами работает сильная команда из IBS, при этом в рамках проекта у нас сформировались собственные компетенции: у коллег из IT-департамента есть свои архитекторы, разработчики, аналитики, которые готовы формировать ТЗ для разработок. Уже сейчас сформировано более 50 технических заданий на доработки от внутренних команд. И это не проблема — напротив, это хороший признак. Интерфейс 1С оказался более гибким и дружелюбным, чем в SAP, и это мотивирует пользователей активнее предлагать улучшения и двигаться в сторону полной автоматизации.

В рамках развития данной системы мы будем переходить на налоговый мониторинг с использованием продуктов на базе 1С. 

– Какова стратегия развития компании на ближайшие несколько лет?

– Основной составляющей нашей работы остается пассажир и, как следствие, трафик. Хотелось бы, чтобы он сохранился на текущем уровне либо прирастал. Мы видим, что международный сегмент уже растет. Несмотря на все происходящее, Россию хотят посещать люди с Ближнего Востока, из Китая, также подтягивается Индия. Естественно, на это мы должны ответить новыми концептами. И плюс – поддерживать культуру гостеприимства, какая обычно бывает во время Олимпиады, чемпионата мира по футболу или, например, в Диснейленде. И обязательно вложить в нее много человеческого фактора.

Поэтому еще одна актуальная задача – увеличить количество молодежи в штате. Возможно, мы даже перейдем в категорию «студенческий аэропорт», у нас для этого уже есть работающие программы с наставниками, которые затем могут забрать подопечных студентов в штат.

Вообще, сейчас много говорят о человекоцентричности – и она у нас уже реализована. Теперь нам нужно стать вселенной, куда будут стараться попасть все – либо в качестве пассажира, либо в качестве сотрудника компании.

Посмотрите видеозапись интервью с Леонидом Сергеевым в медиацентре Retail.ru

Материал создан на Russian Retail Show 2025 в рамках #МедиацентрRetail, который работал при поддержке наших партнеров: фирмы «1С», Open Group и «Сервис Плюс». Благодарим за сотрудничество!

Retail.ru