Игорь Козулин, «Командор»: «Рассчитываем стать номером один для сибиряков в готовой еде»

– Как торговая сеть «Командор» выживает в окружении крупных федеральных игроков?

– Наша сила – в продуктовой экспертизе. Среди конкурентных преимуществ: пекарня (мы открываем магазины как с пекарнями полного цикла, так и с допекайками), овощи, фрукты, молочка. 35% продуктов местного производства на полках позволяют отстраиваться от конкурентов за счет уникальности ассортимента. Кроме того, у нас есть собственное производство, в следующем году мы открываем новый завод. Мы не привязаны к решениям центрального офиса в Москве, поэтому быстро принимаем решения по ассортименту, качеству и цене.

– Как изменились покупательские предпочтения за последний год? Какие тренды вы бы выделили?

– Я выделю несколько основных трендов. Первый – готовая еда. В Сибири это уже тоже стало заметно, хотя темп роста категории пока не такой большой, как в западной части России. Причина в том, что досуговая составляющая ресторанов стала дороже: в Москве один приход в ресторан – 3–4 тыс. рублей. Молодым людям и семьям сложно ходить в рестораны так часто, как раньше, поэтому ресторан заменяет качественная готовая еда. Второй тренд – онлайн. В западной части России доля онлайна около 30%, в Сибири – 10%, но темпы роста высокие: мы приросли примерно на 50% к прошлому году. Люди покупают базовую корзину у дома, а дополнительные товары, тот же нон-фуд, – онлайн. Еще один важный тренд – рост интереса к СТМ и более осознанное потребление. Покупатель стал избирательным: он ходит в 5–6 магазинов около дома и может выбирать овощи и фрукты в одном, хлеб – в пекарне, бытовую химию – в третьем магазине и т.д. Отношение к СТМ тоже изменилось: если раньше к ним относились как к некачественным аналогам, то сейчас растут и знание бренда СТМ и лояльность к нему.

– Как изменился средний чек в ваших форматах?

– Средний чек по компании – около 700 рублей. Он вырос в том числе из-за инфляции. В «Командоре» – примерно 600 рублей. В дискаунтере «Хороший» – 600–650 рублей. Это может показаться парадоксальным, но там чек немного выше, чем в «Командоре». В гипермаркете «Аллея» – около 1100–1200 рублей: там больше ассортимент и объем покупок. В онлайне чек примерно в два раза выше, чем по компании, – около 2300–2500 рублей.

Гипермаркет «Аллея», фото: "Командор»

– Что вы думаете об инициативах ограничить долю федеральных сетей и квотировать полку для местных производителей?

– С 1 марта 2027 года будет квотирование полки для федеральных игроков: они должны 50% полки отдавать местным производителям. Следующий шаг – квотирование федеральных игроков на локальном уровне, где преимущество получают локальные производители. Но здесь палка о двух концах. Если у производителя есть так называемая прописка и он входит на полку просто потому, что лицензирован, у него нет рычагов для прогресса: он не борется за полку, за цену, за качество. Большие бренды конкурируют по логистике, качеству, цене. Например, поставки должны быть ежедневными в 500 магазинов – это непросто для маленького производства. Нужно постоянно следить за качеством и ценой. Поэтому к этому вопросу нужно подходить очень постепенно.

– Как чувствует себя онлайн в «Командоре»? Насколько он прибылен?

– Доля онлайна – примерно 3–5%, она зависит от формата. Самая большая доля – в «Аллее»: там высокий средний чек, больше ассортимента. Если говорить о прибыльности, то в супермаркете у дома показатели положительные: высокий чек, меньше отдаешь на комиссию агрегаторам и сборку. В дискаунтере ситуация сложнее: маржа маленькая, нужно ухищряться, чтобы сохранять положительную EBITDA.

– Какую долю занимают собственное производство и готовая еда?

– Каждый третий чек в 2026 году содержит готовую еду нашего собственного производства. Доля собственного производства – около 11%, доля готовой еды – около 17%. Это наш драйвер, заложенный в стратегии. Мы рассчитываем стать номером один для выбора сибиряков в готовой еде. В следующем году построим большой завод, который будет оснащен современным оборудованием. Мы кратно нарастим долю обеспечения своих магазинов и будем думать о внешних продажах.

Гипермаркет «Аллея», фото: "Командор»

– Как выстраиваете работу с местными производителями? Есть ли коллаборации?

– Мы работаем по принципу 4М: мы местные, к нам ходит местный клиент, в магазинах работают местные сотрудники, мы работаем с местными поставщиками. Многие поставщики выросли вместе с нами. Например, компания Delsi вышла из Красноярска на федеральный уровень. Мы хотим, чтобы деньги, которые люди тратят в наших магазинах, оставались в регионе и шли на дороги, инфраструктуру. Что касается коллабораций, в Сибири это пока не так ярко выражено, но мы пробуем. У нас будет большая коллаборация в рамках готовой еды с местной HoReCa – пока не буду раскрывать детали, но это будет, надеюсь, сильный проект.

– Какие технологии вы внедряете? Что не прижилось так, как ожидалось?

– Вся диджитализация имеет утилитарный характер. Электронные ценники дали самый крутой бизнес-показатель – производительность: сотрудникам не нужно менять ценники, печатать их, тратить бумагу. С одной кнопки можно поменять все ценники в магазине. Второй момент – нехватка людей на низкоквалифицированный труд. Мы вынуждены внедрять роботов, в том числе мойщиков-уборщиков. Роботы-промоутеры-котики нравятся покупателям и детям: с ними можно коммуницировать, их можно погладить. На робота можно положить товар: эффективность SKU в точке с роботами выше, чем в сопоставимом магазине без роботов. Стоит это дорого, окупаемость – примерно от года, но это уже данность. Не «выстрелил» так, как хотелось, сервис «Копилка Pay»: люди привязывают карту к приложению и платят, не доставая телефон или карту. Но СБП не дает кешбэк, а люди считают деньги и ищут выгоду. Поэтому чаще оплачивают прикладыванием карты. Мы оставили «Копилка Pay» как один из способов оплаты, транзакции идут, но такого вала, как хотелось, нет.

– Какова роль маркетинга в региональной сети?

– Мы не можем похвастаться такими бюджетами, как федеральные компании. Поэтому концентрируемся на инструментах, которые реально работают. Большую охватную рекламу делать невыгодно. Маркетинговый микс сосредоточен на инструментах с максимальным эффектом. В первую очередь это онлайн: там мы зарабатываем EBITDA, так нужную компании для роста, и делаем опыт мультиканальным. Классику любим – ТВ, наружку, радио, – но не можем похвастаться объемами. В этом году мы перезапустили пиар-службу. В Красноярске и регионах присутствия много событий: там мы формируем большую часть товарооборота. Этими мероприятиями компенсируем отсутствие охвата в наружной рекламе, на ТВ и радио. Они стоят дешевле, их больше, и мы создаем эффект присутствия.

– Какие планы до конца года и на следующий год?

– Первое – экспансия в регионах присутствия. Мы не идем дальше тех регионов, где уже есть, хотим развиваться на земле, где сильны. Где-то мы номер один, где-то номер два, где-то отстаем. Например, в Кемерово очень много игроков, плотность ритейла выше, чем в Питере. Мы открываем примерно 30–40 магазинов в год и сохраним этот темп на следующий год. До конца года откроем оставшуюся часть магазинов по всем направлениям: дискаунтеры, супермаркеты и «Аллею». В следующем году открываем новый завод по готовой еде, скорее всего, в первом квартале. Он будет большой, поэтому сможем работать и на себя, и на продажу. Хотим сильно заявить о себе как о лидере в готовой еде. Также запустили retail media – это мейнстрим. Сейчас решаем технические вопросы, а в следующем году хотим выйти на монетизацию. Еще один драйвер – производительность: мы растем, возможно, не так быстро, как хотим, но внутри компании оптимизируем бизнес-процессы и последовательно повышаем производительность труда.