Александр Подольчак, Metro: «Более 200 тысяч тренинг-часов компания предоставляет сотрудникам каждый год»

– В Metro HR-дивизион носит название People & Culture («Люди и культура»). Какие смыслы в компании вкладывают в это сочетание?

– В Metro дивизион People & Culture – это партнерская функция бизнеса, которая поддерживает общую стратегию компании, быстро реагирует на все происходящее внутри и вовне, а часто играет и на опережение. Название отражает то, как мы это делаем, – через людей, основной актив компании, и через культуру, которая как цемент связывает все кирпичики организации вместе. Те, кто называет себя People & Culture, должны целенаправленно работать с сотрудниками компании, развивать их и поддерживать внутреннюю культуру компании.

– Полтора года назад Metro обновила свое EVP (Employee Value Proposition) – ценностное предложение работодателя, которое теперь активно использует во внешних и внутренних коммуникациях. Что включает обновленное EVP Metro?

– Во-первых, то, что мы крупная международная компания с соответствующей корпоративной культурой. Во-вторых, мы – растущий бизнес с уникальной бизнес-моделью: мы работаем как с B2B-клиентами (сегмент HoReCa и магазины у дома), так и с розничными B2C-клиентами. Эта специфика делает работу интересной и дает много возможностей, чтобы расти и развиваться в разных направлениях. В-третьих, компания много инвестирует в обучение и развитие.

Мне трудно назвать еще какие-то индустрии и отрасли, которые дают такие же возможности социального лифта, как торговля. Пожалуй, только тут рядовой сотрудник может сделать впечатляющую карьеру менеджера достаточно быстро. В банковском секторе люди так не растут – это точно.

А вообще, правильно сформулированное EVP работает как на внешних кандидатов, так и на сотрудников внутри компании, которые в своей повседневной жизни часто не задумываются, что предоставляет им компания. Как раз EVP помогает время от времени сфокусироваться на этом и осознать, почему мы продолжаем работать именно здесь.

– Да, давайте поговорим о найме и удержании сотрудников. Metro ощущает на себе дефицит кадров?

– Безусловно, его испытывают все компании. По разным оценкам, экономике не хватает от 1,5 до 2,5 млн человек трудоспособного населения. Это ведет к рекордно низкой безработице 2,2%, что в свою очередь провоцирует рост зарплат, который никак не связан с ростом производительности. И это тоже создает сильное давление на бизнес. Опять же, по статистике, именно торговля является одной из самых недоукомплектованных персоналом отраслей. Мы это ощущаем на себе в полной мере. Поэтому в центре внимания нашей работы и в 2025-м, и в 2026 годах – удержание и развитие сотрудников. Удержание, безусловно, предполагает достойную компенсацию. И мы стараемся, чтобы наши зарплаты были конкурентоспособны, ориентируемся на медиану рынка. Но Metro – торговая компания, в большей степени оптовая, это низкомаржинальный бизнес. Поэтому мы никогда не станем чемпионами по зарплатам.

Зато мы предлагаем интересную работу, возможности для обучения, профессионального развития и, как следствие, карьерного роста. Мы инвестируем в развитие наших менеджеров. А от того, насколько у менеджера развиты управленческие компетенции, насколько он профессионален, от его лидерских качеств во многом зависит атмосфера в команде. И эта атмосфера дорогого стоит. Часто, если человеку предлагают другое место с зарплатой выше на 15%, но при этом непонятно, что ему там придется делать, с кем работать, как все будет, – многие десять раз подумают, стоит ли менять стабильную работу и сплоченную команду.

– Каков в Metro уровень текучести персонала?

– В 1,5–2 раза ниже, чем в среднем по отрасли. Средний стаж работы сотрудников у нас – семь лет. Для любой сферы это немало, а для торговли в особенности. При этом каждый третий сотрудник работает в компании более десяти лет, а среди них много тех, кто вместе с нами 15 и 20 лет. И мы очень ценим такую лояльность компании.

– В каких подразделениях больше всего не хватает людей?

– Нехватка чувствуется во всех подразделениях, но особенно остро – в торговых центрах. Можно сказать, в экономике идет борьба за линейный персонал.

– При этом торговые центры Metro – это, как правило, удаленные от массивных жилых районов объекты, куда сотрудникам нужно специально приезжать, и это, несомненно, усложняет вашу работу. Как удерживать персонал ТЦ?

– Есть несколько направлений работы. Прежде всего, это возможности обучения и развития, которые люди ценят. Мы поддерживаем кросс-функциональные переходы, когда человек может попробовать поработать в разных сферах.

При желании, любой сотрудник торгового центра может найти новую работу за один день, тем более что опыт работы в Metro ценится на рынке. И, конечно, время от времени они получают предложения от других компаний. Но большиство из них все же предпочитают остаться с нами, делают выбор в нашу пользу, а значит, есть что-то в нашей компании, что заставляет держаться за нее.

Внутренний книжный клуб Metro со временем перерос в видеоподкаст «За полкой», который сейчас доступен также внешним аудиториям на различных платформах. Гостями подкаста становятся писатели (на первом фото – с Максимом Ильяховым), ученые, эксперты из разных областей, бизнесмены и, конечно же, сотрудники Metro, которые рассуждают о книгах и развитии в работе и в жизни. Фото: Metro

– Как выстраиваете процессы найма, учитывая, что соискателей на рынке в принципе не становится больше?

– Сейчас рынок труда – это на 100% рынок кандидата. Поэтому в первую очередь важны эффективность процесса рекрутмента и скорость. В условиях, когда соискатель может найти работу за час, даже не выходя из дома, выигрывает тот работодатель, который сделал предложение первым. Поэтому в последние несколько лет мы внедрили ряд важных изменений.

Поскольку весь рекрутмент полностью перешел в онлайн, стало критично, как выглядит и как звучит наше предложение, где оно размещено, как мы представлены на работных сайтах, насколько качественно сделан лэндинг, насколько привлекателен наш карьерный сайт. Эту работу не сделать на уровне торгового центра, и мы создали централизованный рекрутмент.

Уже довольно давно мы внедрили ATS-систему, через которую происходит процесс рекрутинга и общение с кандидатами. Помогают чат-боты, BI-системы – для аналитики. Мы уже, как маркетологи, анализируем каждый этап воронки рекрутмента и думаем, как эффективнее вовлекать в нее кандидатов и повышать конверсию. А с другой стороны, мы проводим тщательный отбор. Да, рынок тяжелый, но это не значит, что мы готовы брать кого угодно. Если говорить о менеджерах или экспертах, то мы многое проверяем – компетенции, релевантный опыт, мотивацию, culture fit – насколько человек соответствует культуре компании. Проводим многоступенчатые интервью, нумерические тесты, ассессменты, чтобы не ошибиться и сделать правильный выбор.

– Как в Metro организована адаптация новых сотрудников?

– Адаптация не менее важна, чем качественный подбор. Metro работает на рынках B2B и B2C, и из-за этого наши внутренние бизнес-процессы довольно сложны. Поскольку критически важно, чтобы человек успешно интегрировался, мы делаем процесс его погружения в специфику компании максимально плавным. Любого кандидата мы стараемся познакомить с особенностями работы компании и его будущими обязанностями максимально полно, чтобы он хорошо и детально представлял, куда идет.

После найма происходит онбординг – это четкий структурированный процесс. Например, в торговых центрах он занимает несколько недель, в течение которых сотрудник проходит много разных тренингов, с ним работает наставник из числа более опытных коллег. Если говорить про отдел продаж, то торговыми представителями занимаются специальные sales-коучи, которые выезжают с новичками в поля, знакомят с работой и с клиентами.

Но первые несколько недель – это формальная продолжительность процесса адаптации.

И мы видим это по цифрам. Максимальный уровень текучести – у сотрудников первого года работы. Те, кто проходит этот порог, статистически остаются с нами надолго.

– Наставничество требует ресурсов и от компании, и от сотрудников.

– Да, мы рассматриваем наставничество именно как инвестицию в сотрудника, потому что первые недели и месяцы работы в компании – критически важный этап. Это того стоит. И мы поощряем наставников.

– Можно ли в Metro построить карьеру?

– Metro – это действительно хорошая компания для роста. Среди тех, кто работает в компании десять и более лет, многие сделали впечатляющие управленческие карьеры.

Система роста Metro складывается из трех элементов.

Первый – открытая публикация вакансий внутри компании. Каждый сотрудник, который чувствует в себе силы и желание, может принять участие в конкурсе на вакантную должность.

Второй – специальные программы обучения на должности управляющих и заместителей управляющих торговых центров, менеджеров по продажам. Отбор на эти программы является открытым, и любой сотрудник, который чувствует в себе потенциал, может откликнуться. Кого-то выдвигают руководители. Это очень обширные и разносторонние программы продолжительностью от 9 до 12 месяцев, которые включают тренинги, проектную работу, общение с более опытными коллегами и многое другое. Они позволяют людям получить знания и навыки, необходимые для новых позиций. И 90% сотрудников, которые их проходят, впоследствии назначаются на соответствующие должности.

Третий элемент называется Talent Review. Это процедура, когда менеджеры оценивают своих сотрудников, результаты их работы за год, потенциал к дальнейшему росту. Сначала менеджеры делают это внутри своих команд, а потом собираются вместе на калибровочную сессию и рассказывают друг другу про свои команды, как они оценили сотрудников и почему. Это позволяет откалибровать оценки по единым критериям. Такие сессии проходят на каждом уровне, и в результате создается представление о пуле людей с потенциалом, которых мы готовы двигать дальше. В рамках компании это занимает довольно много времени, но мы также рассматриваем это как инвестицию.

– Какую долю сотрудников вы обучаете на постоянной основе?

– Ну, вообще, в разной степени, но всех. И внешняя среда, и внутренние изменения заставляют нас это делать.

Новые бизнес-процессы требуют новых навыков, а значит – нового обучения. Например, рядовые сотрудники торгового зала раньше работали, выполняя поручения своего руководителя, а теперь каждый из них имеет гаджет под названием «таскер», на который приходят рабочие задания из разных отделов.

Metro отличается от других торговых компаний широтой ассортимента – у нас 30 тысяч SKU, и торговым представителям непросто с этим работать. Поэтому их рабочая система, которая позволяет отслеживать историю взаимодействия с клиентами, их потребности, постоянно совершенствуется. Это тоже требует частого обучения.

А если говорить про лидерские качества, то такое обучение невозможно закончить в принципе – это путешествие длиною в жизнь.

Отдел People & Culture в этом процессе выступает агрегатором, методологом, фасилитатором, но сами знания коллегам передают профессионалы в своей сфере.

– Как со временем меняются форматы обучения?

– Мы используем самые разные форматы обучения – тренинги в классе, онлайн-программы, e-learning, коучинг. Все наши программы обновляются каждый год, чтобы отражать новую актуальную информацию.

У нас есть корпоративный университет House of Learning в штаб-квартире, созданные им программы обучения мы переводим и адаптируем под себя. Какие-то тренинги мы покупаем у внешних провайдеров, но большинство программ разрабатываем и создаем сами.

Больше никто не хочет (или не может) читать 80-страничную инструкцию или смотреть пятичасовой онлайн-курс. Все это перетекает в формат коротких, пяти-десятиминутных видео, которые можно посмотреть в любое удобное время на своем телефоне.

Более 1200 сотрудников Metro вовлечены во внутренние клубы по интересам. За 2025 год в компании выстроили экосистему, состоящую из 11 клубов – от футбола до зооволонтерства. Сотрудники-амбассадоры организовали более 300 мероприятий во всех клубах. Фото: Metro

– Каким проектам в 2025 году вы уделяли особое внимание? На чем сфокусируетесь в 2026 году?

– Работа с персоналом – достаточно процессная функция, многие активности происходят постоянно или c определенной периодичностью: рекрутмент, адаптация, обучение и развитие, поставновка целей и оценка результатов работы сотрудников, планирование преемственности и так далее. Каждый из этих процессов все время совершенствуется и становится все более технологичным. Из крупных проектов могу выделить два.

Первый – переход на кадровый электронный документооборот, при котором все связанные с работой сотрудников документы переводятся в электронный вид. КЭДО экономит очень много времени всем участникам процесса: работнику, его руководителю, менеджеру по работе с персоналом, – ведь заявления, справки, приказы можно оформлять в своем смартфоне, нажав несколько кнопок. Проект потребовал очень большой подготовительной работы. Мы начали внедрять эту систему в мае 2025 года, и за последующие три-четыре месяца перевели 95% сотрудников компании на КЭДО.

Второй большой и важный проект – перевод на локальные платформы других HR-процессов: управление талантами, системы обучения, разнообразных опросов сотрудников. Это пришлось сделать из-за санкций, запрещающих западным ИТ-вендорам предоставлять программное обеспечение российским компаниям. Найти такие решения, подходящие Metro в России с десятью тысячами сотрудников, оказалось нелегко. Пришлось выбирать максимально подходящие нам решения из имеющихся на рынке и докручивать под себя.

В 2026 году мы продолжим проекты, направленные на повышение продуктивности работы и на то, чтобы опыт каждого сотрудника в компании (employee journey) с каждым годом становился все лучше.

Анастасия Агеенкова, Retail.ru