Баннер ФЗ-54
23 сентября 2017, 00:00 3428 просмотров

Элияху Голдратт: «Здравый смысл ни к чему не надо адаптировать»

 

Приходится ли вам модифицировать ТОС в зависимости от компании и продукта?

Если компания производит физический продукт, то мы уже имели дело с этим тысячу раз и знаем, где искать причины неправильной работы с ограничениями. Вы даже не представляете, насколько все повторяется. А если мы все же сталкиваемся с чем-то новым, то используем мыслительные процессы.

А если это, допустим, консалтинг?

 Компании, которые работают в сфере услуг,– это немного другое. Ведь любые изменения с физическими материалами и конечными продуктами дают заведомо больший и явный эффект, чем работа по улучшению, например, консалтинговой или креативной деятельности. Поэтому мое обещание нарастить прибыль компании до уровня ее текущего оборота за четыре года в первую очередь относится к производственным и торговым, а не сервисным и консалтинговым компаниям.

А страновая специфика при внедрении ТОС не сказывается?

Логика и причинно-следственные связи везде одинаковые. Здравый смысл ни к чему не надо адаптировать.

Почему же ТОС не обрела такой же популярности в такие же рекордные сроки, как BSC или Lean manufacturing?

Это смена парадигмы. Не стоит недооценивать страх перед кардинальными переменами мышления. Смысл сокращения запасов или избавления от потерь всем интуитивно понятен. Идея свести глобальные цели компании к конкретным измеримым задачам и показателям также возражений не вызывает. А вот если сказать менеджерам, что иногда ресурсу лучше простаивать, чем безостановочно работать,– вряд ли к этому отнесутся с пониманием.

Допустим, компания хорошо поработала с ограничениями и повысила эффективность своей работы. А что делать с высвободившимися ресурсами, в том числе людскими?

Если компания в результате изменения может производить тот же объем продукции с меньшим количеством работников и оборудования, то менеджмент, как правило, рассуждает так: у вас в отделе избыток персонала, надо сокращать. И что выходит? Что именно люди, которые существенно улучшили свою работу, и попадают под сокращение? Сомнительное вознаграждение. Вот почему вторую книгу я посвятил вопросам того, как открыть рынки. Если ограничение находится вне компании, это не значит, что его нельзя преодолеть.

журнал «Секрет фирмы»
Поделиться публикацией:
Что пришлось изменить в сети, чтобы она продолжала...
5253
Как обмен информацией принес выгоду ритейлеру и по...
1319
О запуске нового розничного проекта HomeMarket
1719
Андрей Филимонов, ГК «Лето», о том, от чего зависи...
2397
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
2403
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
5844
Опыт использования системы Jungheinrich ISM Online...
575
Как запускался новый офлайн-магазин и как тестиров...
760

 

Приходится ли вам модифицировать ТОС в зависимости от компании и продукта?

Если компания производит физический продукт, то мы уже имели дело с этим тысячу раз и знаем, где искать причины неправильной работы с ограничениями. Вы даже не представляете, насколько все повторяется. А если мы все же сталкиваемся с чем-то новым, то используем мыслительные процессы.

А если это, допустим, консалтинг?

 Компании, которые работают в сфере услуг,– это немного другое. Ведь любые изменения с физическими материалами и конечными продуктами дают заведомо больший и явный эффект, чем работа по улучшению, например, консалтинговой или креативной деятельности. Поэтому мое обещание нарастить прибыль компании до уровня ее текущего оборота за четыре года в первую очередь относится к производственным и торговым, а не сервисным и консалтинговым компаниям.

А страновая специфика при внедрении ТОС не сказывается?

Логика и причинно-следственные связи везде одинаковые. Здравый смысл ни к чему не надо адаптировать.

Почему же ТОС не обрела такой же популярности в такие же рекордные сроки, как BSC или Lean manufacturing?

Это смена парадигмы. Не стоит недооценивать страх перед кардинальными переменами мышления. Смысл сокращения запасов или избавления от потерь всем интуитивно понятен. Идея свести глобальные цели компании к конкретным измеримым задачам и показателям также возражений не вызывает. А вот если сказать менеджерам, что иногда ресурсу лучше простаивать, чем безостановочно работать,– вряд ли к этому отнесутся с пониманием.

Допустим, компания хорошо поработала с ограничениями и повысила эффективность своей работы. А что делать с высвободившимися ресурсами, в том числе людскими?

Если компания в результате изменения может производить тот же объем продукции с меньшим количеством работников и оборудования, то менеджмент, как правило, рассуждает так: у вас в отделе избыток персонала, надо сокращать. И что выходит? Что именно люди, которые существенно улучшили свою работу, и попадают под сокращение? Сомнительное вознаграждение. Вот почему вторую книгу я посвятил вопросам того, как открыть рынки. Если ограничение находится вне компании, это не значит, что его нельзя преодолеть.

журнал «Секрет фирмы»
Элияху Голдратт: «Здравый смысл ни к чему не надо адаптировать»Элия Голдратт, цель, бизнес, процессы, результат, эффективность, оптимизация
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Элияху Голдратт: «Здравый смысл ни к чему не надо адаптировать»
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/71108/2017-09-23