Баннер ФЗ-54
20 декабря 2005, 23:00 7469 просмотров

Сергей Бобриков, генеральный директор «Комуса»: «Сегмент канцелярской розницы переживает сегодня период «депрессии» и неуклонно сокращается»

© Артем Казаков, Компания / Retail.Ru , 09.11.2005 

Компания «Комус», созданная в самый разгар перестройки, сегодня является лидером отечественного рынка товаров для офиса и школы. От коллег по канцелярскому цеху она отличается широтой географического охвата и умением продавать рядовым покупателям в магазинах товары по более низкой цене, чем иным оптовикам. На вопросы посетителей сайта «Ко» (www.ko.ru) отвечает генеральный директор «Комуса» Сергей Бобриков.

Канцелярские принадлежности относятся к той категории вещей, наличия которых никто не замечает. Однако стоит снабженцам не вовремя их заказать, как в офисе начинается мини-революция под лозунгом «В таких условиях совершенно невозможно работать!» По данным консалтинговой компании «Амико», объем российского рынка канцтоваров в 2005 году оценивается в $1,2 – 1,5 млрд. Национальный канцелярский альянс (НКА) приводит еще более оптимистичные оценки. Согласно его информации, уже в прошлом году объем этого рынка превысил $1,5 млрд, а темпы его роста составляют минимум 20% в год. То есть в нынешнем году, по прогнозу НКА, он может вырасти до $1,8 млрд.

Российская канцелярская отрасль сильно консолидирована. Так, в 2003 году на пятерку крупнейших игроков приходилась почти половина всего рынка, а в 2004-м – около 53% (см. график). Конечно, до сорокамиллиардного американского рынка России пока далеко. Но если обещанные НКА темпы роста не снизятся, то уже в ближайшие годы мы смело сможем называться не только самой читающей, но и самой пишущей страной.

Ирина: Сегодня уже 80% канцелярской продукции производится в Азии, доля внутреннего производства неуклонно снижается. Насколько в этой связи соответствует грядущее вступление России в ВТО интересам национального канцелярского рынка?

– Я противник вступления России в ВТО, поскольку это может ускорить процесс деградации экономики, национального потребительского рынка, производства во многих отраслях. Произойдет резкое сокращение рыночной доли отечественных компаний. Страна превратится в большой восточный рынок сбыта западного и китайского ширпотреба отверточной сборки и в опытный полигон для транснациональных корпораций. Для развивающихся стран типа Мексики это не так уж плохо, для них это путь вверх. Для страны с лидерскими амбициями и с большим национальным производственным потенциалом такой путь – признание ее руководством своих никудышных менеджерских качеств. Вступление в ВТО сделает российскую экономику еще более «экспортно ориентированной», что в конечном счете приведет к ее разрушению. Что касается канцелярского рынка, то существенных изменений от вступления в ВТО на нем не предвидится. На сегодняшний день большая часть канцелярской продукции, действительно, поступает из Азии. Россиийское производство работает на небольшие рыночные ниши – те, где это экономически целесообразно. Однако обычная ситуация выглядит следующим образом: нам поставляют уже готовый товар, произведенный за рубежом (преимущественно в Азии) из нашего же сырья. В этом нет ничего удивительного, подобная глобализация наблюдается во многих отраслях производства. Мировой потребительский рынок обречен на тотальное азиатское господство. Причем качество изготавливаемого на Востоке товара быстро растет. А меньшие производственные издержки положительно сказываются на себестоимости товара. К примеру, средняя заработная плата в Китае в 10 раз меньше, чем в России. В целом все это даже неплохо с точки зрения международного разделения труда.

Роман: В уходящем году в «Комусе» прошла большая реструктуризация. С какой целью она проводилась?

– Я много раз сам пытался найти причины, которые спровоцировали все эти изменения. Многократно перепроверял направление реструктуризации, консультировался со своими коллегами. В итоге я понял, что все предпринятые шаги оказались верными. Реорганизация системы управления компанией связана с ее развитием. В предыдущей ее структуре было много стихийности, которая допускала как дублирование функций, так и существование совершенно не закрытых направлений. Если в 1990-е годы это не являлось проблемой, потому что рынок был довольно свободен и не структурирован, то в новом веке сложная непрозрачная структура с пересекающимися функциями и жестким единым централизованным руководством стала тормозить рост нашей компании.

Мы навели в управленческой структуре порядок и тем самым решили одну из своих главных задач – повысили прозрачность и качество менеджмента. У нас изменились уровни прохождения управленческих решений по делегированию полномочий. Вопросами оптимизации системы управления мы начали заниматься два года назад. Изначально была избрана модель корпорации – руководство компанией переходило к дивизионам и департаментам при сохранении прежней структуры собственности и единого центра принятия стратегических решений, которым являлся собственник. Благодаря этой модели дивизионы стали центрами прибыли, а департаменты – структурами, которые обслуживают оставшиеся централизованные функции компании (финансы, контроль над выполнением планов, подбор персонала), а также несут ряд дополнительный нагрузок, связанных с обслуживанием дивизионов. По сути, департаменты являлись их «подрядчиками». Сегодня мы вошли в новый этап управленческой реформы, которая изменила наше первоначальное видение. Основная причина связана с просчетами в необходимых темпах реструктуризации и глубиной требующихся преобразований. Желание все и сразу поменять было слишком поспешным.

Мы предполагали, что на базе имеющихся направлений можно будет создать вполне самостоятельные бизнес-единицы. Однако здесь мы перестарались с их количеством и самостоятельностью. Излишняя автономность привела к тому, что каждый начал «тянуть одеяло на себя». Сейчас мы уменьшаем число мелких самостоятельных подразделений и усиливаем общий контроль над развитием дивизионов. Оно теперь будет происходить в соответствии с общей стратегией компании.

«Ко»: Насколько болезненно проходит данный процесс для сотрудников?

– Любые перемены болезненны. Если верить практическому опыту, изложенному на страницах бизнес-учебников, то тема сопротивления среднего звена любым корпоративным реформам знакома многим компаниям. Мы ротировали и людей, и целые подразделения, меняли полномочия тех или иных менеджеров – в первую очередь высшего звена. Конечно, кому-то это не нравилось, кто-то не справился с новыми обязанностями. Но я не могу сказать, что перемены проходили у нас как-то особенно сложно. Может быть, мы еще просто не дошли до «переломного» этапа. Обычно трудности возникают с новациями в области управления издержками.

Владимир Фролов: «Комус» – единственная компания в России, которая развивает национальную канцелярскую розничную сеть – более 50 магазинов. Другие игроки отказались от канцелярского ритейла. Чем вы это объясните?

– Объяснить это можно лишь упорством и несгибаемым желанием компании бороться и побеждать в любых, даже высококонкурентных условиях. Нам, к примеру, совершенно очевидно, что сегмент канцелярской розницы переживает сегодня период «депрессии» и неуклонно сокращается. Но при этом мы не устаем доказывать, что даже на сокращающихся рынках можно достигать каких-то результатов. Наша розница, как ни странно, в основном предназначена для корпоративных клиентов. Потребности школьников, студентов и остального населения удовлетворяет огромное количество ларьков, «развалов» и супермаркетов. Их бурное развитие делает нас неконкурентоспособными в ритейле.

Тем не менее благодаря совмещению формата корпоративной и розничной торговли нам удалось достигнуть надлежащей рентабельности своих магазинов. На практике получается так, что компании, которые находятся в районе нашего магазина, узнав о нем и сделав пробные покупки, продолжают делать в нем закупки и дальше.

Подобная форма торговли позволяет размещать магазины в местах с невысокой арендной ставкой. В корпоративных продажах хорошее и дорогое торговое место не имеет такого большого значения, как в ритейле. Основной объем продаж обеспечивают наши торговые представители, которые сами идут к клиенту.

Нам удалось создать вполне успешную торговую сеть – уникальную на отечественном канцелярском рынке по числу магазинов и широте географии. Наши конкуренты держат в среднем не более 3 – 7 магазинов и обычно лишь в одном регионе; открывать новые они не пытаются.

«Ко»: Есть ли в вашей рознице категории сопутствующих товаров?

– Наши магазины позиционируются как офисные супермаркеты, в которых можно купить все для школы и офиса: от ручки до мебели. С точки зрения такой ассортиментной политики сопутствующих товаров у нас нет. Можно отнести к ним ряд позиций бытовой химии или, например, компьютерную технику. Мы пробовали ими торговать, но в итоге поняли, что это нерентабельно.

Ряд решений, лежащих на поверхности, например продажа книг, также не являются для нас интересными. В данный момент в «Комусе» разрабатывается несколько вариантов диверсификации розничной торговли с целью придания ей динамизма, но я думаю, что вариант с книжным бизнесом не целесообразен. Это другой рынок со своей спецификой. Книжная торговля все больше склоняется к созданию особой атмосферы и внешнего антуража. Книжные магазины, совмещенные с общепитом, где покупатель может почитать или просто отдохнуть, зарекомендовали себя как весьма эффективные. А люди, покупающие товары для офиса, не склонны особо задерживаться и во что-то долго вникать.

Виталий: Каким вы видите будущее своей компании в среднесрочной (3 – 5 лет) перспективе? В каком направлении будет проходить ее развитие: сохранится ли сеть розничных магазинов или их число будет сокращаться?

– Компания сохранит все свои направления продаж. В том числе и через розничную сеть, рост которой будет, впрочем, приостановлен. В столицах слишком сильная конкуренция, и мы прогнозируем, что в ближайшие годы она обострится и в крупнейших регионах. Дальнейшие планы относительно собственной розницы зависят от особенностей локальных рынков и их насыщенности.

Например, в Питере мы открыли уже восемь магазинов, и они эффективны. А в Москве ввиду завышенных арендных ставок мы свои точки, наоборот, закрываем. В других городах часто все карты нам путает китайский ширпотреб, который гораздо дешевле качественного товара. Мы сконцентрируемся на развитии корпоративных и оптовых продаж, на развитии собственного производства. Сегодня у «Комуса» есть семь фабрик по производству пищевой упаковки, офисных товаров, бумажно-беловых изделий и этикеток. Их число будет расти, а мощности уже имеющихся – увеличиваться.

Я не исключаю, что в ближайшие пять лет на национальном рынке офисных товаров появятся транснациональные игроки, такие как OfficeDepot или Lyreco, и ряд ведущих российских компаний будут вынуждены уйти из этого бизнеса.

Мелкие компании, оборот которых не превышает $8 млн в год, будут постепенно исчезать или поглощаться, поскольку развитие рынка и его перспективы связаны в первую очередь с ростом качества и сервиса продаж, инвестициями в логистическую сеть и ценовой конкуренцией. Такие инвестиции по силам только крупным участникам рынка.

Анастасия: «Комус» развивает все три направления торговли: оптовое, корпоративное и розничное. Какое из них для вас наиболее приоритетное?

– Сейчас наиболее прибыльным и приоритетным для нас является обслуживание корпоративных клиентов. В среднем по рынку офисных товаров 2/3 оборота дают корпоративные продажи. Такое положение вряд ли изменится и в дальнейшем. Мне интересно, как будет состязаться корпоративная торговля с оптово-розничной, которая сегодня встречается, например, в магазинах Metro. Самое интересное, что мы являемся их поставщиками.

Однако торговля в розничном и оптовом сегменте также будет развиваться. Ведь совмещение всех трех форматов делает наш бизнес более устойчивым и конкурентоспособным. Опт, корпоративные продажи и розница в нашей структуре хорошо дополняют друг друга и дают синергетический эффект: единый источник финансирования и снабжения позволяет сократить издержки.

Григорий Марков: Недавно «Комус» заявил о строительстве в Подмосковье первого в России завода по производству БОПС-ленты стоимостью свыше $15 млн. Насколько вам интересны непрофильные направления бизнеса, в частности рынок пищевой упаковки?

– Производство БОПС-ленты и пищевой упаковки на ее основе нельзя назвать непрофильным для нас бизнесом. Недавно мы отмечали десятилетие развития этого направления, таким образом, оно всего на «пятилетку» моложе канцелярского. Конечно, присутствие в структуре одной компании малосвязанных между собой сфер деятельности всегда было предметом обсуждения теоретиков бизнеса, предметом споров акционеров. Ответ на вечный вопрос: «диверсификация деятельности – это распыление ресурсов или фундамент стабильности?» каждый владелец ищет для себя самостоятельно.

На практике данная проблема решается на основе анализа трех факторов: ее истории, сегодняшней целесообразности и дальнейших перспектив. Для нас сегодня важнее всего именно третий фактор, поскольку у таких направлений, как пищевая упаковка или полиграфические картоны и бумаги, есть перспективы.

«Ко»: Применима ли на канцтоварном рынке франчайзинговая модель бизнеса?

– В этом году мы серьезно думали на тему франчайзинга и предполагали сделать его частью нашей региональной политики. Однако возможность использования подобной формы организации бизнеса оказалось нулевой. Выяснилось, что франчайзинговые проекты менее выгодны для нас, чем простая оптовая торговля. Регионы еще не созрели для массовой продажи туда наших франшиз. Только одна из пяти значимых местных компаний может потенциально проявить интерес. Но я уверен, что и она предложит такие условия, на которых нам еще придется ей чуть ли не доплачивать.

Малоприменим франчайзинг и в канцелярском ритейле. В первую очередь это связано с низкими наценками на рынке – в среднем не более 10% при учете невысокой себестоимости канцелярской продукции. Такое положение не позволяет предложить франчайзинговым партнерам более выгодные ценовые условия по сравнению с обычными дистрибуторами. А другие выгоды франшизы – маркетинговая поддержка, технологии, известный бренд – на рынке офисных товаров не имеют столь высокого значения, чтобы за них кто-то был готов дополнительно платить.

Алексей Вогулов: В прошлом году я пытался устроиться в вашу компанию, но служба персонала мне отказала, сославшись на то, что я якобы не прошел по конкурсу анкет. Я претендовал на должность директора или заместителя директора одного из магазинов в Москве. Насколько сложно попасть в вашу компанию человеку без связей внутри нее?

– Дело тут не в связях, а в системе внутреннего кадрового резерва, существующей в «Комусе».

Такие позиции, как директор магазина или его заместитель, как правило, закрываются перспективными кандидатами из числа уже имеющихся сотрудников компании. Прежде всего это связано с уникальным корпоративно-розничным форматом наших магазинов, на освоение которого у человека «с улицы» уйдет много времени. Если мы и обращаемся к внешнему рынку персонала для закрытия управленческих вакансий в ритейле, то отдаем предпочтение кандидатам с высоким лидерским потенциалом, хорошими управленческими навыками и с опытом работы в крупных розничных сетях.

При этом люди, пришедшие к нам «извне» назначаются на управляющую должность в магазине не ранее, чем через полгода после начала работы, – после того, как пройдут специальное обучение и сдадут квалификационный экзамен.

Алексей: Проблема «откатов» сегодня знакома практически всем. Как вы следите за тем, чтобы ваши менеджеры «выбивали» из производителей лучшие условия для компании, а не лично для себя?

– Если проблема обозначена и привлекает к себе всеобщее внимание, значит, она действительно существует. В нашей компании вопрос «откатов» четко не обозначен, и целенаправленных действий по искоренению этого зла мы никогда не проводили. Мы регулярно оцениваем действия наших менеджеров на рынке с точки зрения тех условий, на которых наша компания работает как с поставщиками, так и с покупателями. Лично я считаю, что для минимизации «откатной» практики вполне достаточно разъяснительной работы.

Конечно, можно было бы устраивать ежеквартальные проверки на детекторе лжи, но это кардинально меняет принципы кадровой политики. Проще и дешевле создать на пути «откатов» барьер из страха, чем тратиться на нормальные условия труда и социальные программы. Но тогда мы скатываемся на уровень «соковыжималки» с высокой текучестью персонала, который не будет выдерживать постоянного стресса. Такую практику можно применять в молодых некрупных фирмах, там, где высокая лояльность персонала пока не требуется. Но для больших компаний с солидной корпоративной историей, ведущих специфичный бизнес, она смерти подобна.

Да и вообще, время тотального господства «откатов» в торговле прошло. Рынки стабилизировались, игроки заняли свои ниши и сформировали отраслевой кадровый рынок. В большинстве фирм сотрудники предпочитают стабильные условия работы риску получить «волчий билет» и навсегда расстаться с репутацией порядочного специалиста.

Дмитрий: В вашей компании нередки случаи, когда отпускные цены для конечного потребителя и оптового покупателя либо равны, либо различаются не в пользу оптовика. Из-за этого теряется смысл работы с оптовым отделом «Комуса». Чем вы можете объяснить данную ситуацию?

– Действительно, это положение характерно для компаний, ведущих продажи одновременно во всех каналах сбыта. Мы не исключение. В условиях, когда корпоративные и оптовые дивизионы являются центрами прибыли и преимущественно самостоятельно формируют свою маркетинговую и сбытовую политику, конкуренция между ними неизбежна. И это уже принципиальный вопрос. Либо они теряют независимость – но тогда мы будем вынуждены отобрать у них вместе с полномочиями и большой «кусок» ответственности, – либо сохраняют ее, но отношения между ними регулируются законами рынка.

Для меня определяющим моментом является прибыль. Мне все равно, кто ее обеспечит. Поэтому я не пытаюсь управлять конкуренцией между подразделениями оптовых и корпоративных продаж внутри компании. Как и не пытаюсь оценивать, хорошо это или плохо. Свою оценку дает рынок.

Поэтому не случайно, что мы являемся поставщиками некоторых наших конкурентов. И отпускаем им продукцию по ценам, которые ниже, чем мы можем предложить своим же конечным потребителям.

Более того, в середине 1990-х я приветствовал конкуренцию между сбытовыми структурами «Комуса». Тогда мы действовали в соответствии с идеями философа Гоббса, который был идеологом абсолютной конкуренции на открытом рынке и провозглашал борьбу всех против всех. У нас было множество отделов, которые соперничали не только с конкурентами компании, но и между собой. Это был очень интересный период в истории «Комуса». Сегодня подобные методы нами практически не применяются.

  

Статья относится к тематикам: Маркетинг и экономика торговли, Общеотраслевое
Поделиться публикацией:
Что пришлось изменить в сети, чтобы она продолжала...
3712
Как обмен информацией принес выгоду ритейлеру и по...
1151
О запуске нового розничного проекта HomeMarket
1187
Андрей Филимонов, ГК «Лето», о том, от чего зависи...
2195
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
2320
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
5730
Опыт использования системы Jungheinrich ISM Online...
297
Как запускался новый офлайн-магазин и как тестиров...
530
© Артем Казаков, Компания / Retail.Ru , 09.11.2005 

Компания «Комус», созданная в самый разгар перестройки, сегодня является лидером отечественного рынка товаров для офиса и школы. От коллег по канцелярскому цеху она отличается широтой географического охвата и умением продавать рядовым покупателям в магазинах товары по более низкой цене, чем иным оптовикам. На вопросы посетителей сайта «Ко» (www.ko.ru) отвечает генеральный директор «Комуса» Сергей Бобриков.

Канцелярские принадлежности относятся к той категории вещей, наличия которых никто не замечает. Однако стоит снабженцам не вовремя их заказать, как в офисе начинается мини-революция под лозунгом «В таких условиях совершенно невозможно работать!» По данным консалтинговой компании «Амико», объем российского рынка канцтоваров в 2005 году оценивается в $1,2 – 1,5 млрд. Национальный канцелярский альянс (НКА) приводит еще более оптимистичные оценки. Согласно его информации, уже в прошлом году объем этого рынка превысил $1,5 млрд, а темпы его роста составляют минимум 20% в год. То есть в нынешнем году, по прогнозу НКА, он может вырасти до $1,8 млрд.

Российская канцелярская отрасль сильно консолидирована. Так, в 2003 году на пятерку крупнейших игроков приходилась почти половина всего рынка, а в 2004-м – около 53% (см. график). Конечно, до сорокамиллиардного американского рынка России пока далеко. Но если обещанные НКА темпы роста не снизятся, то уже в ближайшие годы мы смело сможем называться не только самой читающей, но и самой пишущей страной.

Ирина: Сегодня уже 80% канцелярской продукции производится в Азии, доля внутреннего производства неуклонно снижается. Насколько в этой связи соответствует грядущее вступление России в ВТО интересам национального канцелярского рынка?

– Я противник вступления России в ВТО, поскольку это может ускорить процесс деградации экономики, национального потребительского рынка, производства во многих отраслях. Произойдет резкое сокращение рыночной доли отечественных компаний. Страна превратится в большой восточный рынок сбыта западного и китайского ширпотреба отверточной сборки и в опытный полигон для транснациональных корпораций. Для развивающихся стран типа Мексики это не так уж плохо, для них это путь вверх. Для страны с лидерскими амбициями и с большим национальным производственным потенциалом такой путь – признание ее руководством своих никудышных менеджерских качеств. Вступление в ВТО сделает российскую экономику еще более «экспортно ориентированной», что в конечном счете приведет к ее разрушению. Что касается канцелярского рынка, то существенных изменений от вступления в ВТО на нем не предвидится. На сегодняшний день большая часть канцелярской продукции, действительно, поступает из Азии. Россиийское производство работает на небольшие рыночные ниши – те, где это экономически целесообразно. Однако обычная ситуация выглядит следующим образом: нам поставляют уже готовый товар, произведенный за рубежом (преимущественно в Азии) из нашего же сырья. В этом нет ничего удивительного, подобная глобализация наблюдается во многих отраслях производства. Мировой потребительский рынок обречен на тотальное азиатское господство. Причем качество изготавливаемого на Востоке товара быстро растет. А меньшие производственные издержки положительно сказываются на себестоимости товара. К примеру, средняя заработная плата в Китае в 10 раз меньше, чем в России. В целом все это даже неплохо с точки зрения международного разделения труда.

Роман: В уходящем году в «Комусе» прошла большая реструктуризация. С какой целью она проводилась?

– Я много раз сам пытался найти причины, которые спровоцировали все эти изменения. Многократно перепроверял направление реструктуризации, консультировался со своими коллегами. В итоге я понял, что все предпринятые шаги оказались верными. Реорганизация системы управления компанией связана с ее развитием. В предыдущей ее структуре было много стихийности, которая допускала как дублирование функций, так и существование совершенно не закрытых направлений. Если в 1990-е годы это не являлось проблемой, потому что рынок был довольно свободен и не структурирован, то в новом веке сложная непрозрачная структура с пересекающимися функциями и жестким единым централизованным руководством стала тормозить рост нашей компании.

Мы навели в управленческой структуре порядок и тем самым решили одну из своих главных задач – повысили прозрачность и качество менеджмента. У нас изменились уровни прохождения управленческих решений по делегированию полномочий. Вопросами оптимизации системы управления мы начали заниматься два года назад. Изначально была избрана модель корпорации – руководство компанией переходило к дивизионам и департаментам при сохранении прежней структуры собственности и единого центра принятия стратегических решений, которым являлся собственник. Благодаря этой модели дивизионы стали центрами прибыли, а департаменты – структурами, которые обслуживают оставшиеся централизованные функции компании (финансы, контроль над выполнением планов, подбор персонала), а также несут ряд дополнительный нагрузок, связанных с обслуживанием дивизионов. По сути, департаменты являлись их «подрядчиками». Сегодня мы вошли в новый этап управленческой реформы, которая изменила наше первоначальное видение. Основная причина связана с просчетами в необходимых темпах реструктуризации и глубиной требующихся преобразований. Желание все и сразу поменять было слишком поспешным.

Мы предполагали, что на базе имеющихся направлений можно будет создать вполне самостоятельные бизнес-единицы. Однако здесь мы перестарались с их количеством и самостоятельностью. Излишняя автономность привела к тому, что каждый начал «тянуть одеяло на себя». Сейчас мы уменьшаем число мелких самостоятельных подразделений и усиливаем общий контроль над развитием дивизионов. Оно теперь будет происходить в соответствии с общей стратегией компании.

«Ко»: Насколько болезненно проходит данный процесс для сотрудников?

– Любые перемены болезненны. Если верить практическому опыту, изложенному на страницах бизнес-учебников, то тема сопротивления среднего звена любым корпоративным реформам знакома многим компаниям. Мы ротировали и людей, и целые подразделения, меняли полномочия тех или иных менеджеров – в первую очередь высшего звена. Конечно, кому-то это не нравилось, кто-то не справился с новыми обязанностями. Но я не могу сказать, что перемены проходили у нас как-то особенно сложно. Может быть, мы еще просто не дошли до «переломного» этапа. Обычно трудности возникают с новациями в области управления издержками.

Владимир Фролов: «Комус» – единственная компания в России, которая развивает национальную канцелярскую розничную сеть – более 50 магазинов. Другие игроки отказались от канцелярского ритейла. Чем вы это объясните?

– Объяснить это можно лишь упорством и несгибаемым желанием компании бороться и побеждать в любых, даже высококонкурентных условиях. Нам, к примеру, совершенно очевидно, что сегмент канцелярской розницы переживает сегодня период «депрессии» и неуклонно сокращается. Но при этом мы не устаем доказывать, что даже на сокращающихся рынках можно достигать каких-то результатов. Наша розница, как ни странно, в основном предназначена для корпоративных клиентов. Потребности школьников, студентов и остального населения удовлетворяет огромное количество ларьков, «развалов» и супермаркетов. Их бурное развитие делает нас неконкурентоспособными в ритейле.

Тем не менее благодаря совмещению формата корпоративной и розничной торговли нам удалось достигнуть надлежащей рентабельности своих магазинов. На практике получается так, что компании, которые находятся в районе нашего магазина, узнав о нем и сделав пробные покупки, продолжают делать в нем закупки и дальше.

Подобная форма торговли позволяет размещать магазины в местах с невысокой арендной ставкой. В корпоративных продажах хорошее и дорогое торговое место не имеет такого большого значения, как в ритейле. Основной объем продаж обеспечивают наши торговые представители, которые сами идут к клиенту.

Нам удалось создать вполне успешную торговую сеть – уникальную на отечественном канцелярском рынке по числу магазинов и широте географии. Наши конкуренты держат в среднем не более 3 – 7 магазинов и обычно лишь в одном регионе; открывать новые они не пытаются.

«Ко»: Есть ли в вашей рознице категории сопутствующих товаров?

– Наши магазины позиционируются как офисные супермаркеты, в которых можно купить все для школы и офиса: от ручки до мебели. С точки зрения такой ассортиментной политики сопутствующих товаров у нас нет. Можно отнести к ним ряд позиций бытовой химии или, например, компьютерную технику. Мы пробовали ими торговать, но в итоге поняли, что это нерентабельно.

Ряд решений, лежащих на поверхности, например продажа книг, также не являются для нас интересными. В данный момент в «Комусе» разрабатывается несколько вариантов диверсификации розничной торговли с целью придания ей динамизма, но я думаю, что вариант с книжным бизнесом не целесообразен. Это другой рынок со своей спецификой. Книжная торговля все больше склоняется к созданию особой атмосферы и внешнего антуража. Книжные магазины, совмещенные с общепитом, где покупатель может почитать или просто отдохнуть, зарекомендовали себя как весьма эффективные. А люди, покупающие товары для офиса, не склонны особо задерживаться и во что-то долго вникать.

Виталий: Каким вы видите будущее своей компании в среднесрочной (3 – 5 лет) перспективе? В каком направлении будет проходить ее развитие: сохранится ли сеть розничных магазинов или их число будет сокращаться?

– Компания сохранит все свои направления продаж. В том числе и через розничную сеть, рост которой будет, впрочем, приостановлен. В столицах слишком сильная конкуренция, и мы прогнозируем, что в ближайшие годы она обострится и в крупнейших регионах. Дальнейшие планы относительно собственной розницы зависят от особенностей локальных рынков и их насыщенности.

Например, в Питере мы открыли уже восемь магазинов, и они эффективны. А в Москве ввиду завышенных арендных ставок мы свои точки, наоборот, закрываем. В других городах часто все карты нам путает китайский ширпотреб, который гораздо дешевле качественного товара. Мы сконцентрируемся на развитии корпоративных и оптовых продаж, на развитии собственного производства. Сегодня у «Комуса» есть семь фабрик по производству пищевой упаковки, офисных товаров, бумажно-беловых изделий и этикеток. Их число будет расти, а мощности уже имеющихся – увеличиваться.

Я не исключаю, что в ближайшие пять лет на национальном рынке офисных товаров появятся транснациональные игроки, такие как OfficeDepot или Lyreco, и ряд ведущих российских компаний будут вынуждены уйти из этого бизнеса.

Мелкие компании, оборот которых не превышает $8 млн в год, будут постепенно исчезать или поглощаться, поскольку развитие рынка и его перспективы связаны в первую очередь с ростом качества и сервиса продаж, инвестициями в логистическую сеть и ценовой конкуренцией. Такие инвестиции по силам только крупным участникам рынка.

Анастасия: «Комус» развивает все три направления торговли: оптовое, корпоративное и розничное. Какое из них для вас наиболее приоритетное?

– Сейчас наиболее прибыльным и приоритетным для нас является обслуживание корпоративных клиентов. В среднем по рынку офисных товаров 2/3 оборота дают корпоративные продажи. Такое положение вряд ли изменится и в дальнейшем. Мне интересно, как будет состязаться корпоративная торговля с оптово-розничной, которая сегодня встречается, например, в магазинах Metro. Самое интересное, что мы являемся их поставщиками.

Однако торговля в розничном и оптовом сегменте также будет развиваться. Ведь совмещение всех трех форматов делает наш бизнес более устойчивым и конкурентоспособным. Опт, корпоративные продажи и розница в нашей структуре хорошо дополняют друг друга и дают синергетический эффект: единый источник финансирования и снабжения позволяет сократить издержки.

Григорий Марков: Недавно «Комус» заявил о строительстве в Подмосковье первого в России завода по производству БОПС-ленты стоимостью свыше $15 млн. Насколько вам интересны непрофильные направления бизнеса, в частности рынок пищевой упаковки?

– Производство БОПС-ленты и пищевой упаковки на ее основе нельзя назвать непрофильным для нас бизнесом. Недавно мы отмечали десятилетие развития этого направления, таким образом, оно всего на «пятилетку» моложе канцелярского. Конечно, присутствие в структуре одной компании малосвязанных между собой сфер деятельности всегда было предметом обсуждения теоретиков бизнеса, предметом споров акционеров. Ответ на вечный вопрос: «диверсификация деятельности – это распыление ресурсов или фундамент стабильности?» каждый владелец ищет для себя самостоятельно.

На практике данная проблема решается на основе анализа трех факторов: ее истории, сегодняшней целесообразности и дальнейших перспектив. Для нас сегодня важнее всего именно третий фактор, поскольку у таких направлений, как пищевая упаковка или полиграфические картоны и бумаги, есть перспективы.

«Ко»: Применима ли на канцтоварном рынке франчайзинговая модель бизнеса?

– В этом году мы серьезно думали на тему франчайзинга и предполагали сделать его частью нашей региональной политики. Однако возможность использования подобной формы организации бизнеса оказалось нулевой. Выяснилось, что франчайзинговые проекты менее выгодны для нас, чем простая оптовая торговля. Регионы еще не созрели для массовой продажи туда наших франшиз. Только одна из пяти значимых местных компаний может потенциально проявить интерес. Но я уверен, что и она предложит такие условия, на которых нам еще придется ей чуть ли не доплачивать.

Малоприменим франчайзинг и в канцелярском ритейле. В первую очередь это связано с низкими наценками на рынке – в среднем не более 10% при учете невысокой себестоимости канцелярской продукции. Такое положение не позволяет предложить франчайзинговым партнерам более выгодные ценовые условия по сравнению с обычными дистрибуторами. А другие выгоды франшизы – маркетинговая поддержка, технологии, известный бренд – на рынке офисных товаров не имеют столь высокого значения, чтобы за них кто-то был готов дополнительно платить.

Алексей Вогулов: В прошлом году я пытался устроиться в вашу компанию, но служба персонала мне отказала, сославшись на то, что я якобы не прошел по конкурсу анкет. Я претендовал на должность директора или заместителя директора одного из магазинов в Москве. Насколько сложно попасть в вашу компанию человеку без связей внутри нее?

– Дело тут не в связях, а в системе внутреннего кадрового резерва, существующей в «Комусе».

Такие позиции, как директор магазина или его заместитель, как правило, закрываются перспективными кандидатами из числа уже имеющихся сотрудников компании. Прежде всего это связано с уникальным корпоративно-розничным форматом наших магазинов, на освоение которого у человека «с улицы» уйдет много времени. Если мы и обращаемся к внешнему рынку персонала для закрытия управленческих вакансий в ритейле, то отдаем предпочтение кандидатам с высоким лидерским потенциалом, хорошими управленческими навыками и с опытом работы в крупных розничных сетях.

При этом люди, пришедшие к нам «извне» назначаются на управляющую должность в магазине не ранее, чем через полгода после начала работы, – после того, как пройдут специальное обучение и сдадут квалификационный экзамен.

Алексей: Проблема «откатов» сегодня знакома практически всем. Как вы следите за тем, чтобы ваши менеджеры «выбивали» из производителей лучшие условия для компании, а не лично для себя?

– Если проблема обозначена и привлекает к себе всеобщее внимание, значит, она действительно существует. В нашей компании вопрос «откатов» четко не обозначен, и целенаправленных действий по искоренению этого зла мы никогда не проводили. Мы регулярно оцениваем действия наших менеджеров на рынке с точки зрения тех условий, на которых наша компания работает как с поставщиками, так и с покупателями. Лично я считаю, что для минимизации «откатной» практики вполне достаточно разъяснительной работы.

Конечно, можно было бы устраивать ежеквартальные проверки на детекторе лжи, но это кардинально меняет принципы кадровой политики. Проще и дешевле создать на пути «откатов» барьер из страха, чем тратиться на нормальные условия труда и социальные программы. Но тогда мы скатываемся на уровень «соковыжималки» с высокой текучестью персонала, который не будет выдерживать постоянного стресса. Такую практику можно применять в молодых некрупных фирмах, там, где высокая лояльность персонала пока не требуется. Но для больших компаний с солидной корпоративной историей, ведущих специфичный бизнес, она смерти подобна.

Да и вообще, время тотального господства «откатов» в торговле прошло. Рынки стабилизировались, игроки заняли свои ниши и сформировали отраслевой кадровый рынок. В большинстве фирм сотрудники предпочитают стабильные условия работы риску получить «волчий билет» и навсегда расстаться с репутацией порядочного специалиста.

Дмитрий: В вашей компании нередки случаи, когда отпускные цены для конечного потребителя и оптового покупателя либо равны, либо различаются не в пользу оптовика. Из-за этого теряется смысл работы с оптовым отделом «Комуса». Чем вы можете объяснить данную ситуацию?

– Действительно, это положение характерно для компаний, ведущих продажи одновременно во всех каналах сбыта. Мы не исключение. В условиях, когда корпоративные и оптовые дивизионы являются центрами прибыли и преимущественно самостоятельно формируют свою маркетинговую и сбытовую политику, конкуренция между ними неизбежна. И это уже принципиальный вопрос. Либо они теряют независимость – но тогда мы будем вынуждены отобрать у них вместе с полномочиями и большой «кусок» ответственности, – либо сохраняют ее, но отношения между ними регулируются законами рынка.

Для меня определяющим моментом является прибыль. Мне все равно, кто ее обеспечит. Поэтому я не пытаюсь управлять конкуренцией между подразделениями оптовых и корпоративных продаж внутри компании. Как и не пытаюсь оценивать, хорошо это или плохо. Свою оценку дает рынок.

Поэтому не случайно, что мы являемся поставщиками некоторых наших конкурентов. И отпускаем им продукцию по ценам, которые ниже, чем мы можем предложить своим же конечным потребителям.

Более того, в середине 1990-х я приветствовал конкуренцию между сбытовыми структурами «Комуса». Тогда мы действовали в соответствии с идеями философа Гоббса, который был идеологом абсолютной конкуренции на открытом рынке и провозглашал борьбу всех против всех. У нас было множество отделов, которые соперничали не только с конкурентами компании, но и между собой. Это был очень интересный период в истории «Комуса». Сегодня подобные методы нами практически не применяются.

  

Сергей Бобриков, генеральный директор «Комуса»: «Сегмент канцелярской розницы переживает сегодня период «депрессии» и неуклонно сокращается»рынок, компания, магазин, канцелярский, год, товар, корпоративный

https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Сергей Бобриков, генеральный директор «Комуса»: «Сегмент канцелярской розницы переживает сегодня период «депрессии» и неуклонно сокращается»
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/12521/2017-09-20