Midea Russia перешла на платформу интегрированного планирования и до 55% повысила точность прогнозирования продаж

Фото: Pixel-Shot Shutterstock/Fotodom

Производитель хотел перестроить операционную модель планирования и уйти от Excel-таблиц

К моменту старта проекта процесс S&OP в компании уже существовал организационно, но цифровой контур оставался фрагментированным. Планирование строилось вокруг Excel-файлов, в которые информация собиралась вручную. Обмен данными между подразделениями строился на пересылке многочисленных файлов, а единое пространство принятия решений отсутствовало.

Компания хотела перестроить операционную модель планирования в достаточно сложной дистрибьюторской системе, поскольку в цепочке поставок для российского бизнеса задействованы около 15 производственных площадок. Команда консолидировала данные по более чем 25 клиентам и примерно 1000 SKU в Excel-таблицы, а точность прогноза спроса оставалась на уровне 40%. При этом финансовый блок в цикл S&OP фактически не был встроен, что не позволяло руководству компании в полной мере взглянуть на цикл планирования с точки зрения маржи и оборотного капитала. 

Отсутствие единого процесса планирования продаж и операций вело к ряду существенных ограничений:

1. Данные по конечным продажам приходили в разных форматах от разных партнеров. 
2. Каналы сильно отличались по логике бизнеса: маркетплейсы, федеральная розница, традиционный ритейл и оптовый канал невозможно планировать по единому шаблону. 
3. В процессе были слабо задействованы продуктовые менеджеры. 
4. У команд, планирующих спрос, не было общего цифрового поля, в котором можно быстро сопоставить первичные и конечные продажи, складские запасы, оборачиваемость, промо и ограничения. 

Как компания выбирала платформу для автоматизации процесса

Несколько лет назад корпоративный контур Midea принял решение двигаться от PSI (Purchase, Sales, Inventory – закупки, продажи, инвентаризация) к полноценному S&OP, а затем в сторону IBP (Integrated Business Planning – подход к бизнес-планированию, объединяющий стратегическое, операционное и финансовое направления). При этом у международной ERP-системы не было готового блока, который закрывал бы локальную задачу на нужном компании уровне детализации.

В итоге для проекта была выбрана платформа для интегрированного планирования, бюджетирования и аналитики Optimacros. Ключевыми критериями выбора стали ее зрелость, гибкость настройки, способность интегрироваться с действующими ИТ-системами Midea, а также потенциал для дальнейшего движения в сторону IBP. Внедрение системы взяла на себя команда «Форбс Консалтинг», у которой есть опыт ведения таких проектов комплексно: одновременно выстраивать процесс S&OP, собирать модель данных, настраивать цифровой контур на платформе и проводить изменения так, чтобы системой в ежедневной работе пользовались продажи, планирование и финансы.

Фото: Yurii Klymko/Shutterstock/Fotodom

Почему решение перейти на платформу интегрированного планирования стало оптимальным для Midea Russia

1. Архитектура. Компании нужен был не отдельный инструмент для прогноза, а «слой логики планирования» между рынком и ERP. Пользователи должны были работать в одном пространстве и одним действием получать и передавать результат в корпоративную систему. 

2. Глубина модели. Midea требовались недельная детализация, конкретные SKU и уровень клиента, разные каналы с различной логикой данных, ролевой доступ, сравнение версий, статистический прогноз, промокалендарь и собственные правила распределения дефицитного товара.

3. Перспективы развития. Проект должен был закрыть текущую задачу по внедрению S&OP, а в дальнейшем стать основой для IBP: подключить финансы, сценарный анализ, планирование запасов, мощностей и, в перспективе, внешние рыночные данные.

Как строилась архитектура проекта

Если смотреть на архитектуру проекта детально, она складывалась из нескольких уровней:

1. Мастер-данные и новая гранулярность. Один из самых трудоемких этапов проекта пришелся на формализацию мастер-данных. Компании было важно видеть ассортимент не на упрощенном уровне, а в той детализации, в которой реально принимаются решения: по категориям, подкатегориям, типам моделей и пользовательским атрибутам. Часть этих разрезов отсутствовала в корпоративной системе, поэтому их пришлось формировать в контуре планирования.

   Для бизнеса такая детализация важна: пока товар «живет» в системе только как укрупненная позиция, компания не может качественно планировать новинки, анализировать различия в каналах продаж и спрос по отдельным SKU. Как только появляется нужная гранулярность, планирование начинает отражать реальную логику рынка. Самым трудоемким направлением работы стал сбор мастер-данных, а чистка этих данных продолжилась и после запуска проекта.

2. Двусторонний обмен с ERP. Одним из жестких требований проекта стало исключение работы в нескольких разрозненных системах. Пользователи должны были анализировать рынок, формировать прогноз и сразу передавать согласованный результат в ERP-контур. Именно поэтому система была построена как двусторонний слой обмена данными: фактические первичные продажи, прайс-листы, ограничения по наличию и другие данные подтягивались из корпоративной ERP, а согласованные версии прогноза возвращались обратно. 

3. Сбор конечных продаж из разных каналов. Ключевым изменением стало планирование не только от первичных продаж, но и исходя из рыночных данных. Это изменило качество диалога внутри Midea. Продажи больше не опираются только на интерес клиента к конкретным SKU: отдел планирования видит реальное движение товара, продуктовая команда получает фактуру для запуска и промо, а финансы – более реалистичную базу для прогноза. Для этого команда «Форбс Консалтинг» подключила маркетплейсы через прямой доступ к данным, без ручной выгрузки с площадок. Для традиционной розницы и других клиентов, которые способны делиться информацией о конечных продажах, использовались шаблоны загрузки. 

4. Клиентский PSI как рабочий интерфейс для продаж. Центром системы стал клиентский программный интерфейс – Project Server Interface (PSI). В него сходятся все ключевые данные: исторические и первичные, конечные продажи, целевая оборачиваемость, статистический прогноз, промоактивности и другие вспомогательные метрики. С его помощью команды планирования спроса и цепочки поставок получают согласованную версию плана для дальнейшей работы. Процесс был разбит на несколько стадий: AP0 – первичная версия, которая строится от конечных продаж и данных рынка; AP1 – согласованный аккаунт-план на уровне продаж; AP2 – этап, на котором в процесс полноценно включаются продуктовые менеджеры с оценкой и планами запусков. После этого команды планирования спроса и цепочки поставок получают согласованную версию плана для дальнейшей работы.

5. Промокалендарь и участие продуктовой функции. Еще одна важная часть проекта – промокалендарь. Продуктовые менеджеры получили возможность фиксировать промоволны и использовать их как часть контекста планирования. В проекте этот блок был реализован как цифровой календарь, связанный с общей моделью планирования. Это дает бизнесу более точную оценку пиков и позволяет вести аргументированный диалог между отделами о запуске новинок, поддержке категорий и активности по каналам продаж. 

6. Распределение дефицита по понятным правилам. Отдельного внимания заслуживает блок разделения ресурсов. Когда спрос на отдельные модели превышает доступный объем, система помогает не просто делить товар по пропорции, а учитывать приоритетность клиента, условия поставки, штрафные санкции, дисциплину прогнозирования и другие параметры. 

Фото: Olga Geo/Shutterstock/Fotodom

Сложности в процессе реализации проекта

Проект не разворачивался в стерильной лабораторной среде: команде пришлось одновременно запускать новый контур планирования и адаптироваться к новой ERP-системе.

Внедрение шло в условиях высокой организационной нагрузки, поэтому большое значение имели поддержка пользователей, гибкость проектной команды и готовность пересматривать детали по ходу работы. Пользователей нужно было не просто обучить работе в системе, а помочь изменить подход к организации работы с данными. Для проектов такого класса это обычная, хотя и неприятная, реальность: сопротивление возникает не из-за интерфейса, а из-за новой дисциплины принятия решений, пояснили в «Форбс Консалтинг».

Результат – сокращение трудозатрат и повышение точности прогнозирования

Трудозатраты на прохождение S&OP-цикла сократились на 30–50%, что позволило компании сократить до 300 человеко-часов на один цикл планирования.

Обновление данных, которое раньше занимало до трех дней, стало происходить моментально в онлайн-режиме. При этом точность прогнозирования выросла с 40 до 55%.

Ускорилось также обновление сценариев планирования: вместо одного пересмотра в месяц компания стала обновлять планы еженедельно. Кроме того, удалось сбалансировать спрос и предложение и улучшить структуру запасов на всех уровнях.

Один из ключевых результатов проекта связан с управлением финансами. До запуска системы финансовая функция не была полноценно встроена в цикл S&OP. После автоматизации отдел финансов получил доступ к более детальному и своевременному прогнозу, а сама компания – возможность формировать прогнозный P&L в связке с операционными планами. 

Изменилось также качество управления:

• Отдел продаж стал получать более прозрачную картину по выручке и конечным продажам.
• Блок управления продуктом внедрил цифровой промокалендарь и более детальный денежный план.
• Отдел планирования получил инструменты для проверки и корректировки прогноза на основе статистики, запасов и рынка.
• Подразделение логистики стало планировать мощности и транспорт, основываясь на оперативных данных.
• Отдел финансов вошел в цикл планирования как полноценный участник процесса. 

Для Midea Russia этот проект стал переходом к единому контуру управления спросом и поставками. В такой модели продажи, запасы, промо, ограничения и финансовый прогноз связаны между собой, а значит, компания быстрее реагирует на рынок и точнее управляет маржой. Следующий шаг для компании – развитие этого контура в сторону IBP, где управление строится уже вокруг единого бизнес-плана, объединяющего спрос, поставки, запасы, мощности, финансы и сценарии развития.

Олег Сатьянов, руководитель отдела планирования и контроля качества Midea Russia

Юрий Орлянский, генеральный директор «Форбс Консалтинг»