Retail
Автоматизация торговли: ПО, кассы, сканеры, весы
Качество, безопасность, госрегулирование
Маркетинг и экономика торговли
Fashion, одежда, обувь, аксессуары
Практика
27 июля 2021, 12:20 10785 просмотров

Как «Глория Джинс» сделала закупки прозрачными и сэкономила 20%

«Глория Джинс» планирует IPO, поэтому комплаенс и прозрачность бизнеса для инвесторов были поставлены в приоритет. Решили начать с закупок. До этого момента «Глория Джинс» проводила исключительно закрытые тендеры, и об открытых речи никогда не шло. Теперь большинство процедур должны были стать публичными. Как ритейлер этого добился, почему выбрал площадку Bidzaar и что помогло снизить стоимость закупок на 20%, – об этом рассказал Григорий Куров, руководитель отдела управления закупками «Глория Джинс».

Фото: «Глория Джинс»

Как работала старая схема?

Я работаю в компании «Глория Джинс» четыре года: три года в закупках, один год – в управлении закупками. Функция отдела управления закупками делится на две большие части: внутренний контроль и проведение конкурсных процедур. Я возглавляю отдел управления закупками по непрямым направлениям, то есть все то, что служит для поддержки бизнеса. Примерно год назад была поставлена задача повысить уровень прозрачности закупок и готовиться к IPO. Это значило, что большинство процедур должны стать публичными.

До этого момента у нас проводились исключительно закрытые тендеры. А предложения поставщиков поступали на почту – это потенциально очень коррупционная процедура, поскольку не позволяет ничего проконтролировать и почти никак не укладывается в понятие «прозрачность».

Итак, первые несколько закупок мы провели в пробном режиме на различных торговых площадках. Поскольку «Глория Джинс» – один из крупнейших фэшн-ритейлеров в России, нужно было разведать обстановку и добиться некоей системности в этом вопросе. То есть утвердить регламент, как должен происходить выбор поставщика. В тот момент мы точно знали, что все закупочные процедуры с крупным бюджетом должны проходить на электронных торговых площадках.

Прежде процедура проходила следующим образом:

  • Внутренний заказчик сообщал отделу закупок, что ему требуется.

  • Отдел закупок составлял ТЗ.

  • ТЗ отправлялось известным поставщикам.

  • Поставщики отправляли коммерческие предложения на почту сотруднику закупок.

  • После чего выбор совершался между имеющимися коммерческими предложениями.

Как вы, возможно, догадываетесь, на каждом этапе было что менять. Самые большие потери происходили на последнем: дело в том, что поставщики находились в информационном вакууме относительно судьбы своего предложения. Они не знали, что подали другие, на каких условиях, насколько их предложение дороже оптимального, и так далее. По идее, конечно, можно было устраивать переторжки по телефону, обзвон поставщиков в духе: «А вот ваши конкуренты предложили дешевле, пришлете новое предложение?», «А вот ваши конкуренты прислали новое КП, вы не хотите еще подвинуться?».

Но в итоге на практике почти всегда выбиралась начальная цена, если она соответствовала бюджету. Переторжка делалась только в той ситуации, когда самое выгодное предложение было выше бюджета: «Вот у вас тут 33 миллиона, а у нас бюджет 30, можете подвинуться?».

В общем, никто не превращал это в переговорный рынок.

Фото: «Глория Джинс»

Тестируем закупки на разных площадках

В новой схеме работы открытые запросы публиковались на торговой площадке, где любой поставщик может открыто участвовать в конкурсе и видеть предложения других участников. Для достаточно редких процедур на закупку оригинальных товаров и услуг проводятся закрытые конкурсы, то есть некоторые поставщики имеют преференцию попадать на них.

После подписания политики по некоммерческим закупкам все процедуры от 300 тысяч рублей по политике должны были производиться на электронной торговой площадке. Сначала мы пробовали работать с площадками, где рядом закупают компании с госучастием, но довольно быстро выяснилось, что они заточены под запросы корпораций, но никак не коммерческих компаний.

На площадке для госторгов мы выставили свой коммерческий конкурс, и 10 из 18 участников-поставщиков не прошли контроль безопасности. Это были фирмы-однодневки, компании с суммой сделки выше задекларированной выручки за последний год и другие, скажем так, подозрительные юрлица. Ситуация не единичная: мы слышали и от коллег, что на площадках для торгов по 44-ФЗ и 223-ФЗ контингент встречается, скажем так, специфический. Ряд более ранних торгов просто не собирал достаточного количества участников (два поставщика вместо ожидаемых пяти – семи).

Мы поняли, что нам нужно решить проблему достаточного количества участников и по ходу улучшить процессы закупок.

Ситуацию сильно усугубляет то, что мы коммерческая компания, то есть должны закупать быстро и гибко. Государственные компании находятся в жестком ложе 44-ФЗ, компании с госучастием – в более мягких рамках 223-ФЗ, но в обеих ситуациях часто важнее правильно пройти процедуру, чем уложиться в график или получить коммерческую выгоду для компании. Часто трагедия бывает не в том, что не нашлось оптимальных цен, а в том, что на процедуру никто не пришел либо она была отменена по другой причине – и нужные товары или услуги просто будут отложены на следующий год. В коммерческой компании, очевидно, такого позволить мы себе в принципе не можем.

Почему был выбран Bidzaar?

С июля 2020 года мы начали приглашать поставщиков на Bidzaar и массово проводить свои конкурсные закупки там.

На текущий момент мы провели 188 конкурсных процедур с бюджетом 1,6 миллиарда рублей

Выбор был сделан из трех площадок. Основной плюс именно Bidzaar – бесплатность для участников. До этого мы уже пытались завести собственных поставщиков на другие площадки. В первую очередь, конечно же, поставщики не понимают, зачем оплачивать участие в конкурсе. На Bidzaar схема простая: комиссия берется с победителя и зависит от суммы контракта. То есть для небольших закупок сумма небольшая, для крупных – выше, но имеет ограничитель.

На обычных электронных торговых площадках поставщик регистрируется, по сути, по процедуре, подразумевающей возможность участия в торгах госкорпораций – «подпиши это, направь туда, пройди аккредитацию». В итоге наши собственные поставщики просто не доходили до нужных площадок, поскольку не могли победить эти процедуры. Конечно, они предлагали скинуть предложение на почту, как было в старые добрые времена, но мы сразу отклоняли эту идею. В итоге Bidzaar оказался отличным решением, поскольку было достаточно скинуть ссылку на площадку – и поставщик мог принять участие в закупке быстро и просто. То есть площадка сделала большую работу по отсеиванию формальностей. Вот так, например, выглядит регистрация.

Фото: Bidzaar

Отправка коммерческого предложения поставщиком через площадку занимает столько же времени, сколько отправка электронного письма. Для нас это очень важно, потому что у нас бывают процедуры по 10–15 дней. При этом мы сами накладываем довольно много ограничений: мы имеем собственные стандарты для участников, нужно подписывать NDA, согласие о противодействии коррупции, а это занимает время. Если бы такие процедуры шли на площадках с долгой регистрацией и массой формальностей, то многие просто не укладывались бы в срок. Но гораздо важнее, что регистрация и участие бесплатны. Ни на одной другой торговой площадке мы не нашли таких условий.

Фото: Bidzaar

Среднее число участников тендера – 14

Сама подача заявки тоже предельно облегчена для поставщика – возможно, поэтому именно на Bidzaar у нас наибольшее среднее число участников. На площадках для работы с госсектором всегда есть огромное количество ненужных функций – точнее, важных для работы с тендерными федеральными законами, но мешающих в коммерческих закупках. Подача заявки на коммерческую закупку занимает большое количество времени. Возможно, именно из-за общей сложности процедур на площадках, где проводятся торги для госсектора, также много так называемых профильных участников – компаний, умеющих проходить эти формальности, по сути, оказывающих посреднические услуги. Как я уже писал в самом начале, наш риск-менеджмент развит довольно хорошо, и мы проводим проверки участников. Всего оценивается около 70 признаков, позволяющих понять, надежен ли поставщик.

Вот результаты одной и той же закупки, размещенной на двух площадках.

Площадка с госторгами

Bidzaar

Количество участников

25

30

Не прошли проверку

7

4

Допущены к торгам

18

26

Перенос наших поставщиков на площадку занял буквально дни. Мы просто создавали процедуру и присылали на нее ссылку тем, кто раньше торговал по почте, и говорили, что у нас новый порядок и заявку надо подавать вот сюда. Единичные поставщики уперлись и сказали, что в такие игры не играют. Остальные начали участвовать в конкурсах, причем вопросов по регистрации или подаче заявки к нам не было вообще никаких.

Фото: Bidzaar

До 60% поставщиков-победителей – новые компании

Естественно, у меня была гипотеза, что из-за старой организации торгов мы получаем товары и услуги не совсем по рыночным ценам. Так и оказалось, судя по статистике побед на торгах: на текущий момент больше половины поставщиков-победителей – это новые компании, которые пришли в наши открытые процедуры «на холодную». Мы увидели, что на площадке широко представлен сектор поставщиков именно для розничных сетей. Ранее мы предполагали, что будем привлекать участников своими силами, но в итоге оказалось достаточно просто объявлять процедуры.

Теперь процедура выглядит следующим образом:

  • Если раньше отдел закупок, по сути, сам ставил ТЗ, сам выбирал поставщика и сам закупал, то теперь появился отдел, который организовывает торги и объективно отражает весь ход закупочной процедуры. Когда вся процедура лежит внутри одного отдела – это прямой конфликт интересов, и при наличии любой антикоррупционной политики так делать просто нельзя.

  • Ответственный сотрудник инициирует закупку: определяет потребность, пишет описание того, что нужно закупить, – по сути, заполняет требования для технического задания. У отдела закупок есть готовые шаблоны для различных повторяющихся тейловых закупок, но поскольку они нередко уникальны, ТЗ может разрабатываться с внутренним заказчиком. Мы страхуем от неуказания признаков, которые инициатор закупки может посчитать несущественными. Например, часто «выпадали» из ТЗ сроки поставки, максимальные габариты, способ оплаты и другие данные, которые важно транслировать заранее для корректного проведения торгов. Для бизнес-заказчика это само собой разумеющиеся условия, о которых он вспомнит позже при заключении контракта.

  • В закупочной документации формируются критерии оценки предложения: мы используем схему весовых коэффициентов, где каждый критерий оценки наделяется максимальным весом. Например, может оцениваться образец закупаемой продукции: за предоставление образца высокого качества участник наберет 10 баллов из 10, за производство образца качеством ниже – 6 из 10. Также есть возможность набрать дополнительные баллы за предоставление более комфортных условий поставки: увеличенный срок отсрочки платежа – дополнительный балл, и так далее.

  • Мы проверяем документацию (сейчас правки уже довольно редки) и размещаем процедуру на площадке. Приглашаем участников с рынка, приглашаем участников, рекомендованных внутренним заказчиком, – и получаем предложения.

  • Если поставщику нужно что-то уточнить, в документации есть контакты специалиста по техническим вопросам и по вопросам организации закупочной процедуры. Диалог ведется через корпоративную почту, но всегда заканчивается предложением в конкурсе на площадке.

  • Если это был не запрос цен, а запрос предложений, то все полученные предложения направляются инициатору для написания экспертного заключения. В экспертном заключении инициатор закупки описывает, как оценивалось каждое предложение и сколько баллов получил каждый участник по указанным ранее критериям.

  • Предложение каждого участника набирает баллы и взвешивается по отношению к стоимости, для этого у нас есть скоринговая система, которая ранжирует все предложения. Чаще всего в оценке предложений мы используем схему, где вес оценки предложения составляет 50% и 50% составляет вес цены, либо 70/30. Существенно реже – 30/70.

  • Далее мы пишем огромный документ – протокол подведения итогов. Там вся фабула закупки: начиная от поступившего запроса, описания бюджетной статьи, обоснования количества единиц для закупки, пояснений, где запрос был размещен, сколько предложений получили, сколько оценили, кого допустили со стороны службы безопасности, какое место заняли участники конкурса после проведения скоринга, с каким поставщиком рекомендуется заключить договор – отображается весь ход закупки.

  • Тендерный комитет проверяет корректность всех данных, задает интересующие вопросы и выносит окончательное решение (как правило, подтверждает рекомендованного в протоколе победителя).

Средняя экономия – 24,9%

Благодаря новой системе работы мы увидели, что реально «прожимаем» поставщиков. Точнее, мы постоянно получаем актуальные рыночные цены, а не работаем по неким умолчаниям, установленным несколько лет назад и с тех пор сохраняющимся. Мы не сводили точный LFL относительно цен прошлого года, но реальная экономия также есть. Первым ярким примером была закупка пакетов полипропиленовых для упаковки готового товара. Бюджет закупки составил 44 миллиона рублей – благодаря появлению новых поставщиков удалось снизить их стоимость на 20% относительно прошлогодней (без учета инфляции).

10–15 дней на заключение контракта

На саму процедуру уходит 10–15 дней, около недели на подписание. И еще почти месяц на подготовку внутренних документов (ТЗ/бриф, описание процедуры, бланки оценки и так далее). Товары, требующие длительного тестирования, могут закупаться дольше, услуги чаще всего закупаются куда быстрее (поскольку нет тестов).

Инициаторы закупок, конечно, поначалу довольно болезненно отнеслись к появлению новых рабочих процессов. Но сейчас, спустя почти год, все привыкли. Спорные моменты решаем в рабочем порядке. ТЗ стали четче, и после первых проб и ошибок нужный товар гораздо чаще стал покупаться с первого раза. Со старыми поставщиками было составлено уточненное ТЗ и прописаны моменты, которые ранее умалчивались и из-за которых могли возникнуть огрехи.

Правильное ТЗ позволяет торговать с открытым рынком, а не цепляться за старых поставщиков.

Понятно, что были ситуации, когда в самый последний момент бизнес-заказчик вдруг понимал, что всплыл какой-то важный критерий, о котором не подумали в самом начале, – в такой ситуации тендерный комитет старался занимать сторону бизнес-заказчика в оценке предложений. Но в целом по компании технические задания за этот год стали куда более качественными.

Итог – мы смогли оздоровить процессы, добились полной прозрачности закупок, получили экономию около 24,9% и уверенность, что закупки идут по рыночным ценам.

Retail.ru

Источник: Retail.ru
Подписывайтесь на наши новостные рассылки, а также на каналы  Telegram  и  Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Переход 1% продаж от физических магазинов в онлайн...
1616
Секрет успеха самого посещаемого модного сайта в м...
2693
Сеть меняет подход к управлению ассортиментом в кр...
854
О том, как ритейлер формирует ассортимент для мага...
993
Росскачество рассказало, как выбирается лучшее вин...
898
Механика, технологии, цели программы и первые резу...
2788
Рекомендуем посетить

«Глория Джинс» планирует IPO, поэтому комплаенс и прозрачность бизнеса для инвесторов были поставлены в приоритет. Решили начать с закупок. До этого момента «Глория Джинс» проводила исключительно закрытые тендеры, и об открытых речи никогда не шло. Теперь большинство процедур должны были стать публичными. Как ритейлер этого добился, почему выбрал площадку Bidzaar и что помогло снизить стоимость закупок на 20%, – об этом рассказал Григорий Куров, руководитель отдела управления закупками «Глория Джинс».

Фото: «Глория Джинс»

Как работала старая схема?

Я работаю в компании «Глория Джинс» четыре года: три года в закупках, один год – в управлении закупками. Функция отдела управления закупками делится на две большие части: внутренний контроль и проведение конкурсных процедур. Я возглавляю отдел управления закупками по непрямым направлениям, то есть все то, что служит для поддержки бизнеса. Примерно год назад была поставлена задача повысить уровень прозрачности закупок и готовиться к IPO. Это значило, что большинство процедур должны стать публичными.

До этого момента у нас проводились исключительно закрытые тендеры. А предложения поставщиков поступали на почту – это потенциально очень коррупционная процедура, поскольку не позволяет ничего проконтролировать и почти никак не укладывается в понятие «прозрачность».

Итак, первые несколько закупок мы провели в пробном режиме на различных торговых площадках. Поскольку «Глория Джинс» – один из крупнейших фэшн-ритейлеров в России, нужно было разведать обстановку и добиться некоей системности в этом вопросе. То есть утвердить регламент, как должен происходить выбор поставщика. В тот момент мы точно знали, что все закупочные процедуры с крупным бюджетом должны проходить на электронных торговых площадках.

Прежде процедура проходила следующим образом:

  • Внутренний заказчик сообщал отделу закупок, что ему требуется.

  • Отдел закупок составлял ТЗ.

  • ТЗ отправлялось известным поставщикам.

  • Поставщики отправляли коммерческие предложения на почту сотруднику закупок.

  • После чего выбор совершался между имеющимися коммерческими предложениями.

Как вы, возможно, догадываетесь, на каждом этапе было что менять. Самые большие потери происходили на последнем: дело в том, что поставщики находились в информационном вакууме относительно судьбы своего предложения. Они не знали, что подали другие, на каких условиях, насколько их предложение дороже оптимального, и так далее. По идее, конечно, можно было устраивать переторжки по телефону, обзвон поставщиков в духе: «А вот ваши конкуренты предложили дешевле, пришлете новое предложение?», «А вот ваши конкуренты прислали новое КП, вы не хотите еще подвинуться?».

Но в итоге на практике почти всегда выбиралась начальная цена, если она соответствовала бюджету. Переторжка делалась только в той ситуации, когда самое выгодное предложение было выше бюджета: «Вот у вас тут 33 миллиона, а у нас бюджет 30, можете подвинуться?».

В общем, никто не превращал это в переговорный рынок.

Фото: «Глория Джинс»

Тестируем закупки на разных площадках

В новой схеме работы открытые запросы публиковались на торговой площадке, где любой поставщик может открыто участвовать в конкурсе и видеть предложения других участников. Для достаточно редких процедур на закупку оригинальных товаров и услуг проводятся закрытые конкурсы, то есть некоторые поставщики имеют преференцию попадать на них.

После подписания политики по некоммерческим закупкам все процедуры от 300 тысяч рублей по политике должны были производиться на электронной торговой площадке. Сначала мы пробовали работать с площадками, где рядом закупают компании с госучастием, но довольно быстро выяснилось, что они заточены под запросы корпораций, но никак не коммерческих компаний.

На площадке для госторгов мы выставили свой коммерческий конкурс, и 10 из 18 участников-поставщиков не прошли контроль безопасности. Это были фирмы-однодневки, компании с суммой сделки выше задекларированной выручки за последний год и другие, скажем так, подозрительные юрлица. Ситуация не единичная: мы слышали и от коллег, что на площадках для торгов по 44-ФЗ и 223-ФЗ контингент встречается, скажем так, специфический. Ряд более ранних торгов просто не собирал достаточного количества участников (два поставщика вместо ожидаемых пяти – семи).

Мы поняли, что нам нужно решить проблему достаточного количества участников и по ходу улучшить процессы закупок.

Ситуацию сильно усугубляет то, что мы коммерческая компания, то есть должны закупать быстро и гибко. Государственные компании находятся в жестком ложе 44-ФЗ, компании с госучастием – в более мягких рамках 223-ФЗ, но в обеих ситуациях часто важнее правильно пройти процедуру, чем уложиться в график или получить коммерческую выгоду для компании. Часто трагедия бывает не в том, что не нашлось оптимальных цен, а в том, что на процедуру никто не пришел либо она была отменена по другой причине – и нужные товары или услуги просто будут отложены на следующий год. В коммерческой компании, очевидно, такого позволить мы себе в принципе не можем.

Почему был выбран Bidzaar?

С июля 2020 года мы начали приглашать поставщиков на Bidzaar и массово проводить свои конкурсные закупки там.

На текущий момент мы провели 188 конкурсных процедур с бюджетом 1,6 миллиарда рублей

Выбор был сделан из трех площадок. Основной плюс именно Bidzaar – бесплатность для участников. До этого мы уже пытались завести собственных поставщиков на другие площадки. В первую очередь, конечно же, поставщики не понимают, зачем оплачивать участие в конкурсе. На Bidzaar схема простая: комиссия берется с победителя и зависит от суммы контракта. То есть для небольших закупок сумма небольшая, для крупных – выше, но имеет ограничитель.

На обычных электронных торговых площадках поставщик регистрируется, по сути, по процедуре, подразумевающей возможность участия в торгах госкорпораций – «подпиши это, направь туда, пройди аккредитацию». В итоге наши собственные поставщики просто не доходили до нужных площадок, поскольку не могли победить эти процедуры. Конечно, они предлагали скинуть предложение на почту, как было в старые добрые времена, но мы сразу отклоняли эту идею. В итоге Bidzaar оказался отличным решением, поскольку было достаточно скинуть ссылку на площадку – и поставщик мог принять участие в закупке быстро и просто. То есть площадка сделала большую работу по отсеиванию формальностей. Вот так, например, выглядит регистрация.

Фото: Bidzaar

Отправка коммерческого предложения поставщиком через площадку занимает столько же времени, сколько отправка электронного письма. Для нас это очень важно, потому что у нас бывают процедуры по 10–15 дней. При этом мы сами накладываем довольно много ограничений: мы имеем собственные стандарты для участников, нужно подписывать NDA, согласие о противодействии коррупции, а это занимает время. Если бы такие процедуры шли на площадках с долгой регистрацией и массой формальностей, то многие просто не укладывались бы в срок. Но гораздо важнее, что регистрация и участие бесплатны. Ни на одной другой торговой площадке мы не нашли таких условий.

Фото: Bidzaar

Среднее число участников тендера – 14

Сама подача заявки тоже предельно облегчена для поставщика – возможно, поэтому именно на Bidzaar у нас наибольшее среднее число участников. На площадках для работы с госсектором всегда есть огромное количество ненужных функций – точнее, важных для работы с тендерными федеральными законами, но мешающих в коммерческих закупках. Подача заявки на коммерческую закупку занимает большое количество времени. Возможно, именно из-за общей сложности процедур на площадках, где проводятся торги для госсектора, также много так называемых профильных участников – компаний, умеющих проходить эти формальности, по сути, оказывающих посреднические услуги. Как я уже писал в самом начале, наш риск-менеджмент развит довольно хорошо, и мы проводим проверки участников. Всего оценивается около 70 признаков, позволяющих понять, надежен ли поставщик.

Вот результаты одной и той же закупки, размещенной на двух площадках.

Площадка с госторгами

Bidzaar

Количество участников

25

30

Не прошли проверку

7

4

Допущены к торгам

18

26

Перенос наших поставщиков на площадку занял буквально дни. Мы просто создавали процедуру и присылали на нее ссылку тем, кто раньше торговал по почте, и говорили, что у нас новый порядок и заявку надо подавать вот сюда. Единичные поставщики уперлись и сказали, что в такие игры не играют. Остальные начали участвовать в конкурсах, причем вопросов по регистрации или подаче заявки к нам не было вообще никаких.

Фото: Bidzaar

До 60% поставщиков-победителей – новые компании

Естественно, у меня была гипотеза, что из-за старой организации торгов мы получаем товары и услуги не совсем по рыночным ценам. Так и оказалось, судя по статистике побед на торгах: на текущий момент больше половины поставщиков-победителей – это новые компании, которые пришли в наши открытые процедуры «на холодную». Мы увидели, что на площадке широко представлен сектор поставщиков именно для розничных сетей. Ранее мы предполагали, что будем привлекать участников своими силами, но в итоге оказалось достаточно просто объявлять процедуры.

Теперь процедура выглядит следующим образом:

  • Если раньше отдел закупок, по сути, сам ставил ТЗ, сам выбирал поставщика и сам закупал, то теперь появился отдел, который организовывает торги и объективно отражает весь ход закупочной процедуры. Когда вся процедура лежит внутри одного отдела – это прямой конфликт интересов, и при наличии любой антикоррупционной политики так делать просто нельзя.

  • Ответственный сотрудник инициирует закупку: определяет потребность, пишет описание того, что нужно закупить, – по сути, заполняет требования для технического задания. У отдела закупок есть готовые шаблоны для различных повторяющихся тейловых закупок, но поскольку они нередко уникальны, ТЗ может разрабатываться с внутренним заказчиком. Мы страхуем от неуказания признаков, которые инициатор закупки может посчитать несущественными. Например, часто «выпадали» из ТЗ сроки поставки, максимальные габариты, способ оплаты и другие данные, которые важно транслировать заранее для корректного проведения торгов. Для бизнес-заказчика это само собой разумеющиеся условия, о которых он вспомнит позже при заключении контракта.

  • В закупочной документации формируются критерии оценки предложения: мы используем схему весовых коэффициентов, где каждый критерий оценки наделяется максимальным весом. Например, может оцениваться образец закупаемой продукции: за предоставление образца высокого качества участник наберет 10 баллов из 10, за производство образца качеством ниже – 6 из 10. Также есть возможность набрать дополнительные баллы за предоставление более комфортных условий поставки: увеличенный срок отсрочки платежа – дополнительный балл, и так далее.

  • Мы проверяем документацию (сейчас правки уже довольно редки) и размещаем процедуру на площадке. Приглашаем участников с рынка, приглашаем участников, рекомендованных внутренним заказчиком, – и получаем предложения.

  • Если поставщику нужно что-то уточнить, в документации есть контакты специалиста по техническим вопросам и по вопросам организации закупочной процедуры. Диалог ведется через корпоративную почту, но всегда заканчивается предложением в конкурсе на площадке.

  • Если это был не запрос цен, а запрос предложений, то все полученные предложения направляются инициатору для написания экспертного заключения. В экспертном заключении инициатор закупки описывает, как оценивалось каждое предложение и сколько баллов получил каждый участник по указанным ранее критериям.

  • Предложение каждого участника набирает баллы и взвешивается по отношению к стоимости, для этого у нас есть скоринговая система, которая ранжирует все предложения. Чаще всего в оценке предложений мы используем схему, где вес оценки предложения составляет 50% и 50% составляет вес цены, либо 70/30. Существенно реже – 30/70.

  • Далее мы пишем огромный документ – протокол подведения итогов. Там вся фабула закупки: начиная от поступившего запроса, описания бюджетной статьи, обоснования количества единиц для закупки, пояснений, где запрос был размещен, сколько предложений получили, сколько оценили, кого допустили со стороны службы безопасности, какое место заняли участники конкурса после проведения скоринга, с каким поставщиком рекомендуется заключить договор – отображается весь ход закупки.

  • Тендерный комитет проверяет корректность всех данных, задает интересующие вопросы и выносит окончательное решение (как правило, подтверждает рекомендованного в протоколе победителя).

Средняя экономия – 24,9%

Благодаря новой системе работы мы увидели, что реально «прожимаем» поставщиков. Точнее, мы постоянно получаем актуальные рыночные цены, а не работаем по неким умолчаниям, установленным несколько лет назад и с тех пор сохраняющимся. Мы не сводили точный LFL относительно цен прошлого года, но реальная экономия также есть. Первым ярким примером была закупка пакетов полипропиленовых для упаковки готового товара. Бюджет закупки составил 44 миллиона рублей – благодаря появлению новых поставщиков удалось снизить их стоимость на 20% относительно прошлогодней (без учета инфляции).

10–15 дней на заключение контракта

На саму процедуру уходит 10–15 дней, около недели на подписание. И еще почти месяц на подготовку внутренних документов (ТЗ/бриф, описание процедуры, бланки оценки и так далее). Товары, требующие длительного тестирования, могут закупаться дольше, услуги чаще всего закупаются куда быстрее (поскольку нет тестов).

Инициаторы закупок, конечно, поначалу довольно болезненно отнеслись к появлению новых рабочих процессов. Но сейчас, спустя почти год, все привыкли. Спорные моменты решаем в рабочем порядке. ТЗ стали четче, и после первых проб и ошибок нужный товар гораздо чаще стал покупаться с первого раза. Со старыми поставщиками было составлено уточненное ТЗ и прописаны моменты, которые ранее умалчивались и из-за которых могли возникнуть огрехи.

Правильное ТЗ позволяет торговать с открытым рынком, а не цепляться за старых поставщиков.

Понятно, что были ситуации, когда в самый последний момент бизнес-заказчик вдруг понимал, что всплыл какой-то важный критерий, о котором не подумали в самом начале, – в такой ситуации тендерный комитет старался занимать сторону бизнес-заказчика в оценке предложений. Но в целом по компании технические задания за этот год стали куда более качественными.

Итог – мы смогли оздоровить процессы, добились полной прозрачности закупок, получили экономию около 24,9% и уверенность, что закупки идут по рыночным ценам.

Retail.ru

Как «Глория Джинс» сделала закупки прозрачными и сэкономила 20%
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Как «Глория Джинс» сделала закупки прозрачными и сэкономила 20%
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/cases/kak-gloriya-dzhins-sdelala-zakupki-prozrachnymi-i-sekonomila-20/2021-09-25


public-4028a98f6b2d809a016b646957040052