Родители считают, что шлепая ребенка или ставя его в угол, могут исправить его поведение, но у ребенка это вызывает лишь обиду, злобу, агрессию. В розничных компаниях наказывают продавцов, и подчас это тоже ни к чему хорошему не приводит. Идеальных сотрудников нет. Все когда-то ошибаются, но реакции руководителей существенно различаются, хотя цель у них одна — вернуть сотрудников к качественному выполнению обязанностей. Как это делать правильно? Рассказывает Георгий Перельман, основатель и директор Perelman Group, эксперт в управлении розничной торговлей, экс-директор департамента розничной торговли «Орматек» (300 магазинов).
Цель наказаний — скорректировать профессиональное поведение сотрудников. Об этом задумываются немногие, но смысл именно в этом. Задача сделать так, чтобы работники выполняли действия в соответствии с теми требованиями, которые выдвигает руководитель, организация.
Акцент на работу с клиентами
Обычно наказывают не за работу с клиентом, а за дисциплинарные, административные нарушения. В итоге организация получает прекрасных сотрудников, которые умеют исполнять операционные стандарты, но при этом стандарты продаж с них особо не спрашивают. Руководитель проверяет ценники, так как пришла «переоценка», вместо того, чтобы проводить планерку и ориентировать сотрудников на продажи.
В организации формируется культура, в которой выгодно приходить вовремя или ежедневно к определенному часу отправлять отчеты. Компания фокусирует всех своих сотрудников на этом, вместо того, чтобы во главу угла ставить работу с клиентами.
Что происходит, если продавец не работает с посетителями магазина, как того требует установленный стандарт? Допустим, он должным образом не выявил потребность у клиента, дальше не получилась демонстрация, продажа тоже не состоялась.
Как с таким сотрудником поступает руководитель? Зачастую он ничего не делает, не замечает происходящего или сознательно закрывает глаза. Сам продавец ему об этом не расскажет, а управляющий и не спросит.
У такого продавца покупают те, кто хочет изначально совершить покупку в этом магазине. Клиенты выбирают сами, возможно, просят продавца найти нужный товар, а сотрудник только оформляет покупку, и компания спокойно продолжает работать дальше.
Так руководитель находится в иллюзии, что все в порядке. Но приходит тайный покупатель и фиксирует отсутствие выявления потребностей. Он обозначает проблемы, а в системе управления зашито правило, что если продавец не достигает успеха при проверке на определенное количество процентов, то он получает наказание в виде денежного штрафа.
В крупной мебельной компании после визита тайного покупателя сотрудники получали штраф. Они недоумевали, потому что не знали, за что их конкретно наказывают.
Система была непрозрачной. Она приводила к тому, что сотрудники во всех клиентах начинали видеть тайных покупателей и пытались от них всячески ускользнуть, чтобы с ними работал другой продавец.
Посыл о наказании от взаимодействия с посетителями закреплялся у них в головах. В итоге продавцы стали бояться покупателей и избегать их. Разве к этому стремилась компания? На сегодняшний день вопрос в этой мебельной компании решен, и теперь там никого не штрафуют.
Не штрафуйте
Я тоже использовал подобные механизмы, наказывая руководителя магазина за то, что его сотрудники некорректно выполняют стандарты продаж. На тот момент мне казалось это идеальным решением.
Тайный покупатель приходит в магазин и проверяет всего одного продавца в месяц, поэтому сотрудника наказывать некорректно. Так мы формируем культуру, в которой продавцы будут уклоняться от взаимодействия с клиентами.
А вот наказывать руководителя – милое дело, это же его сотрудники. Неважно, к кому попадает клиент, он должен получать обслуживание высокого уровня.
Но как показала практика, эта стратегия тоже ущербна, потому что она опять же формирует неверный посыл: за работу с клиентом вы можете быть наказаны. В следующий раз с ним лучше вообще не будут работать, чем станут пытаться что-то сделать, пусть даже неидеально.
Во многих розничных компаниях существует система штрафов – список нарушений с прописанными суммами, на которые сотрудники будут наказаны.
Но штраф обычно ни к чему не приводит, потому что сотрудник получает его не сразу после нарушения. Сумма вычитается из его зарплаты, которую он получит через 1–6 недель. К этому времени сотрудник уже забывает о сути штрафа. Если его ЗП составляет 30 000 рублей, а штраф 500 рублей, то он этого просто не замечает, и его поведение остается на том же уровне.
Бывает, штрафы вообще забывают учесть, потому что к моменту расчета зарплаты проходит время, и добрый руководитель считает, что зарплата и так невысокая, и не указывает эту сумму в расчете. И сотрудник как нарушал, так и будет нарушать, потому что его поведение не скорректировано.
Например, сотрудницу штрафуют за то, что она пришла на работу с красными ногтями, а по дресс-коду положено, чтобы они были с лаком прозрачного или телесного цвета. Девушку штрафуют, но она продолжает нарушать дресс-код. Просто отправьте ее перекрашивать ногти.
В моей практике была такая история. Я приехал в Казань и обнаружил директора розничной сети в платье, которое не соответствовало дресс-коду. Для директоров розничной сети дресс-код не был определен, но мы, будучи начальниками, должны были показывать пример своим сотрудникам.
Если мы требуем от них делового стиля одежды, то сами должны его соблюдать. Директор со мной согласилась, но отметила, что и моя обувь не соответствует дресс-коду компании. Неприятно признавать, но это был факт. И пока она ездила домой переодеваться, я купил себе новую обувь. Встретившись через час, мы убедились, что наш дресс-код соответствует требованиям. Это был урок для нас обоих.
Если бы в тот момент я наказал руководителя, что бы изменилось? Ничего, она бы просто меня возненавидела, и мое дальнейшее пребывание в этой командировке было бы бессмысленным: что бы я ни сказал воспринималось бы через призму негатива.
Выполнима ли задача?
Прежде, чем наказывать, вам как руководителю надо разобраться, все ли было в порядке, чтобы выполнить задачу. Убедитесь в следующем.
- Продавец в полной мере был обучен и знал, как выполнять то, что вы ожидаете.
- Не было никаких барьеров, которые бы мешали выполнению задачи.
- Сотрудник знал, что это в принципе необходимо сделать. Перед ним была поставлена конкретная задача.
Если что-то из этого имело место быть, то применять взыскания запрещено. А если продавец все знал, мог выполнить и не было препятствий, то только в этом случае вы можете сделать вывод, что он не выполнил работу по собственному желанию, это его выбор.
У любого сотрудника есть уровень профессиональной подготовки. Базовые вещи вы не обязаны объяснять. Например, сотрудник не может грубить клиенту. Здесь включаются его профессиональные компетенции. Реакция должна быть безотлагательная.
Случается так, что сотрудник физически не может выполнить требования существующего стандарта. В одной крупной fashion -компании прошла акция, в рамках которой надо было продать определенное количество товаров из новой коллекции. Но пришла только часть, да и то не те размеры, которые необходимы. Сотрудники не могли осуществить задачу, но их наказали за то, что они не смогли выполнить план по акции.
Если мы посмотрим на опыт производственных предприятий, которые с советских времен работают без драматических изменений, там штрафы отсутствуют, но есть выговоры. Ритейл в современном виде начал появляться только в 1990–2000-х, и там стали применять штрафы. Но по трудовому кодексу в качестве наказания, как и на предприятиях, вы можете использовать выговор и строгий выговор.
Вместо штрафа — предупреждение и выговор
При первом нарушении продавца сделайте устное предупреждение. Зафиксируйте его на бумаге, чтобы сотрудник понял, что вы настроены серьезно. После предупреждения дело дальше не пойдет, это еще не выговор, но уже не просто слова. А вот если ситуация повторяется, то вы вместо штрафа применяете выговор.
Самый популярный вопрос, который я получаю после того, как рекомендую объявлять выговор: «А вдруг сотрудник после этого уволится?». Если продавец не хочет выполнять то, что вы от него хотите, то не надо заставлять его мучиться. Дайте человеку возможность выбрать работу по душе. Если вы обучили сотрудника, но он все равно не хочет ее выполнять, то оставьте его в покое и найдите тех, кто захочет.
Другой вопрос, если ваши требования завышены. Если то, что вы ожидаете от сотрудников, трудновыполнимо, и при этом вы продолжаете это требовать, готовьтесь к провалу, ничего хорошего из этого не выйдет. Надо заметить, что руководители порой не замечают бредовости своих требований.
Однажды я проходил стажировку в розничном салоне «Орматек» в качестве продавца, и ко мне подошел опытный сотрудник с вопросом, как правильно разместить кровати по матрице.
Ответ было получить невозможно. Определить решение можно было только для 12 из 14 кроватей. Документ был новый, недавно согласованный мной же.
Буду честен, я не всегда просчитывал документ до мелочей. Я его отправлял на проверку нижестоящим руководителям, опытным территориальным менеджером, а затем согласовывал. В данном случае за 4 дня стажировки в магазине у меня было время с этим разобраться, в чем мне помогали продавцы.
Оказалось, что решение, прописанное в документе, полностью применить невозможно, потому что этот документ противоречил другому, по которому осуществлялся удаленный контроль. Когда я это увидел, позвонил руководителю, который формировал второй документ, позадавал ему вопросы, и он согласился, что документ надо доработать.
Какое было счастье осознать, что я избавил от мучений всех сотрудников! Дело было еще в 2015 году, с тех пор, конечно, порядок был наведен.
Причем здесь штрафы? Что бы ни сделали сотрудники, они были бы наказаны, потому что документ был неоднозначный, его всегда можно было трактовать по-разному. А служба, которая ежемесячно проверяла сотрудников, в итоге наказала бы руководителей магазинов.
А благодаря нашим действиям удалось привести ситуацию в порядок. Как вы уже догадываетесь, даже если бы работники в итоге были за это наказаны, то не поняли бы, за что.
А надо ли настолько повышать планку ожиданий от действий сотрудников? Задумайтесь, это всегда палка о двух концах. В конфликте виноваты обе стороны. Как показала практика, после выговора дальше дело не идет.
Либо сотрудник действительно все понимает и исправляет нарушение. Если он действительно лоялен компании и ответственно относится к своей работе, то он исправится. А если он пришел отбыть номер, то он быстро сложит вещи и пойдет в другую компанию.
В чем еще плюс выговоров, которые вы будете применять? Если вам действительно может потребоваться уволить сотрудника, то у вас уже будет собрана база нарушений, которые он совершил. И никакие инстанции к вам не будут иметь претензий, потому что все будет оформлено по букве закона.
У сотрудника не возникнет желание открывать трудовые споры. Например, в одной компании с рынка обуви не могут уволить руководителя магазина. К нему никогда не было письменно оформленных претензий. И теперь приходится вставать в клинч, надо прощаться, но не получается.
Да, в российских компаниях часто применяется другая стратегия. Сначала сотрудник работает не очень хорошо, но руководитель ограничивается только устными замечаниями. А после того, как все накипело, руководитель говорит продавцу, что тот уволен.
Сотрудник начинает возмущаться и отказывается писать заявление по собственному желанию. Уволить его по статье не получается, потому что нет никаких написанных документов, ничего не зафиксировано, получается, что сотрудник работал хорошо. Дальше привлекают юридические службы, службу персонала. Вместо того, чтобы заниматься продажами руководитель тратит время и силы на то, чтобы решить этот конфликт.
Как предупредить нарушения и что делать, если это все-таки случилось?
Вернемся к ситуации с выявлением потребности. Работник не сделал то, что должен был, руководитель это заметил и сделал замечание. Еще раз, даже если предупреждение устное, необходимо зафиксировать данное нарушение письменно, так сотрудник поймет, что ситуация серьезная. Если он снова не выявит потребность, то будет наказан уже в виде выговора.
Разберем пример с выявлением потребностей более детально. Возможно ли это сделать? Если задача сформулирована как «выяви потребность у клиента», то невозможно, потому что непонятен результат и действия. Задача поставлена не по SMART. Несмотря на то, что данной технологии обучены многие руководители в ритейле, они не применяют ее при постановке задач.
А как должна выглядеть задача, чтобы она была действительно выполнима? Например, задать конкретный вопрос на выявление потребностей. Если вы зафиксируете конкретные вопросы или в целом напишите, что сотрудник обязан задать два вопроса на выявление потребностей, то это уже будет более конкретно. А если укажете, что он должен задать два открытых вопроса, задача становится еще более понятной. А если добавите, что это надо сделать в ходе консультации, то задача будет и измерима во времени.
Следите за тем, чтобы ваша задача соответствовала критериям SMART. Это придумано уже давно, эффективность технологии доказана.
После того, как вы сформулировали конкретную задачу, вы обязаны сами протестировать выполнение задачи в действии, таким образом вы убедитесь: то, что вы ожидаете от сотрудников, действительно осуществимо. Самих работников тоже следует проверить. Пусть они в ролевой игре продемонстрируют свои умения, а потом под вашим присмотром покажут то, чему научились, и при работе с клиентами. Так вы поймете, что можете требовать выполнение поставленных задач.
Обычно сотруднику говорят что-то сделать, на что тот отвечает, что понял. И на этом все. Примерно так же порой бывает в отношениях супругов. Жена говорит мужу, что закончился хлеб, он в ответ кивает головой. Но дальше ничего не происходит. Жена ожидает того, что хлеб будет куплен, а муж просто усвоил информацию, что хлеб закончился.
Если бы у нас была только одна задача, мы бы старались ее переформулировать, выполнить, но так как мы живем в изменчивом мире, то многие вещи вынуждены выполнять одновременно. Сейчас люди часто говорят про мультизадачность. В такой ситуации ожидать того, что все сотрудники будут идеальными невозможно, поэтому обучайте, тренируйте и применяйте санкции только тогда, когда работники знают и умеют выполнять задачи, но не хотят этого делать.
