У нас в России всего лишь несколько лет идет полноценная работа в этом направлении. Сети увеличивают долю СТМ часто в ущерб продаж более выгодных товаров, в том числе известных брендов и ТМ производителей, за которыми и приходит покупатель. Так как розничные сети плотно занимаются этим вопросом всего несколько лет, то лишь малая часть из них научились управлять своими торговыми марками, большинство же продолжают «искать свой путь»…
Поставщики же не всегда понимают как работать с такими неоднозначными заказами, какими являются контракты по СТМ . Неоднозначными, потому что, с одной стороны, манят большие объемы продаж, с другой – разочаровывает низкая маржа в этих продажах. При этом, производители, часто не представляя, зачем сети нужен такой инструмент как СТМ , ведут себя как при поставках обычного продукта. Что в совокупности создаёт определенный хаос в отношениях и инструментах управления для обеих сторон.
Более того, хаос усиливается отсутствием единой терминологии, что вообще характерно для нашей страны. Как только не называют собственные торговые марки розничных сетей: СТМ , ЧТМ, Private Label.
Но при понятных целях ритейлера, цели производителей, которые идут на это, не всегда очевидны. Зачем им это? Каждый производитель объясняет по-своему.
Кому-то нужно загрузить производство, кому-то хочется просто попасть на полки сетей, а с основным товаром этого не получается. Кто-то хочет и того, и другого, а делает третье — за счет нижайшей цены убивает рынок и для себя и для конкурентов. В общем, опять хаос.
Действительно, производство СТМ дает определенные преимущества производителю – увеличивает сбыт и загружает производство (но при этом дает минимальную наценку). Иногда, когда это оправдано, забирает полку у конкурентов.
Правда, чаще всего СТМ дает прирост в штуках, но забирает прибыль в рублях. При этом еще и подрезает возможности развития самой торговой марки.
К примеру, один региональный производитель пельменей делал СТМ для сети по качеству сравнимый со своей основной маркой. Это привело к тому, что покупатели стали меньше покупать марку производителя, переходя на СТМ . В итоге, как и стоило ожидать, сеть вывела основную ТМ производителя из своего ассортимента.
Другой пример. Производитель бутилированной воды начал поставки СТМ в сеть из ТОП-3 России. СТМ поставлялась по цене, почти не дающей прибыли самому производителю. Но этот завод надеялся, что сеть, в дополнение к СТМ , возьмет на продажу и его основные марки. Но заведя СТМ в сеть, он завел туда фактически конкурента своей ТМ, что, конечно же, понимал и закупщик. Как следствие, эта компания все еще возит СТМ ритейлеру на грани рентабельности, а о вводе своих целевых позиций речи уже не идет. И таких примеров можно приводить десятки, даже сотни.
При работе с СТМ самое главное, как и в другой деятельности – это определиться с целями. Зачем вы производите СТМ , чего хотите добиться, как СТМ отразится на ваших ТМ, да и вообще – есть ли у вас мощности для производства СТМ ?
Вот еще пример. Компания по производству древесного угля в мешках заключила контракт с 3 крупными сетями, а объем смогла выполнить только одной. В итоге, производитель подвел не только партнеров-ритейлеров, но и испортил себе репутацию.
По СТМ и механизмах работы с ней можно написать целую книгу. Однако, без четкого понимания целей, ради которых вы заключаете контракт с сетью, не имеет никакого смысла обсуждать эти механизмы.
Ответьте себе на три простых вопроса:
1. Зачем вам это?
2. Какие риски?
3. Вам все еще это надо?
И только после положительного ответа на вопрос №3 продолжайте переговоры по СТМ .
Петр Офицеров
«Реал Ворк Менеджмент»
