Баннер ФЗ-54
12 октября 2009, 00:00 3912 просмотра

Взбивая масло

Консультанты всегда советуют рассматривать кризис в свете возможностей, которые он открывает перед бизнесом. Чрезвычайно быстрый по западным меркам рост на развивающемся рынке и мощный приток инвестиций – в таких реалиях привыкли работать многие российские компании. В таких условиях сформировались их бизнес-модели и стратегии.

Кризисные тенденции заставили взглянуть на успешный бизнес иначе: жизнеспособными можно считать компании, которые даже при очевидно неблагоприятной рыночной конъюнктуре находят возможности для развития бизнеса. Трудности только подстегивают руководителей компаний к поиску новых решений. Как в притче про лягушку, которая энергично взбивала лапками молоко в кувшине, пока не превратила его в масло, они верят, что активные действия рано или поздно принесут свои плоды.

Дешевле, лучше, оперативнее

Несколько лет относительного экономического благополучия сформировали у российских потребителей привычки и предпочтения, от которых не так легко отказаться. Беспроигрышная в условиях кризиса стратегия – предложить покупателю более дешевый аналог привычного продукта или услуги. Один из вариантов – товары под частными торговыми марками. В условиях кризиса и снижающихся реальных доходов населения эксперты советуют сетевым ритейлерам активнее продвигать на рынок private labels (см. «Смирение амбиций», «Эксперт С-З» №19 от 18 мая 2009 года).

«Одна из ключевых задач, стоящих перед нами сегодня, – развитие собственных марок. Мы разработали стратегию собственных торговых марок и начали ее активное внедрение, чтобы предложить покупателям уникальные цены на продукты и товары, равные по качеству лучшим брендам рынка», – отмечает в комментарии к отчету за первое полугодие 2009 года главный исполнительный директор X5 Retail Group Лев Хасис. «Большинству сетевых компаний следует гибко реагировать на изменения потребительского спроса, в том числе в части ценообразования, научиться лучше договариваться с поставщиками (пустые полки до сих пор встречаются), оперативно запускать перспективные в кризис проекты, в первую очередь – расширение ассортимента под частной маркой сети», – замечает партнер ИКФ «АЛЬТ» Дмитрий Сироткин. «До кризиса private labels позволяли отстроиться от конкурентов, а сегодня частные марки дают возможность проводить свою ценовую политику», – соглашается управляющий директор Fintra Russia Елена Эйбшиц.

Традиционный способ стимулирования продаж, актуальный и в условиях кризиса, – использование скидок и промо-акций. Все эксперты сходятся во мнении, что в нынешних условиях дискаунтеры и магазины эконом-класса оказались в наиболее выигрышном положении, практически не ощутив снижения спроса. «Тенденция смещения потребления в сторону более дешевых товаров и форматов сохранилась во втором квартале 2009 года. Рост продаж дискаунтеров превысил наши ожидания в результате грандиозного успеха новой ценовой политики „Пятерочки“», – считает Лев Хасис.

Наиболее серьезно кризис повлиял на спрос в категории непродовольственных товаров длительного пользования. Объем потребительского кредитования, подогревавший спрос на дорогостоящую бытовую технику и электронику, снизился, что также повлияло на розничную торговлю. «Если в Санкт-Петербурге это не очень заметно, то, к примеру, в Ленинградской области снижение кредитования стало весьма ощутимо. Это связано прежде всего с отсутствием у людей чувства стабильности и уверенности в завтрашнем дне. К тому же в некоторых городах Ленобласти закрылись или перешли на сокращенный режим работы крупные предприятия (яркий пример – город Всеволожск)», – говорит директор департамента розничных продаж сети «ПРОСТО» Алексей Артамонов.

Кризис изменил структуру спроса. Основной объем продаж в сети сейчас составляют товары средней ценовой категории. «В некоторых городах в связи с сокращением зарплат или закрытием предприятий мы отмечаем тенденцию к смещению интереса потребителей в сторону товаров низшего ценового сегмента. Стали менее популярны новинки техники, которые заведомо дороже не обладающих столь мощными и инновационными функциями собратьев», – констатирует Артамонов. Соответственно, торговой сети пришлось изменить ассортиментную матрицу с учетом потребностей покупателей.

Однако практика показывает, что, несмотря на общий спад на рынке ритейла, в категории непродовольственных товаров выигрышной может оказаться не только стратегия снижения цен и смещение в более низкий ценовой диапазон: продвижение на рынок дорогостоящей техники в отдельных случаях также может быть успешным. Менеджеры Nokia уверяют, что спрос на технические новинки во флагманском магазине компании в Санкт-Петербурге не снижается даже в условиях кризиса. «Результаты работы магазина выше плановых, – подчеркивает генеральный директор Nokia в России Нильс Нильсен. – Фирменная розница Nokia в условиях кризиса отмечает рост продаж, эти результаты даже улучшились по сравнению с докризисными временами. Объясняется это тем, что именно в фирменных магазинах Nokia новинки (как устройства, так и сервисы) появляютcя в первую очередь и представлены в полном объеме».

Выживает сильнейший

«Кризис выявил в каждой отрасли компании с профессиональным менеджментом и четко структурированным бизнесом. Именно они оказались наиболее устойчивыми и имеют возможность во время кризиса увеличить свою долю рынка, – отмечает генеральный директор управляющей компании „БФА“ Сергей Борисов. – Люди и компании привыкают жить и работать в условиях новой экономической действительности. Если в начале года превалировали паническо-апокалиптические настроения, то сейчас обстановка более спокойная. И это основной позитивный момент».

Так, сеть «ПРОСТО» воспользовалась кризисом, чтобы увеличить свою долю среди региональных сетей на рынке бытовой техники и электроники (сейчас ей принадлежат 12 магазинов). «Одной из самых характерных тенденций года стало закрытие значительного числа неэффективных или малоэффективных торговых точек, снижение рекламной активности региональных игроков – наших прямых конкурентов, – рассказывает Алексей Артамонов. – В небольших городах, в частности в Ленобласти, где конкурирующие торговые сети закрыли магазины или снизили эффективность работы, конкуренция невысокая. Что касается Санкт-Петербурга, то здесь конкуренция по-прежнему остается очень серьезной, прежде всего – за счет работы и продвижения федеральных сетей».

Однако специалисты по маркетингу сомневаются, что закрытие неэффективных конкурирующих торговых точек может существенно повлиять на результаты работы крупных сетей. «Во время кризиса часть магазинов действительно закрывается, поэтому теоретически можно увеличить поток покупателей. Вопрос только в том, какие именно магазины закрываются. Например, если закрылся магазин дешевой обуви, то покупатель не пойдет в Salamander. С этой точки зрения конкуренция на рынке мало изменилась. Например, в строительной сфере основную часть рынка занимают „Максидом“, K-Rauta, OBI, „Леруа Мерлен“. У всех этих сетей примерно одинаковый запас прочности и практически один и тот же целевой сегмент. Мелкие магазинчики строительных материалов занимают небольшую долю рынка, а именно такие магазины чаще всего и закрываются», – замечает Елена Эйбшиц.

Дмитрий Сироткин, напротив, уверен, что нынешний кризис действительно предоставляет жизнеспособным компаниям возможность серьезно увеличить свою долю на рынке за счет менее эффективных конкурентов. «Для этого хорошие предпосылки: часть компаний сокращают объемы бизнеса и из-за финансовых проблем утратили гибкость, появились интересные точки и снизились ставки аренды, спрос в эконом-сегменте, по-видимому, будет стабильным», – полагает Сироткин. Однако он предупреждает, что стратегия агрессивного роста может быть опасной. Поспешное продвижение на рынок с использованием кредитных ресурсов в докризисный период стало дополнительным источником риска для многих торговых сетей. В выигрыше, по мнению Сироткина, оказались компании, реализовавшие стратегию сбалансированного роста.

Активные игроки спешат застолбить место на рынке. В 2009−2010 годах сеть «ПРОСТО» планирует открытие новых магазинов, однако назвать число точек руководство затрудняется, ссылаясь на неопределенность экономической ситуации. С учетом кризиса компания более тщательно выбирает помещения, уделяя пристальное внимание арендной ставке, проходимости и наличию конкурентов в локальном окружении. Финская корпорация SOK планирует открыть в Санкт-Петербурге 20−30 магазинов PRISMA, расширив при этом ассортимент импортируемых товаров. «Объемы инвестиций напрямую зависят от расположения магазина. В любом случае наши инвестиции на сегодняшний день уже достаточно велики, так и будем продолжать», – поделился президент корпорации SOK Веса Пуннонен.

Существенное преимущество компаний, продолжающих экспансию в условиях кризиса, – возможность занять наиболее выгодные для торговли места. «Пока более слабые будут пережидать кризис, откладывая планы развития на потом, более сильные игроки займут лучшие места», – отмечает Елена Эйбшиц.

Безусловно, крупные сетевые компании оказались в более выигрышном положении по сравнению с мелкими ритейлерами. Они смогли воспользоваться тем активом, который не утратил ценности в условиях кризиса, – известным брендом, лояльностью потребителей. Другие неоспоримые преимущества крупных сетевиков – финансовые ресурсы и наработанные бизнес-процессы.

Логистика, но не сокращение

Среди основных проблем, с которыми торговые компании столкнулись в период кризиса, Дмитрий Сироткин называет кризис ликвидности, рост кредитных ставок, снижение оборота, накопление избыточных товарных запасов (особенно в непродуктовом ритейле), снижение спроса на импортную продукцию из-за изменения валютных курсов.

Привычным способом борьбы с кризисом для большинства компаний стало сокращение расходов. Однако разумные менеджеры экономят так, чтобы не нанести ущерб основному бизнесу. «Большое значение в кризис имела четкая бизнес-концепция сети, включая обоснованные решения по тому, какие основные бизнес-процессы мы можем сами эффективно осуществлять, а какие отдаем на аутсорсинг. Важную роль сыграли внедренные управленческие инструменты, помогающие повысить эффективность бизнеса (бюджетирование, оптимизационные программы и т.д.). И, конечно, наличие слаженной управленческой команды», – перечисляет Сироткин.

В «тучные» времена многие крупные компании вели что-то вроде натурального хозяйства. Все, что можно было выполнить собственными силами, чужакам не отдавалось. Так, у сетевиков появились, к примеру, собственные транспортные подразделения. В новых условиях руководители компаний стали оценивать, что эффективнее – сохранять полный контроль над всеми операциями или отдать часть функций на аутсорсинг. Упавшие объемы продаж также способствовали переходу к использованию услуг специализированных транспортных компаний.

Опыт показывает, что некоторые статьи расходов нежелательно урезать даже в условиях кризиса. Компании, которые планируют бизнес на долгосрочную перспективу, стараются избегать сокращения расходов на оплату труда персонала. На протяжении кризисного периода корпорация SOK не прибегала к снижению заработной платы и в дальнейшем не планирует урезать фонд оплаты труда или сокращать персонал. Алексей Артамонов поддерживает такую точку зрения: «Сокращение – это не оптимизация расходов, ведь объем работы в компании не уменьшился, а значит, сокращая сотрудников, мы в чем-то начинаем работать хуже, что недопустимо ни при каких условиях. Для ритейла это особенно актуально. В связи с этим в нашей компании сокращения персонала не было, в отличие от многих других».

Альтернативой сокращению расходов может быть более эффективное использование имеющихся ресурсов. «В условиях сложившейся экономической ситуации мы осваиваем новые рекламные возможности и пути продвижения – размещаем рекламу в интернете, задействуем городской общественный транспорт. Делаем акцент на повышении уровня доверия и лояльности потребителей, активно сотрудничаем с другими торговыми сетями – проводим совместные акции, кросс-промо», – рассказывает Артамонов.

Для крупных компаний экономия на масштабах в условиях кризиса приобретает еще большее значение, чем обычно. «Текущая экономическая ситуация значительно улучшила условия для открытия новых магазинов и складов, что выражается в увеличении предложения высококачественных объектов недвижимости и падении арендных ставок. Это позволило нам сделать большой шаг вперед в развитии логистической инфраструктуры, превысить запланированный на конец года уровень централизации поставок, – поделился Лев Хасис. – Мы ожидаем, что в 2009 году именно развитая логистика в сочетании с жестким контролем над затратами станет залогом повышения эффективности работы компании».

Умеренный оптимизм

«Стратегия эффективных компаний рассчитана на существенно более длительный период, чем кризис. Поэтому они могут замедлять развитие, что-то откладывать и переносить, но не теряют из виду свои цели», – замечает Елена Эйбшиц.

Несмотря на трудности, руководители крупных торговых сетей позитивно оценивают перспективы работы в ближайшие год-два. «Арендные ставки снизились в среднем на 30%. В условиях кризиса девелоперы стали гораздо более гибкими. Если год назад они занимали жесткую позицию по арендным ставкам, эксплуатации и т.д., то сейчас в ходе переговоров можно получить дисконт по арендной ставке до 50%, в зависимости от площади помещения. Чем больше площадь, тем больше возможная скидка от девелопера», – рассуждает Алексей Артамонов. Однако Артамонов признает, что количество предложений по аренде помещений увеличилось в основном за счет освобождения ранее занятых площадей и закрытия магазинов, работавших в докризисное время в неудачных комплексах.

Кризис на рынке недвижимости облегчил финским инвесторам вход на петербургский рынок. «Снижение цен на аренду и недвижимость дало нам новые возможности для приобретения хороших мест по разумным ценам», – говорит Веса Пуннонен.

Объем инвестиций в открытие нового магазина остался на докризисном уровне. По оценкам менеджеров «ПРОСТО», он составляет около 1 тыс. долларов на квадратный метр. Однако торговые сети стали более осторожными в оценках возможного периода окупаемости новых магазинов. «Сегодня прогнозируемый срок окупаемости – три-четыре года, но, принимая во внимание нестабильную ситуацию на рынке и в экономике страны, эта цифра может увеличиться», – предупреждает Алексей Артамонов.      

Эксперт Санкт-Петербург

Екатерина Драницына, автор «Менеджмент роста»

Статья относится к тематикам: Точка бифуркации
Поделиться публикацией:
Микробизнес не готов к работе по новым правилам
911
Каждый пятый покупатель нашей планеты - китаец
1867
Генеральный директор Tom Tailor о переменах на рын...
539
За 5 месяцев 2017 года финансовые показатели «Сити...
4796
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
3801
KIKO MILANO: мастер-класс во флагманском магазине ...
5773
Кейс агропромышленной компании «Лето»
2228
Новая разработка - собственное мобильное приложени...
5151

Консультанты всегда советуют рассматривать кризис в свете возможностей, которые он открывает перед бизнесом. Чрезвычайно быстрый по западным меркам рост на развивающемся рынке и мощный приток инвестиций – в таких реалиях привыкли работать многие российские компании. В таких условиях сформировались их бизнес-модели и стратегии.

Кризисные тенденции заставили взглянуть на успешный бизнес иначе: жизнеспособными можно считать компании, которые даже при очевидно неблагоприятной рыночной конъюнктуре находят возможности для развития бизнеса. Трудности только подстегивают руководителей компаний к поиску новых решений. Как в притче про лягушку, которая энергично взбивала лапками молоко в кувшине, пока не превратила его в масло, они верят, что активные действия рано или поздно принесут свои плоды.

Дешевле, лучше, оперативнее

Несколько лет относительного экономического благополучия сформировали у российских потребителей привычки и предпочтения, от которых не так легко отказаться. Беспроигрышная в условиях кризиса стратегия – предложить покупателю более дешевый аналог привычного продукта или услуги. Один из вариантов – товары под частными торговыми марками. В условиях кризиса и снижающихся реальных доходов населения эксперты советуют сетевым ритейлерам активнее продвигать на рынок private labels (см. «Смирение амбиций», «Эксперт С-З» №19 от 18 мая 2009 года).

«Одна из ключевых задач, стоящих перед нами сегодня, – развитие собственных марок. Мы разработали стратегию собственных торговых марок и начали ее активное внедрение, чтобы предложить покупателям уникальные цены на продукты и товары, равные по качеству лучшим брендам рынка», – отмечает в комментарии к отчету за первое полугодие 2009 года главный исполнительный директор X5 Retail Group Лев Хасис. «Большинству сетевых компаний следует гибко реагировать на изменения потребительского спроса, в том числе в части ценообразования, научиться лучше договариваться с поставщиками (пустые полки до сих пор встречаются), оперативно запускать перспективные в кризис проекты, в первую очередь – расширение ассортимента под частной маркой сети», – замечает партнер ИКФ «АЛЬТ» Дмитрий Сироткин. «До кризиса private labels позволяли отстроиться от конкурентов, а сегодня частные марки дают возможность проводить свою ценовую политику», – соглашается управляющий директор Fintra Russia Елена Эйбшиц.

Традиционный способ стимулирования продаж, актуальный и в условиях кризиса, – использование скидок и промо-акций. Все эксперты сходятся во мнении, что в нынешних условиях дискаунтеры и магазины эконом-класса оказались в наиболее выигрышном положении, практически не ощутив снижения спроса. «Тенденция смещения потребления в сторону более дешевых товаров и форматов сохранилась во втором квартале 2009 года. Рост продаж дискаунтеров превысил наши ожидания в результате грандиозного успеха новой ценовой политики „Пятерочки“», – считает Лев Хасис.

Наиболее серьезно кризис повлиял на спрос в категории непродовольственных товаров длительного пользования. Объем потребительского кредитования, подогревавший спрос на дорогостоящую бытовую технику и электронику, снизился, что также повлияло на розничную торговлю. «Если в Санкт-Петербурге это не очень заметно, то, к примеру, в Ленинградской области снижение кредитования стало весьма ощутимо. Это связано прежде всего с отсутствием у людей чувства стабильности и уверенности в завтрашнем дне. К тому же в некоторых городах Ленобласти закрылись или перешли на сокращенный режим работы крупные предприятия (яркий пример – город Всеволожск)», – говорит директор департамента розничных продаж сети «ПРОСТО» Алексей Артамонов.

Кризис изменил структуру спроса. Основной объем продаж в сети сейчас составляют товары средней ценовой категории. «В некоторых городах в связи с сокращением зарплат или закрытием предприятий мы отмечаем тенденцию к смещению интереса потребителей в сторону товаров низшего ценового сегмента. Стали менее популярны новинки техники, которые заведомо дороже не обладающих столь мощными и инновационными функциями собратьев», – констатирует Артамонов. Соответственно, торговой сети пришлось изменить ассортиментную матрицу с учетом потребностей покупателей.

Однако практика показывает, что, несмотря на общий спад на рынке ритейла, в категории непродовольственных товаров выигрышной может оказаться не только стратегия снижения цен и смещение в более низкий ценовой диапазон: продвижение на рынок дорогостоящей техники в отдельных случаях также может быть успешным. Менеджеры Nokia уверяют, что спрос на технические новинки во флагманском магазине компании в Санкт-Петербурге не снижается даже в условиях кризиса. «Результаты работы магазина выше плановых, – подчеркивает генеральный директор Nokia в России Нильс Нильсен. – Фирменная розница Nokia в условиях кризиса отмечает рост продаж, эти результаты даже улучшились по сравнению с докризисными временами. Объясняется это тем, что именно в фирменных магазинах Nokia новинки (как устройства, так и сервисы) появляютcя в первую очередь и представлены в полном объеме».

Выживает сильнейший

«Кризис выявил в каждой отрасли компании с профессиональным менеджментом и четко структурированным бизнесом. Именно они оказались наиболее устойчивыми и имеют возможность во время кризиса увеличить свою долю рынка, – отмечает генеральный директор управляющей компании „БФА“ Сергей Борисов. – Люди и компании привыкают жить и работать в условиях новой экономической действительности. Если в начале года превалировали паническо-апокалиптические настроения, то сейчас обстановка более спокойная. И это основной позитивный момент».

Так, сеть «ПРОСТО» воспользовалась кризисом, чтобы увеличить свою долю среди региональных сетей на рынке бытовой техники и электроники (сейчас ей принадлежат 12 магазинов). «Одной из самых характерных тенденций года стало закрытие значительного числа неэффективных или малоэффективных торговых точек, снижение рекламной активности региональных игроков – наших прямых конкурентов, – рассказывает Алексей Артамонов. – В небольших городах, в частности в Ленобласти, где конкурирующие торговые сети закрыли магазины или снизили эффективность работы, конкуренция невысокая. Что касается Санкт-Петербурга, то здесь конкуренция по-прежнему остается очень серьезной, прежде всего – за счет работы и продвижения федеральных сетей».

Однако специалисты по маркетингу сомневаются, что закрытие неэффективных конкурирующих торговых точек может существенно повлиять на результаты работы крупных сетей. «Во время кризиса часть магазинов действительно закрывается, поэтому теоретически можно увеличить поток покупателей. Вопрос только в том, какие именно магазины закрываются. Например, если закрылся магазин дешевой обуви, то покупатель не пойдет в Salamander. С этой точки зрения конкуренция на рынке мало изменилась. Например, в строительной сфере основную часть рынка занимают „Максидом“, K-Rauta, OBI, „Леруа Мерлен“. У всех этих сетей примерно одинаковый запас прочности и практически один и тот же целевой сегмент. Мелкие магазинчики строительных материалов занимают небольшую долю рынка, а именно такие магазины чаще всего и закрываются», – замечает Елена Эйбшиц.

Дмитрий Сироткин, напротив, уверен, что нынешний кризис действительно предоставляет жизнеспособным компаниям возможность серьезно увеличить свою долю на рынке за счет менее эффективных конкурентов. «Для этого хорошие предпосылки: часть компаний сокращают объемы бизнеса и из-за финансовых проблем утратили гибкость, появились интересные точки и снизились ставки аренды, спрос в эконом-сегменте, по-видимому, будет стабильным», – полагает Сироткин. Однако он предупреждает, что стратегия агрессивного роста может быть опасной. Поспешное продвижение на рынок с использованием кредитных ресурсов в докризисный период стало дополнительным источником риска для многих торговых сетей. В выигрыше, по мнению Сироткина, оказались компании, реализовавшие стратегию сбалансированного роста.

Активные игроки спешат застолбить место на рынке. В 2009−2010 годах сеть «ПРОСТО» планирует открытие новых магазинов, однако назвать число точек руководство затрудняется, ссылаясь на неопределенность экономической ситуации. С учетом кризиса компания более тщательно выбирает помещения, уделяя пристальное внимание арендной ставке, проходимости и наличию конкурентов в локальном окружении. Финская корпорация SOK планирует открыть в Санкт-Петербурге 20−30 магазинов PRISMA, расширив при этом ассортимент импортируемых товаров. «Объемы инвестиций напрямую зависят от расположения магазина. В любом случае наши инвестиции на сегодняшний день уже достаточно велики, так и будем продолжать», – поделился президент корпорации SOK Веса Пуннонен.

Существенное преимущество компаний, продолжающих экспансию в условиях кризиса, – возможность занять наиболее выгодные для торговли места. «Пока более слабые будут пережидать кризис, откладывая планы развития на потом, более сильные игроки займут лучшие места», – отмечает Елена Эйбшиц.

Безусловно, крупные сетевые компании оказались в более выигрышном положении по сравнению с мелкими ритейлерами. Они смогли воспользоваться тем активом, который не утратил ценности в условиях кризиса, – известным брендом, лояльностью потребителей. Другие неоспоримые преимущества крупных сетевиков – финансовые ресурсы и наработанные бизнес-процессы.

Логистика, но не сокращение

Среди основных проблем, с которыми торговые компании столкнулись в период кризиса, Дмитрий Сироткин называет кризис ликвидности, рост кредитных ставок, снижение оборота, накопление избыточных товарных запасов (особенно в непродуктовом ритейле), снижение спроса на импортную продукцию из-за изменения валютных курсов.

Привычным способом борьбы с кризисом для большинства компаний стало сокращение расходов. Однако разумные менеджеры экономят так, чтобы не нанести ущерб основному бизнесу. «Большое значение в кризис имела четкая бизнес-концепция сети, включая обоснованные решения по тому, какие основные бизнес-процессы мы можем сами эффективно осуществлять, а какие отдаем на аутсорсинг. Важную роль сыграли внедренные управленческие инструменты, помогающие повысить эффективность бизнеса (бюджетирование, оптимизационные программы и т.д.). И, конечно, наличие слаженной управленческой команды», – перечисляет Сироткин.

В «тучные» времена многие крупные компании вели что-то вроде натурального хозяйства. Все, что можно было выполнить собственными силами, чужакам не отдавалось. Так, у сетевиков появились, к примеру, собственные транспортные подразделения. В новых условиях руководители компаний стали оценивать, что эффективнее – сохранять полный контроль над всеми операциями или отдать часть функций на аутсорсинг. Упавшие объемы продаж также способствовали переходу к использованию услуг специализированных транспортных компаний.

Опыт показывает, что некоторые статьи расходов нежелательно урезать даже в условиях кризиса. Компании, которые планируют бизнес на долгосрочную перспективу, стараются избегать сокращения расходов на оплату труда персонала. На протяжении кризисного периода корпорация SOK не прибегала к снижению заработной платы и в дальнейшем не планирует урезать фонд оплаты труда или сокращать персонал. Алексей Артамонов поддерживает такую точку зрения: «Сокращение – это не оптимизация расходов, ведь объем работы в компании не уменьшился, а значит, сокращая сотрудников, мы в чем-то начинаем работать хуже, что недопустимо ни при каких условиях. Для ритейла это особенно актуально. В связи с этим в нашей компании сокращения персонала не было, в отличие от многих других».

Альтернативой сокращению расходов может быть более эффективное использование имеющихся ресурсов. «В условиях сложившейся экономической ситуации мы осваиваем новые рекламные возможности и пути продвижения – размещаем рекламу в интернете, задействуем городской общественный транспорт. Делаем акцент на повышении уровня доверия и лояльности потребителей, активно сотрудничаем с другими торговыми сетями – проводим совместные акции, кросс-промо», – рассказывает Артамонов.

Для крупных компаний экономия на масштабах в условиях кризиса приобретает еще большее значение, чем обычно. «Текущая экономическая ситуация значительно улучшила условия для открытия новых магазинов и складов, что выражается в увеличении предложения высококачественных объектов недвижимости и падении арендных ставок. Это позволило нам сделать большой шаг вперед в развитии логистической инфраструктуры, превысить запланированный на конец года уровень централизации поставок, – поделился Лев Хасис. – Мы ожидаем, что в 2009 году именно развитая логистика в сочетании с жестким контролем над затратами станет залогом повышения эффективности работы компании».

Умеренный оптимизм

«Стратегия эффективных компаний рассчитана на существенно более длительный период, чем кризис. Поэтому они могут замедлять развитие, что-то откладывать и переносить, но не теряют из виду свои цели», – замечает Елена Эйбшиц.

Несмотря на трудности, руководители крупных торговых сетей позитивно оценивают перспективы работы в ближайшие год-два. «Арендные ставки снизились в среднем на 30%. В условиях кризиса девелоперы стали гораздо более гибкими. Если год назад они занимали жесткую позицию по арендным ставкам, эксплуатации и т.д., то сейчас в ходе переговоров можно получить дисконт по арендной ставке до 50%, в зависимости от площади помещения. Чем больше площадь, тем больше возможная скидка от девелопера», – рассуждает Алексей Артамонов. Однако Артамонов признает, что количество предложений по аренде помещений увеличилось в основном за счет освобождения ранее занятых площадей и закрытия магазинов, работавших в докризисное время в неудачных комплексах.

Кризис на рынке недвижимости облегчил финским инвесторам вход на петербургский рынок. «Снижение цен на аренду и недвижимость дало нам новые возможности для приобретения хороших мест по разумным ценам», – говорит Веса Пуннонен.

Объем инвестиций в открытие нового магазина остался на докризисном уровне. По оценкам менеджеров «ПРОСТО», он составляет около 1 тыс. долларов на квадратный метр. Однако торговые сети стали более осторожными в оценках возможного периода окупаемости новых магазинов. «Сегодня прогнозируемый срок окупаемости – три-четыре года, но, принимая во внимание нестабильную ситуацию на рынке и в экономике страны, эта цифра может увеличиться», – предупреждает Алексей Артамонов.      

Эксперт Санкт-Петербург

Екатерина Драницына, автор «Менеджмент роста»

Взбивая маслоX5 Retail Group, Лев Хасис, кризис, частные марки, экономика, торговля, розничная торговля. эффективность
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Взбивая масло
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/40267/2017-07-26