Любовь Горбунова, партнер, консалтинг-центр «ШАГ» www.stepconsulting.ru
В этой статье мы хотели бы поделиться своим опытом, как обеспечить эффективное обслуживание покупателей и, главное, как замотивировать продавца на инициативу и активную работу в ходе обслуживания.
Использование стандартов в обслуживании покупателей уже давно стало нормой для каждой розничной сети. Подразумевается, что каждый продавец должен знать товар и правильно работать с клиентами. Но когда в магазине я слышу обращенное ко мне «Вы ищете что-то конкретное?», почему-то у меня пропадает желание покупать.
В самой фразе нет ничего крамольного, во всех пособиях для продавцов она наверняка присутствует как рекомендованная для начала разговора, по ней видно, что в компании проводится обучение по технологии продаж. Тошно как раз от правильности и заученности. И хочется даже не человеческой речи, а другой позиции по отношению к себе как покупателю и к тому делу, которым занимается продавец.
Недавно в одном из косметических супермаркетов меня поразила девушка-консультант. Обычно консультанты по марке знают только то, что они продвигают, а тут…
– Вам про что рассказать?
– Скажите, а вы только про свою марку можете рассказать?
– Ну отчего же! Вы спросите, я отвечу.
– А вот раньше в вашем магазине был товар такой-то. Вы случайно не знаете – он сейчас есть в продаже?
– У нас очень большой магазин, и поручиться, что в данный момент товар представлен, я не смогу, но раньше он был на первом этаже, у противоположного торца.
И когда я возвращалась обратно, она меня перехватила:
– Ну что, нашли?
– Нет, похоже, его сняли с производства.
– Интересно, из-за чего же? – это она у меня поинтересовалась. И все, я осталась в ее отделе. И мы с ней обсуждали, и как нужно относиться к себе любимой, и что время течет только в одну сторону, и что с работы приходится возвращаться черт знает во сколько… Если бы магазин не был сетевым, я была бы уверена, что разговариваю с его хозяйкой. И, конечно же, я купила товары «ее» марки.
Свобода и ответственность – самая сложная и самая подкупающая клиента поведенческая позиция продавца. Как добиться, чтобы он при виде покупателя перестал вспоминать правильные фразы, стал хозяином торгового зала, отвечал за атмосферу в магазине и при этом вел себя свободно и естественно?
Не больше, чем надо
Во-первых, продавец должен иметь возможность получить то, ради чего он пришел на работу, – возможность зарабатывать. Не секрет, что деньги – это основная и часто единственная причина, которая привела человека за прилавок. Для эффективной работы у продавца должна быть уверенность, что, работая хорошо, он будет обеспечен на достойном уровне. В то же время компания заинтересована в том, чтобы ФОТ магазинов не выходил за определенные пределы (чаще всего определенного процента от продаж).
Соответственно, продавцов не должно быть больше того количества, которое необходимо для обслуживания имеющегося клиентского потока. Лишние не нужны, нужны только те, кто будет работать. Как показала наша консалтинговая практика, розничные сети переоценивают загрузку продавцов и закладывают в штат магазина избыточное их количество. В результате продавцы не знают, чем себя занять, зарабатывают мало, недовольны жизнью и деморализуют друг друга.
Чтобы понять, сколько же на самом деле продавцов требуется в зале, необходимы анализ и прогнозирование входящего трафика посетителей – например, по результатам счетчика посетителей и на основании видеозаписи торгового зала. Задача – определить время пребывания покупателя в торговом зале и рассчитать минимально необходимое и достаточное количество продавцов. Когда их мало, каждый понимает свою значимость для компании.
Поварята на подхвате
Выходом из ситуации может стать специализация – разделение сотрудников на две части: на высококвалифицированный, хорошо оплачиваемый «костяк» магазина, состоящий из опытных и ответственных продавцов, и молодежь, работающую на подхвате, из которой со временем вырастут новые сильные специалисты.
В частности, для такого разделения могут использоваться неквалифицированные, временные продавцы, выполняющие техническую работу, например, помогающие в выкладке товара. За счет перераспределения работ в разы повышается производительность опытных сотрудников при работе с покупателями. Наличие «поварят» позволяет освободить от рутины ценных сотрудников и повысить их статус, тем самым закрепив их на рабочем месте.
Привлекательный работодатель
Если работа в розничной сети достойно оплачивается, то компания становится привлекательным работодателем и для потенциальных продавцов. Новичок, приходящий в компанию, может оказаться на самой простой работе, быть временным или сезонным продавцом, приходить на почасовую работу. По опыту одной международной розничной продовольственной сети, можно довести количество почасовиков-студентов к постоянному штату до соотношения 3:1. Чтобы попасть в штат, временный сотрудник должен доказать, что он достоин этого.
Создавая единую систему карьерного роста от стажера до менеджера магазина, компания решает еще одну проблему – отсутствия квалифицированной рабочей силы. Не секрет, что в ближайшие несколько лет Россия лицом к лицу столкнется с последствиями демографического кризиса, который случился двадцать лет назад, в перестроечные годы.
В начале 90-х произошло резкое снижение рождаемости. В 2012 г . двадцатилетних будет на 30% меньше, чем их ровесников в 2003 г . Количество претендентов на рабочую силу растет, а ее становится все меньше. И, вкладываясь в обучение новичков, компания не может поручиться, что обученного и выращенного специалиста не переманят в другую розничную сеть.
Привлечение новичков на простую техническую работу позволяет обучать их малозатратными методами. Для начала новичок должен знать совсем немного: какой товар где находится в торговом зале. Из десяти начинающих помощников трое-четверо могут проявить неплохие способности к продажам, и их можно будет учить технологии работы с клиентом. А со временем один из них освоит менеджерские навыки и станет заведующим секцией или наставником для новых кандидатов.
Дотянуться до небес
Самих же неквалифицированных новичков может привлекать возможность сделать карьеру и дойти до администратора магазина по всей карьерной лестнице: стажер – сотрудник торгового зала – продавец – старший продавец – заведующий секцией – администратор торгового зала – управляющий магазином.
Одновременно с этим необходимо повышение статуса лучших продавцов. Их заработная плата должна отличаться от заработков «простых смертных» – за счет резко взлетающего бонуса за перевыполнение планов, оплаты наставничества. При этом очень важен внутренний PR: все продавцы должны знать, что если они достигнут таких же высот – и на них прольется золотой дождь.
Есть и другой, не финансовый способ повышения статуса лучших продавцов. В большинстве розничных сетей перед началом трудового дня проходят так называемые shift-meeting, которые часто используются для обучения по товару, технологии продаж и т. д. Обучение проводят сами лучшие продавцы. Их мотивирует возможность быть важными и значимыми, быть увиденными.
Также можно использовать, что называется, хорошо забытое старое: Доски почета и социалистические соревнования.
Азарт – один из ведущих мотивов человека, особенно молодого. Обогнать соседей по розничной сети – вот одна из движущих сил продавца, особенно молодого. Но магазины отличаются друг от друга по месту расположения, человекопотокам, платежеспособности посетителей и т. д. Как их сравнивать друг с другом? Есть ряд показателей, которые позволяют несколько сгладить различие рыночной ситуации и могут стать критерием успеха в организованном соревновании.
Однако реальный статус лучших подкрепляется только тогда, когда у них появляются полномочия самостоятельно распоряжаться ресурсами – определять необходимое количество помощников и распределять им часть заработной платы. Проектный принцип оплаты может использоваться в регулярном бизнесе: распределение части заработной платы осуществляется на основании коэффициента трудового участия, в который включают те параметры, от которых зависит результат «ячейки» – исполнительность, комплексные продажи, объем продаж и т. д.
И последнее. За время внедрения системы «активный фронт» мы поняли самое главное. Чтобы продавцы становились такими, какими мы хотим их видеть, с ними нужно почаще разговаривать. Важно запрашивать обратную связь и вовремя поправлять их представления о том, что от них хочет компания и за что они получают деньги, интересоваться их успехами и сложностями, вместе с ними думать, как быть. И тогда ваши люди будут ответственными и инициативными.
Врезка:
Консалтинг-центр «ШАГ» – российская консалтинговая компания, созданная в 1994 году. На сегодняшний день КЦ «ШАГ» является одним из лидеров бизнес-консалтинга. На счету КЦ «ШАГ» – более 450 консалтинговых проектов для почти 200 клиентских организаций.
В разное время клиентами КЦ «ШАГ» были такие известные компании, как «Спортмастер», «Автомир», «Снежная Королева», «М.видео», «ВымпелКом», Dixis, «Сатори», «Межбанковский финансовый дом», банки «Петрокоммерц» и «Газпромбанк», страховые компании «Россия» и «АСКО», сеть кинотеатров «Формула кино» и многие другие.
Консалтинг-центр «ШАГ» является членом международной ассоциации провайдеров Mystery Shopping (MSPA).
