Андрей Черкасов www.moyo-delo.ru
Сегодня, пожалуй, уже уместно говорить о существовании конкуренции в цивилизованном торговом секторе среди ритейлеров, представленных на российском рынке. Сформировался основной костяк отечественных сетевых операторов, набравших собственный опыт «в российских полях» и старающихся совместить его с международными стандартами. Представлены на рынке и западные сети, подстраивающие свою работу под локальную рыночную специфику. В сложившихся условиях важно знать, по каким критериям торговые операторы оценивают эффективность своей деятельности, какие показатели работы сети изучают, чтобы разобраться кто пан, а кто профан.
В экономике существует множество показателей, которые могут охарактеризовать деятельность коммерческой организации. Это и торговый оборот, и рентабельность, и количество торговых точек, и их площадь. При этом каждая компания для оценки эффективности работы выбирает свой круг показателей.
Как рассказал Дмитрий Степанов, президент холдинга «Продовольственная биржа», в который входит сеть универсамов «Полушка», «мы выбрали для себя основными показателями эффективности работы сети оборот и прибыль с квадратного метра. Данные показатели четко характеризуют эффективность того или иного предприятия, они также действенны внутри сети. Показатель «прибыль с квадратного метра» удобен и потому, что затраты на аренду мы рассчитываем с квадратного метра, так же как и затраты на обслуживание».
По мнению Алексея Захарова, генерального директора сети «Холидей Классик», доход на квадратный метр является показателем качества услуги, популярности торговой сети и торговой точки.
– Для нас основным показателем оценки эффективности работы розничного магазина является рентабельность, – говорит Наталья Силина, руководитель департамента управления розничной сетью компании «Снежная Королева». – В ее рамках учитываются такие показатели, как оборот, прибыль и уровень затрат. Кроме того, поскольку в нашей сети существуют магазины разные по площади, местоположению, объему представленного товара, по количеству персонала, то интересно их сравнить по отдаче с квадратного метра.
Оборот, рентабельность, EBITDA (доход компании за вычетом расходов до налогов на прибыль и процента по кредиту) – это ключевые показатели для первичного осмотра и определения капитализации бизнеса. Однако этих показателей не всегда достаточно для полноценного анализа. Ведь можно быть огромным монстром с миллиардным оборотом, высокой прибылью и хорошим коэффициентом использования торговых площадей, но при этом иметь неоправданно большой штат сотрудников или совершенно неэффективный маркетинговый или логистический департамент.
Для более глубокого анализа деятельности компании необходимо рассматривать соответствие формата компании стратегии и меняющимся запросам потребителей с учетом долгосрочной перспективы. Также стоит обратить внимание на то, насколько формат удовлетворяет потребителя и будет ли удовлетворять в будущем, насколько технология и торговая концепция отвечают отраслевым стандартам.
Как отметил Олег Бакун, генеральный директор компании Core Competences, есть различные относительные показатели, характеризующие эффективность работы ритейлера: количество персонала к обороту, количество персонала к прибыли, показатели оборота с квадратного метра. Все они должны быть сбалансированы между собой. В разных компаниях используются свои схемы определения производительности труда. Многие российские ритейлеры берут показатель продаж с квадратного метра, сравнивают с Европой и радуются, что у них продажи выше. Но мы видим, что на площади 2,5 тыс. м2 в Европе работает 55 человек, а у нас число сотрудников магазина достигает 300 человек, при этом в Европе существует сильнейшая конкуренция. Это во-первых. Во-вторых, эффективность имеет отношение не только к точке продаж, но и к головному офису, информационной системе, системе логистики, управлению финансами, корпоративному управлению. Разные компании обладают различными компетенциями: у одних сильные позиции в области закупок, у других есть преимущество в управлении финансами и им удается привлечь «дешевые» деньги, у третьих отработанная логистика.
Стань сильнее или освободи место
На что необходимо направить свое внимание, если компания поставила своей целью повысить эффективность работы?
Как отметил Дмитрий Степанов, «для повышения эффективности работы розничной компании нужно использовать полный комплекс мер – инвестиции в IT, улучшение логистики, грамотную организацию бизнес-процессов.
– Ситуация на рынке IT-технологий постоянно меняется, каждый год появляется что-то новое, – поясняет он, – поэтому процесс увеличения инвестиций в эти направления перманентный. Необходимо следить за новинками на рынке IT: постоянное обновление и модернизация используемого оборудования и программного обеспечения приводит к повышению эффективности работы сети. Чрезвычайно важна грамотная организация бизнес-процессов, в том числе системы централизации: она не должна быть излишней, но все же сеть должна оставаться сетью. Средства в оптимизацию IT-инфраструктуры и оптимизацию бизнес-процессов мы инвестируем не разово, а на постоянной основе. В среднем годовой бюджет на данные проекты составляет не менее $0,5 млн.
Если учитывать, что персонал является основой любой компании, а квалифицированные кадры – залогом успеха, нужны существенные вложения в организацию отдела персонала и корпоративной культуры, а также финансирование мероприятий по мотивации сотрудников – материальной и нематериальной.
– В «Снежной Королеве» сотрудники дважды в год проходят обучение на базе существующего тренинг-центра, – отмечает Наталья Силина. – Продавцы должны быть экспертами, чтобы уметь оказать профессиональную консультацию покупателям. Обучение проводится не только на базе существующего тренинг-центра. Мы также разрабатываем программы, по которым сами директора проводят обучение персонала. Помимо обучения, важен контроль качества работы персонала. Оценка качества работы персонала проводится комплексно специалистами стороннего агентства с использованием технологии Mystery shopper. Вклад каждого конкретного продавца в продажи магазина рассчитывается с учетом таких показателей, как средний чек, комплексность продаж и количество продаж в месяц. Помимо заработной платы и премиального фонда компании в каждом нашем магазине есть премиальный фонд директора, позволяющий дополнительно поощрять лучших продавцов. В целом в обучение персонала компания ежегодно инвестирует от 1% от оборота.
Нельзя приуменьшать значимость логистики, ведь не доставленный вовремя товар может не только уменьшить продажи, но и негативно повлиять на лояльность потребителей.
Олег Бакун к теме повышения эффективности бизнеса подходит более глобально:
– Начинать надо со стратегического уровня. Компания должна определить целевую группу, с которой она работает. Если раньше рынок был пуст и можно было открывать магазин «для всех», то сегодня уже требуются четкие концепции и технологии. К сожалению, у многих до сих пор нет понимания, что покупатель – это не однородная масса. Дальше должно быть понимание, как снизить зависимость от персонала, какие информационные технологии использовать. Для этого необходимо правильно разграничить полномочия между офисами и точками продаж, снизить участие точки продаж в принятии решений, сосредоточивая магазины на процессе продаж и качественном обслуживании потребителей. Направлений для работы в деле повышения эффективности много. Любая функция, которая нужна для успеха, должна быть формализована, автоматизирована, иметь своего владельца и регламент. Когда этого нет – управление бизнесом становится похожим на антикризисное управление в условиях постоянного хаоса.
Качество и/или количество
Российский розничный рынок еще не заполнен в достаточной мере современными форматами, уровень конкуренции низок. Может быть, российским сетям еще рано думать о повышении эффективности? Может быть, главное сейчас – наращивать объемы, увеличивать количество розничных точек? Но по мнению многих экспертов, современная розничная сеть должна двигаться по обоим направлениям.
– Экспансия в регионы невозможна без повышения эффективности существующих магазинов – иначе велик риск создания нерентабельного гиганта, – считает Игорь Николаев, заместитель директора по развитию компании «Виктория». – Сегодня в нашей компании происходит внедрение процессной системы управления, согласно которой оценивается деятельность не отдельных подразделений, а отдельных процессов. При функциональной, традиционной оценке деятельности используется система показателей, в которую входят такие показатели, как товарооборот на 1 м2 площади, средний чек, посещаемость, доля затрат в товарообороте и т. д. Большинство показателей взаимосвязаны и не характеризуют эффективность работы конкретного подразделения. При процессном методе рассматриваются такие показатели, как логистика, запуск магазина, ценообразование, разработка и поддержание стандартов и многое другое.
Дмитрий Степанов отмечает, что большинство компаний преследуют цель повышения эффективности своего бизнеса. Достигают же они этой цели разными способами: с помощью экспансии в регионы, привлечения финансов, запуска новых форматов торговли и т. д.
– По итогам 2006 года прибыль на 1 м2 в магазинах сети «Вестер» составила $222, а прибыль на одного работника компании – $2439. До конца текущего года мы планируем практически удвоить показатели: согласно нашим прогнозам, в конце 2007 года они составят $397 и $4 тыс. соответственно. Это станет возможным благодаря развитию «Вестером» такого формата, как гипермаркет, который предполагает очень быстрое увеличение выручки. Кроме того, наша сеть придерживается принципа эффективного использования торговых площадей: увеличение плотности товарооборота на квадратный метр напрямую зависит от грамотного размещения товара на полке. При этом количество магазинов сети «Вестер» до конца текущего года увеличится на 30 точек – до 36 торговых объектов, – рассказывает Римма Ремизова, директор по связям с общественностью и PR Группы «Вестер».
Иногда мероприятия по повышению эффективности направлены на краткосрочную перспективу, а иногда дают результаты через год-два.
– Если у компании цель выйти на IPO и, используя благоприятные внешние факторы, постараться быстрее продать бизнес по максимальной цене, то слишком глубокие изменения ей будут не нужны, компания будет принимать примитивные и краткосрочные меры для достижения своих целей. Но с ростом концентрации рынка сохранение такой возможности будет снижаться: ритейлерам придется проводить реинжениринг и реорганизацию бизнеса для сохранения конкурентной способности и доли рынка. Розничные компании, имеющие долгосрочные цели роста на рынке, будут стремиться достигнуть лучших отраслевых стандартов в борьбе за потребителя. Следует понимать, что стремительный рост и повышение операционной доходности бизнеса – это взаимоисключающие задачи. Ритейлеры, стремящиеся пройти оценку бизнеса, должны демонстрировать хорошую доходность, чтобы получить максимальную капитализацию. Этап стагнации рынка будет связан с пересмотром стратегий стремительного роста в сторону роста доходности бизнеса. Большинство компаний будут работать над сокращением издержек бизнеса и готовиться к изнурительным ценовым войнам, – считает Олег Бакун.
Некоторые компании не задумываются об эффективности на этапе start up: их первоначальные стратегические цели связаны с ростом доли рынка. Перед самой продажей компании стремятся снизить издержки, проводят реструктуризацию. Для открытых компаний, чьи акции представлены на фондовом рынке, эффективный бизнес – обязательное условие: им нужно демонстрировать высокую доходность, а она напрямую связана с производительностью труда.
– У каждой российской компании есть свои достоинства и недостатки. У «Копейки» достаточно сильный технологический уровень. Большие объемы продаж позволяют Х5 Retail Group достичь высокой доходности за счет грамотной закупочной политики. «Седьмой Континент» демонстрирует хорошие отраслевые стандарты супермаркетов, но находится в большой зависимости от поставщиков, потому что объем бизнеса и форматы, которые компания развивает, требуют создания эффективной логистической системы, а этот блок у них полностью отсутствует. У «Магнита», напротив, хорошая логистика, но существуют проблемы с форматами магазинов, требующие корректировки торговых концепций. Усилия «Магнита» в этом направлении уже дали свои первые результаты: закрывая старые магазины и развивая новые форматы, компания добилась роста доходности бизнеса, – рассказывает Олег Бакун.
Есть ли шансы у россиян против Запада?
Эффективность российских розничных сетей еще достаточно низка, особенно если сравнить с западными компаниями. Вполне возможно, что западные конкуренты могут потеснить российских торговых операторов только за счет более качественной работы, как это произошло в свое время с приходом Metro и «Ашана» на российский рынок.
Как рассказал Игорь Николаев, российские сети уступают западным уровнем издержек, что является следствием низкой технологичности, отсутствия глобального характера закупок, а также из-за относительно «дорогих» денег.
Однако россияне оптимистично смотрят на будущее.
– Опираясь на данные ряда исследовательских агентств, можно сказать, что по показателям выручки на квадратный метр большинство российских розничных сетей действительно пока уступают западным коллегам. Разница данных показателей успешных российских сетей и западных достигает иногда 50% в пользу последних, – отметил Дмитрий Степанов. – В то же время показатели прибыльности остаются на достаточно высоком уровне, несмотря на усиленную конкуренцию, в том числе со стороны западных компаний. Передел рынка еще не завершен, продовольственный ритейл еще далек от насыщения, поэтому вполне естественно, что ряд сетей, возможно, будет продаваться или объединяться под воздействием западных компаний. Однако для многих компаний, в том числе и для нас, это неприемлемо. Я считаю, что российские сети не будут отставать от западных в развитии и будут участвовать в процессе слияний и поглощений в качестве покупателей.
Наталья Силина также оптимистично смотрит на будущее отечественной розницы:
– Западные компании приходят на российский рынок, имея колоссальный опыт работы, они проводят агрессивную политику захвата рынка. Высокие инвестиции, отработанные технологии и выверенная годами структура дают западным компаниям неоспоримое преимущество на первом этапе. Эта ситуация хорошо видна на примере не только продуктовых сетей. Темпы роста российских компаний сегодня сопоставимы с темпами роста западных коллег в России. Накоплен достаточный опыт, знание российского рынка явно на стороне отечественных компаний, поэтому западные ритейлеры порой не выдерживают конкуренции и даже уходят с рынка. Сейчас мы наблюдаем процесс смены дистрибьюторов западных компаний, а также вторичный заход западных компаний на рынок. Так что будущее за российскими компаниями.
