12.02.2007 10:55:00 12 февраля 2007, 10:55 1038 просмотров

Интервью с главой Renault и Nissan Карлосом Гоном

«С кем я должен расстаться — с Nissan или Renault?»

Глава Renault S.A. и Nissan Motor Карлос Гон в трудном положении: сначала упала прибыль у Nissan, а теперь возникли проблемы и у самих французов. Критики считают, что не в последнюю очередь причина проблем в той двойной роли, которую играет сам Гон, возглавляя одновременно эти два концерна. КАРЛОС ГОН в интервью корреспонденту Handelsblatt ХОЛЬГЕРУ АЛИХУ рассказал о трудностях крупного автоконцерна.

— Недавно вы заявили, что ваша цель — продать на 800 тыс. автомобилей больше, чем в 2005 году, — уже не является «обязательной». Вы изменяете ваши цели?

— Пожалуйста, осторожней! Я вовсе не отказался от нашего намерения продавать к 2009 году примерно на 800 тыс. автомобилей больше. Эта цель остается. Я просто говорю, что для достижения планируемой рентабельности в 6% нам необязательно продавать на 800 тыс. авто больше.

— В 2006 году сокращение продаж было вполне ожидаемо — из-за нехватки новых моделей. Однако не в таких же масштабах?

— Renault больше пострадал от плохой ситуации в отдельных странах, чем от сокращения определенных продуктовых сегментов. Падения продаж авто нижнего среднего класса, таких как Megane и Laguna, мы в таком объеме дейст­вительно не ожидали. Лучше шли дела с авто меньшего размера. Думаю, что тут мы имеем дело с долговременной глобальной тенден­цией — во всем мире клиенты охотнее покупают небольшие автомобили.

— Не рискованно ли в этой связи возлагать, как это делаете вы, такие большие надежды на новую Laguna, которая является довольно большим автомобилем среднего класса?

— Мы всегда утверждали, что именно этот сегмент будет в целом иметь наиболее стабильные показатели сбыта. Мы намерены сделать Laguna успешной не потому, что именно этот сегмент себя хорошо чувствует, а потому, что этот автомобиль нравится потребителю — в плане цены, дизайна, качества и оснащения. Первые отклики клиентов очень позитивны.

— В каких странах вы собираетесь увеличить продажи?

— «Страновой коктейль» постоянно варьируется. Он меняется практически ежемесячно. В настоящее время, к примеру, рынок Турции очень страдает от проблем курсового обмена, зато великолепно развивается Россия.

— Сегодня производственные мощности заводов Renault загружены не полностью. Что случится, если новые Twingo и Laguna не будут иметь желаемого успеха?

— Тогда нам придется оптимизировать нашу структуру фиксированных издержек. В этом можете не сомневаться.

— Renault хочет продавать больше автомобилей класса «люкс». На этом поле уже прочно засели немецкие автопроизводители. Не попадаете ли вы тут в заведомые аутсайдеры, поскольку марка Renault слабо ассоциируется с автомобилем высокого класса?

— Если бы это было верно, то каждому автопроизводителю следовало бы постоянно сохранять уже имеющуюся у него линейку продуктов. В действительности все происходит наоборот. Специалисты по большим автомобилям обращаются к малым формам, например BMW с его Mini, а профессионалы в области небольших автомобилей, напротив, стремятся «по лестнице» все выше и выше.

— В плане создания моделей класса «люкс» вы ориентируетесь в первую очередь на Nissan?

— Мы будем применять взаимозаменяемые компоненты, например моторы или КПП. Однако, что абсолютно точно, мы не станем продавать «переодетый» Nissan в качестве Renault. Это стало бы гарантированным провалом.

— Ваши планы развития предполагают и выход на новые рынки, например Индии. Кстати, почему Renault до сих пор нет в Китае?

— Выйти на новый рынок не означает просто развесить там флажки со своей символикой. Если у тебя нет средств на освоение этого рынка, то лучше и не начинать. Renault не располагает в настоящий момент достаточными кадровыми ресурсами для работы в Китае. Сейчас наши специалисты развивают производство в Индии, России и Колумбии. В своем международном развитии нам необходимо определять приоритеты. Кстати, Nissan в Китай уже пришел.

— Еврокомиссия заставляет производителей выпускать автомобили с пониженным выбросом CO2. Какую технологию вы считаете в этой связи наиболее перспективной?

— Этого сейчас не знает никто. Именно поэтому вместе с Nissan мы работаем над гибридными автомобилями, моторами под биотопливо и спирт, топливными элементами. Что окажется наиболее перспективным, зависит от спроса. Если европейские покупатели захотят иметь гибридные авто, то мы им их и предложим.

— Не является ли такая стратегия пассивной? Toyota уже ушла вперед в плане создания гибридного автомобиля.

— Какой производитель выпустил первый автомобиль с дизельным мотором? Сегодня этого уже никто не помнит. Потребителю безразлично, кто стал первым обладателем той или иной технологии. Покупателю должен понравиться выставленный в шоу-руме автомобиль.

— После сообщения Nissan о снижении прогноза чистой прибыли концерна снова прозвучала критика по поводу вашей деятельности в качестве «двойного» генерального директора. Что хорошего в том, что вы руководите обеими компаниями одновременно?

— Ну а в какую компанию мне следует пойти? С какой расстаться? Renault? Nissan? Ситуация, при которой я руковожу обоими концернами, ускоряет решения. Становится возможным более взаимосвязанное осуществление общей стратегии. К тому же происходит взаимная адаптация производственных культур обеих компаний. Впрочем, я считаю, что если однажды недостатки перевесят преимущества, то мы снова вернемся к вопросу о руководстве. Это не догма. Однако в настоящий момент я потребности в этом не вижу.

— Вы на днях сказали, что в нынешней ситуации было бы даже опасным расширять ваш альянс с Nissan. Означает ли это, что вы рады неудачному завершению переговоров с General Motors?

— Мы не были инициаторами тех переговоров. Условия для расширения альянса также отсутствовали. В настоящее время от меня не будет исходить никаких новых инициатив по расширению альянса. Это абсолютно точно. Для этого в компаниях Renault и Nissan отсут­ствует необходимое спокойствие.

— Ожидаете ли вы, что в отрасли могут возникнуть новые альянсы?

— Я по-прежнему считаю альянс лучшим средством для того, чтобы на будущее обеспечить конкурентоспособность автопроизводителя. Его преимущества, типа синергии, очень легко сформулировать на бумаге. Именно по­этому так много примеров альянсов, которые не функционируют.

Карлос Гон родился в 1954 году в Бразилии. Он вошел в компанию Nissan в качестве главного операционного директора в июне 1999 года, стал президентом в июне 2000 года и был назначен главным исполнительным директором в июне 2001 года. Он получил прозвище Убийца Издержек, поскольку именно ему ставится в заслугу то, что Nissan снизил расходы и широко распространил свои авто по миру. Госн стал генеральным директором компании Renault, которая владеет 44% акций Nissan, в 2005 году, сменив на этом посту Луиса Швейцера.Гендиректор Renault признал в конце минувшей недели, что ему приходится бороться с остро стоящей проблемой сбыта. Снижение продаж и неудачный «продукт-микс» с тенденцией в сторону небольших автомобилей — главные причины уменьшения прибыли. Операционная прибыль Renault за 2006 год составила 1,06 млрд евро, что на 20% ниже показателя предыдущего года. Впрочем, эксперты ожидали подобного снижения. По мнению гендиректора, сокращение продаж и прибыли в 2006 году является для Renault свидетельством того, что «2006-й был годом переходным». Уровень достигнутой рентабельности в 2,56% чуть превысил объявленный ранее прогноз (2,5%). Цель Карлоса Гона — увеличить рентабельность до 6% к 2009 году.

Теги:
Поделиться публикацией:
От особенностей поведения до особенностей потребле...
201
Илья Блинов, генеральный директор компании «Милфор...
328
Виктория Харламова, руководитель направления китай...
567
Артем Тараев, генеральный директор «К-раута»
1647
Применение 54-ФЗ на примере сети из 48 магазинов
507
Количество наименований в чеке увеличилось на 20%,...
566
«С кем я должен расстаться — с Nissan или Renault?»

Глава Renault S.A. и Nissan Motor Карлос Гон в трудном положении: сначала упала прибыль у Nissan, а теперь возникли проблемы и у самих французов. Критики считают, что не в последнюю очередь причина проблем в той двойной роли, которую играет сам Гон, возглавляя одновременно эти два концерна. КАРЛОС ГОН в интервью корреспонденту Handelsblatt ХОЛЬГЕРУ АЛИХУ рассказал о трудностях крупного автоконцерна.

— Недавно вы заявили, что ваша цель — продать на 800 тыс. автомобилей больше, чем в 2005 году, — уже не является «обязательной». Вы изменяете ваши цели?

— Пожалуйста, осторожней! Я вовсе не отказался от нашего намерения продавать к 2009 году примерно на 800 тыс. автомобилей больше. Эта цель остается. Я просто говорю, что для достижения планируемой рентабельности в 6% нам необязательно продавать на 800 тыс. авто больше.

— В 2006 году сокращение продаж было вполне ожидаемо — из-за нехватки новых моделей. Однако не в таких же масштабах?

— Renault больше пострадал от плохой ситуации в отдельных странах, чем от сокращения определенных продуктовых сегментов. Падения продаж авто нижнего среднего класса, таких как Megane и Laguna, мы в таком объеме дейст­вительно не ожидали. Лучше шли дела с авто меньшего размера. Думаю, что тут мы имеем дело с долговременной глобальной тенден­цией — во всем мире клиенты охотнее покупают небольшие автомобили.

— Не рискованно ли в этой связи возлагать, как это делаете вы, такие большие надежды на новую Laguna, которая является довольно большим автомобилем среднего класса?

— Мы всегда утверждали, что именно этот сегмент будет в целом иметь наиболее стабильные показатели сбыта. Мы намерены сделать Laguna успешной не потому, что именно этот сегмент себя хорошо чувствует, а потому, что этот автомобиль нравится потребителю — в плане цены, дизайна, качества и оснащения. Первые отклики клиентов очень позитивны.

— В каких странах вы собираетесь увеличить продажи?

— «Страновой коктейль» постоянно варьируется. Он меняется практически ежемесячно. В настоящее время, к примеру, рынок Турции очень страдает от проблем курсового обмена, зато великолепно развивается Россия.

— Сегодня производственные мощности заводов Renault загружены не полностью. Что случится, если новые Twingo и Laguna не будут иметь желаемого успеха?

— Тогда нам придется оптимизировать нашу структуру фиксированных издержек. В этом можете не сомневаться.

— Renault хочет продавать больше автомобилей класса «люкс». На этом поле уже прочно засели немецкие автопроизводители. Не попадаете ли вы тут в заведомые аутсайдеры, поскольку марка Renault слабо ассоциируется с автомобилем высокого класса?

— Если бы это было верно, то каждому автопроизводителю следовало бы постоянно сохранять уже имеющуюся у него линейку продуктов. В действительности все происходит наоборот. Специалисты по большим автомобилям обращаются к малым формам, например BMW с его Mini, а профессионалы в области небольших автомобилей, напротив, стремятся «по лестнице» все выше и выше.

— В плане создания моделей класса «люкс» вы ориентируетесь в первую очередь на Nissan?

— Мы будем применять взаимозаменяемые компоненты, например моторы или КПП. Однако, что абсолютно точно, мы не станем продавать «переодетый» Nissan в качестве Renault. Это стало бы гарантированным провалом.

— Ваши планы развития предполагают и выход на новые рынки, например Индии. Кстати, почему Renault до сих пор нет в Китае?

— Выйти на новый рынок не означает просто развесить там флажки со своей символикой. Если у тебя нет средств на освоение этого рынка, то лучше и не начинать. Renault не располагает в настоящий момент достаточными кадровыми ресурсами для работы в Китае. Сейчас наши специалисты развивают производство в Индии, России и Колумбии. В своем международном развитии нам необходимо определять приоритеты. Кстати, Nissan в Китай уже пришел.

— Еврокомиссия заставляет производителей выпускать автомобили с пониженным выбросом CO2. Какую технологию вы считаете в этой связи наиболее перспективной?

— Этого сейчас не знает никто. Именно поэтому вместе с Nissan мы работаем над гибридными автомобилями, моторами под биотопливо и спирт, топливными элементами. Что окажется наиболее перспективным, зависит от спроса. Если европейские покупатели захотят иметь гибридные авто, то мы им их и предложим.

— Не является ли такая стратегия пассивной? Toyota уже ушла вперед в плане создания гибридного автомобиля.

— Какой производитель выпустил первый автомобиль с дизельным мотором? Сегодня этого уже никто не помнит. Потребителю безразлично, кто стал первым обладателем той или иной технологии. Покупателю должен понравиться выставленный в шоу-руме автомобиль.

— После сообщения Nissan о снижении прогноза чистой прибыли концерна снова прозвучала критика по поводу вашей деятельности в качестве «двойного» генерального директора. Что хорошего в том, что вы руководите обеими компаниями одновременно?

— Ну а в какую компанию мне следует пойти? С какой расстаться? Renault? Nissan? Ситуация, при которой я руковожу обоими концернами, ускоряет решения. Становится возможным более взаимосвязанное осуществление общей стратегии. К тому же происходит взаимная адаптация производственных культур обеих компаний. Впрочем, я считаю, что если однажды недостатки перевесят преимущества, то мы снова вернемся к вопросу о руководстве. Это не догма. Однако в настоящий момент я потребности в этом не вижу.

— Вы на днях сказали, что в нынешней ситуации было бы даже опасным расширять ваш альянс с Nissan. Означает ли это, что вы рады неудачному завершению переговоров с General Motors?

— Мы не были инициаторами тех переговоров. Условия для расширения альянса также отсутствовали. В настоящее время от меня не будет исходить никаких новых инициатив по расширению альянса. Это абсолютно точно. Для этого в компаниях Renault и Nissan отсут­ствует необходимое спокойствие.

— Ожидаете ли вы, что в отрасли могут возникнуть новые альянсы?

— Я по-прежнему считаю альянс лучшим средством для того, чтобы на будущее обеспечить конкурентоспособность автопроизводителя. Его преимущества, типа синергии, очень легко сформулировать на бумаге. Именно по­этому так много примеров альянсов, которые не функционируют.

Карлос Гон родился в 1954 году в Бразилии. Он вошел в компанию Nissan в качестве главного операционного директора в июне 1999 года, стал президентом в июне 2000 года и был назначен главным исполнительным директором в июне 2001 года. Он получил прозвище Убийца Издержек, поскольку именно ему ставится в заслугу то, что Nissan снизил расходы и широко распространил свои авто по миру. Госн стал генеральным директором компании Renault, которая владеет 44% акций Nissan, в 2005 году, сменив на этом посту Луиса Швейцера.Гендиректор Renault признал в конце минувшей недели, что ему приходится бороться с остро стоящей проблемой сбыта. Снижение продаж и неудачный «продукт-микс» с тенденцией в сторону небольших автомобилей — главные причины уменьшения прибыли. Операционная прибыль Renault за 2006 год составила 1,06 млрд евро, что на 20% ниже показателя предыдущего года. Впрочем, эксперты ожидали подобного снижения. По мнению гендиректора, сокращение продаж и прибыли в 2006 году является для Renault свидетельством того, что «2006-й был годом переходным». Уровень достигнутой рентабельности в 2,56% чуть превысил объявленный ранее прогноз (2,5%). Цель Карлоса Гона — увеличить рентабельность до 6% к 2009 году.

Интервью с главой Renault и Nissan Карлосом Гоном
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Интервью с главой Renault и Nissan Карлосом Гоном
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME http://www.retail.ru
http://www.retail.ru/news/19350/2017-05-23