Главная Интервью«Ритейлеры по-прежнему головная боль для производителей»

22 марта 2013, 3:11

8 080

«Ритейлеры по-прежнему головная боль для производителей»

С начала этого года акцизы на крепкий алкоголь в России выросли на треть. О том, как производители водки работают в новых условиях, и кто может занять их место на рынке, рассказал председатель правления компании «Синергия» Александр Мечетин.

— Как отразится на продажах в этом году, по вашему мнению, последнее повышение налогов?

— Повышение, конечно, очень серьезное. На 33% выросли акцизные платежи, плюс НДС, который мы платим с акцизов. Стоимость водки для конечного потребителя в этом году увеличится не менее чем на 25% процентов на полке. Это серьезно опережает уровень инфляции, тем более что с 1 июля 2012 года акциз уже повысился на 20%, а с 1 января 2014 года он вырастет еще на 25%. Нет уверенности, что потребитель готов к такому повышению. Насколько рынок сократится, будет зависеть во многом от эффективности госрегулирования. Главный вопрос — насколько государство сможет оказывать серьезное давление на игроков, которые производят алкоголь без уплаты акцизных сборов. Потому что основная проблема на сегодняшний день для нас в том, что потребитель может мигрировать как раз к производителям нелегального алкоголя. В водке мы оцениваем объем теневого рынка на уровне 30 млн дал.

— А если пересчитывать в процентном отношении от всего рынка водки?

— От всего рынка это около 25%. Некоторые эксперты говорят о 50% рынка, но я думаю, что это несколько завышенная цифра. Статистика по розничным продажам не очень прозрачная, поэтому непонятна точка отсчета нелегального рынка. Использовать данные Росстата мы можем при оценке легального производства, и из них следует, что оно находится на уровне 100 млн дал. Но сколько составляет нелегальный рынок — большой вопрос. На мой экспертный взгляд, он составляет от 30 до 40 млн дал водки. При эффективной государственной регуляции падение легального производства водки составит примерно 10%. В противном случае начнется разгул нелегального безакцизного производства, и тогда падение может достигнуть и 20–25%.

— На сокращение рынка водки будет влиять только рост акциза или есть какие-то еще факторы?

— Мы видим сегодня тенденцию, когда обеспеченный потребитель мигрирует на другие категории алкоголя, на которые рост акциза в силу их и так высокой стоимости не сильно влияет. То есть потребителю легче становится переключиться с водки на коньяк, или на бренди, или на виски. Таким образом, в нижнем ценовом сегменте возможна миграция на нелегальный алкоголь, а в верхнем сегменте — на другие категории импортного алкоголя, которые становятся сопоставимы по цене с водкой.

— Каких конкретно действий от Росалкогольрегулирования (РАР) вы ждете в плане усиления контроля за алкогольным рынком?

— Уже и так достаточно много сделано было за последние несколько лет. Была введена минимальная цена на крепкий алкоголь, были введены гарантии на получение акцизных марок, процесс перелицензирования хорошо почистил российский алкогольный рынок — все это были очень полезные шаги. Я думаю, что сейчас важно было бы улучшить координацию между РАР и Минфином, чтобы был очень четкий и ясный обмен информацией относительно полученных марок и уплаченных налогов. Потому что сейчас, с одной стороны, за налоги отвечает Минфин, а с другой стороны, за акцизную марку отвечает РАР. Вот если у них будет более тесная межведомственная координация, то это будет большой шаг, и мы увидим даже в этом году еще большие изменения на алкогольном рынке. Все остальное уже сделано.

— У «Синергии» сейчас семь собственных заводов. Если ваш прогноз о сокращении рынка сбудется, будете ли вы закрывать часть из них?

— Пока мы это не планируем.

— Может ли повышение цен на водку повлиять на ваш ассортиментный портфель?

— Наша ассортиментная политика уже сформирована. По водке мы как концентрировались, так и концентрируемся на нескольких ключевых брендах — Beluga, «Беленькая», «Мягков». В меньшей степени «Синергия» вовлечена в экономсегмент, в котором мы представлены в основном региональными марками. Мы продолжаем держать свой фокус в водке на сегменте от среднего и выше. В то же время мы понимаем, что нам нужно диверсифицировать портфель, что мы и делаем на протяжении нескольких лет. Мы достаточно успешно работаем в сегменте российского бренди, наращиваем там производство и увеличиваем объемы продаж с нашим брендом «Золотой резерв». Планируем расширять линейку в этом направлении. Начиная с этого года стартовали продажи нашего собственного скотча Fox&Dogs, и мы продолжаем развивать портфель импортных брендов. Наверное, в связи с таким повышением акцизов все больше внимания мы будем концентрировать на сегменте средний и выше не только в водке, но и в целом в категории крепкого алкоголя.

— За счет продаж высокомаржинального скотча вы рассчитываете компенсировать снижение поступлений от продажи водки?

— Мы не надеемся на какой-то агрессивный рост в категории водка, мы хотим видеть рост в несколько процентов в год в объеме и опережающий рост в денежном выражении, фокусируясь на более премиальных продуктах в других категориях.

— В связи с сокращением рынка вы будете расширять ваши экспортные программы?

— У нас весь бизнес можно разделить на несколько частей. Первая связана с развитием нашего портфеля в России через собственную мощную дистрибуционную платформу, в которой задействовано более 2 тыс. человек. Поэтому помимо собственных мы привлекаем импортные бренды, которые можем продавать так же эффективно, как и свои. Другое направление, которое мы видим для себя перспективным, это экспорт. Если говорить о рынках СНГ, то мы стараемся работать там с широким ассортиментом, если говорить о рынках Западной Европы, США и Азии и канале duty free, то основной фокус там мы делаем, конечно, на водку Beluga, которая показала по прошлому году порядка 30% роста по экспортным поставкам. На сегодняшний день уже треть произведенной Beluga продается на экспортных рынках, и эта доля постоянно растет. Мы видим здесь большой потенциал в создании суперпремиального глобального российского бренда. Сейчас он представлен примерно в 80 странах, и практически в каждой из них мы имеем двузначный рост. Достаточно активно Beluga развивается в США, в сегменте duty free, есть также несколько стран азиатского региона, где она показывает великолепный рост. Мне кажется, что водка должна продолжать ассоциироваться с Россией, поэтому мы будем продолжать наращивать экспорт.

— От производителей алкоголь.

Бытовая химия: стиральные порошки, средства для мытья посуды, клининг-средства для дома.

Средства гигиены: мыло, зубная паста, бумажная продукция, шампуни, дезодоранты.

Косметика масс-маркет: базовые средства ухода и декоративная косметика, не относящиеся к премиум-сегменту.

Какие товары не относятся к FMCG

Для понимания специфики бизнеса важно отделять FMCG от смежных ниш:

Бытовая техника и электроника: смартфоны, холодильники, телевизоры. Это товары длительного пользования с долгим циклом сделки и высокой ценой.
Автомобили и автозапчасти: сложный выбор, редкие покупки.
Одежда и мебель: низкая частота покупок, фокус на сезонность и дизайн.
Товары сегмента люкс: премиальная косметика, деликатесы или одежда от кутюр, не предполагающие регулярного массового спроса.

Особенности рынка FMCG

Управление FMCG-категориями кардинально отличается от продаж техники или одежды и строится на балансе скорости оборачиваемости и логистики. Главные маркеры сегмента:

Высокая частота покупок. Короткий цикл потребления гарантирует постоянный возвратный трафик в торговую точку.
Низкая маржа на единицу. При минимальной наценке на отдельную упаковку товара операционная прибыль ритейлеров и поставщиков формируется исключительно за счет объемов реализации.
Высокая скорость оборачиваемости запасов. Скорость движения товара по цепочке поставок напрямую определяет рентабельность бизнеса.
Жесткая конкуренция за полку. На витрине одновременно представлены десятки SKU-аналогов. Борьба за долю полки и «золотую зону» (на уровне глаз) идет непрерывно.
Критичность наличия на полке. Отсутствие позиции ведет к прямой потере выручки: при нехватке нужного SKU покупатель может переключиться на бренд конкурента.

Как устроен сбыт FMCG-товаров

Путь продукции от завода до корзины представляет собой многоуровневую логистическую цепь: производитель → дистрибьютор → ритейл → покупатель.

Федеральные и региональные торговые сети выступают ключевым звеном, обеспечивающим брендам доступ к массовому трафику. Листинг (попадание в ассортиментную матрицу сети) – стратегическая задача любого FMCG-производителя.

Успех продаж зависит от качества представленности: доли полки, расположения в торговом зале, товарного соседства и доли промо. За контроль этих метрик отвечают категорийные менеджеры со стороны сетей и мерчандайзеры со стороны поставщиков.

Маркетинг в FMCG

маркетинг товаров повседневного спроса нацелен на быстрый отклик и формирование привычки.

Брендинг и узнаваемость. Потребители часто совершают покупки на автопилоте. Сильный бренд гарантирует, что покупатель положит в корзину знакомую банку напитка, не тратя время на изучение конкурентов.
Стимулирование импульсного спроса. Выкладка в прикассовой зоне (батончики, жвачки, батарейки) генерирует допродажи и увеличивает средний чек за счет спонтанных решений.
Промодавление. Желтые ценники, механики «1+1» и акции в рамках программ лояльности – основной инструмент прокачки объемов продаж в рознице.
Дизайн упаковки. Упаковка работает как «немой продавец»: она должна выделяться визуально, легко считываться покупателем и быть удобной для логистики склада (кратность палете).
Торговый маркетинг. Производители инвестируют огромные бюджеты в торговый маркетинг: покупку дополнительных мест продаж (палетная выкладка, торцевые стеллажи) и POS-материалы.

Плюсы и минусы FMCG-сегмента

Плюсы	Минусы
Стабильный спрос: базовые потребности обеспечивают продажи даже в периоды экономических кризисов.	Высокий порог входа на полку: листинг и трейд-маркетинг требуют серьезных бюджетов от производителя.
Высокая оборачиваемость: быстрый возврат инвестиций, вложенных в товарные запасы.	Ценовая чувствительность: покупатели легко уходят к конкурентам при малейшем повышении цены (РРЦ).
Масштабируемость: успешный продукт легко тиражируется на федеральный и международный уровни.	Логистические барьеры: жесткие требования к срокам годности, списаниям (фреш) и температурным режимам.

Ключевые отличия FMCG от смежных сегментов рынка

Критерий	FMCG (товары повседневного спроса)	Товары длительного пользования	B2B-товары
Пример	Молоко, стиральный порошок	Телевизор, диван	Промышленные станки
Частота покупок	Ежедневно / еженедельно	Раз в несколько лет	Под конкретный проект
Цикл принятия решения	Секунды / минуты	Недели / месяцы	Месяцы / годы
Ключевой фактор выбора	Привычка, цена, доступность на полке	Функционал, дизайн, надежность	ROI, технические характеристики
Маржинальность единицы	Низкая	Высокая	Очень высокая

Современные тренды рынка

Рынок товаров повседневного спроса трансформируется под влиянием технологий и изменения покупательских паттернов:

Бум Q-commerce и e-grocery. Развитие быстрой доставки (от 15 минут) изменило путь к покупке. Полка стала цифровой, на первый план вышли алгоритмы ранжирования товаров в приложениях дарксторов.
Экспансия СТМ. Торговые сети активно наращивают долю собственных торговых марок. Это позволяет ритейлерам увеличивать маржинальность и отстраиваться от конкурентов, минуя наценки A-брендов.
AI и предиктивная аналитика. Нейросети управляют цепочками поставок: анализируют большие данные (историю продаж, погоду, промо) для автозаказа, минимизируя процент списаний и пустых полок.
Персонализация предложений. Массовые скидки уступают место таргетированным предложениям на базе анализа чеков через CRM-системы ритейлеров.
Устойчивое потребление. Растет сегмент экологичных продуктов: фокус на чистый состав, перерабатываемую упаковку и социально ответственное производство.

Частые вопросы и ответы на них

1. FMCG – что это простыми словами?

Это товары, которые население покупает регулярно: продукты питания, напитки, средства гигиены, бытовая химия. Они закрывают базовые потребности, поэтому быстро оборачиваются в рознице.

2. Почему FMCG-товары быстро продаются?

Короткий цикл потребления вынуждает покупателя возвращаться в магазин снова и снова. Хлеб человек съедает за пару дней, а стиральный порошок заканчивается за месяц – это генерирует непрерывный возвратный трафик.

3. Чем FMCG отличается от других рынков?

Ключевое отличие – низкая маржа на одну единицу товара, которая компенсируется большими объемами продаж. Решение о покупке принимается мгновенно (импульсно или по привычке) – в отличие от долгого выбора, например, бытовой техники.

4. Какие компании работают в FMCG?

Среди крупнейших мировых производителей: Nestle, Unilever, Procter & Gamble, Mars, PepsiCo. Со стороны ритейла в России это федеральные сети (X5 Group, «Магнит», «Лента») и сервисы доставки («Самокат», «Яндекс Лавка», «СберМаркет»).

Сегмент FMCG выступает главным драйвером трафика в классическом и онлайн-ритейле. Из-за низкой маржинальности единицы товара ключевыми факторами выживания здесь становятся безупречная логистика, минимизация ситуаций дефицита и агрессивный трейд-маркетинг. Несмотря на жесткую конкуренцию за место на полке и высокое ценовое давление, быстрая оборачиваемость делает этот рынок наиболее устойчивым к любым экономическим колебаниям.

Retail.ru

" onmouseover="metrikaGoal('view_term_popup')">FMCG-товаров часто можно услышать жалобы на притеснения со стороны сетевой розницы. Как у вас сейчас обстоят отношения с сетями?

— Ритейлеры по-прежнему головная боль для производителей, несмотря на принятие федерального закона о торговле. К сожалению, сети пытаются найти окольные пути для получения скидки более чем 10% и зачастую, будем откровенны, находят их. Происходит навязывание услуг, под которые сети получают дополнительные доходы. Поэтому российские сети сегодня оказывают негативное влияние на развитие производства потребительских товаров. С одной стороны, сети обеспечивают качественный контакт с конечным потребителем и здесь есть значительные плюсы в совместной работе с организованным ритейлом. В то же время они пытаются сдвинуть сотрудничество с производителем в неприбыльную для него область. Если говорить об алкогольном рынке, то для него эта проблема стоит особенно остро. Почему? Потому что все скидки считаются с брутто-цены, которая включает в себя акциз. Буду откровенен, продавать водку по минимальной цене в федеральных сетях и уплачивать те ретроскидки, которые они просят, невозможно. Последние пять лет мы отмечаем ухудшение условий при работе с сетями. Сегодня легальные производители зачастую просто не в состоянии эти условия выполнять. И часть продукции, которая представлена в сетевом секторе, поставляется как раз от нелегальных производителей, которые акцизы не платят, и им гораздо легче договориться с сетевым сектором и продавать алкоголь по минимальной цене.

— Как давно вы перестали поставлять водку из экономсегмента в сети?

— Уже примерно пять лет не поставляем.

— С какими сетями работать тяжелее всего?

— Не хотел бы конкретизировать. Я в целом хочу привлечь внимание к этому, ведь это проблема не только алкогольных производителей. Поэтому здесь необходимо активное вмешательство государства.

— За последний год «Синергия» уже дважды проводит buy back, сначала на 7% акций, теперь на 5%. Вы объясняете это намерением поднять стоимость акций. Насколько, по-вашему, они сейчас недооценены?

— Сейчас сложно говорить о каких-то конкретных цифрах. Компания понимает, что есть несколько факторов, влияющих на ее текущую стоимость. В том числе это и осторожное отношение инвесторов к России в целом, и к алкогольной индустрии в частности из-за роста акцизов. Это влечет неопределенность относительно перспектив развития рынка, что влияет на стоимость акций, которые, как мы считаем, недооценены относительно наших конкурентов. Я имею в виду не только глобальных конкурентов, но и те компании, которые торгуются на развивающихся рынках. Исходя из их мультипликаторов, мы считаем, что акции недооценены, и хотим дать сигнал рынку, что менеджмент и основные акционеры уверены в будущем компании, что вложения в нее могут принести хороший доход.

— Ваши собственные акции в buy back не участвовали?

— Нет. Мы скорее хотели дать возможность заработать миноритариям, потому что buy back это в том числе скрытая форма выплаты дивидендов: после того как выкупленные акции будут погашены, каждый акционер будет владеть большей долей в компании. На самом деле мы не были уверены, что количество акций, предъявленных к выкупу, достигнет 5% (на их выкуп «Синергия» потратит 603,2 млн руб.— «Ъ»), потому что free float сейчас не очень большой, он составляет 28%, а основной объем акций сконцентрирован у крупных акционеров.

— У аналитиков было предположение, что второй подряд buy back за год может свидетельствовать о намерении «Синергии» в будущем провести делистинг…

— Нет, мы планируем оставаться публичной компанией, несмотря на то что многие компании в России с небольшой капитализацией сейчас переживают не лучший период с точки зрения оценки капитала.

— Полтора года назад вы стали дистрибутором продукции британcкой компании William Grant&Sons, которая прежде работала в России с «Русским стандартом». Насколько за это время удалось улучшить их продажи здесь?

— В целом их продажи выросли больше чем на 50%, по некоторым брендам мы их фактически удвоили или даже утроили. Динамика развития их торговых марок очень хорошая. Я знаю, что наши партнеры довольны сотрудничеством.

— Какой процент ваших продаж приходится сейчас на агентские марки?

— Собственной продукции мы продаем в 15–20 раз больше, нежели импортной. На нее приходится где-то 5%. Если говорить в деньгах, то это уже будет, наверное, на уровне 10% выручки компании.

— Вы планируете дальше увеличивать этот процент?

— Да, мы будем увеличивать часть нашего бизнеса по дистрибуции импортных марок. Сейчас мы ведем переговоры с различными игроками, которые работают в категориях алкоголя, где мы еще не представлены.

— Например?

— Например, это игристое вино. Хотя для себя мы по-прежнему считаем приоритетным рынок крепкого алкоголя, но если спускаться вниз по градусу, то нам интересно все, что связано с игристыми винами. Они очень близки по форме продвижения к крепкому алкоголю. Тихие вина в этом смысле стоят особняком в силу того, что их марки, как правило, сильно связаны с местом происхождения, а не с самим названием.

— Приобретение каких-нибудь иностранных активов в области алкоголя есть у вас в планах?

— Пока нет. На сегодняшний день мы сконцентрированы в развитии собственной дистрибуционной системы внутри России, мы инвестируем в логистику, строим склады в различных точках страны — от Дальнего Востока до Москвы. А вне России мы все-таки хотим быть сфокусированы на развитии глобального бренда Beluga, что требует достаточно много внимания.

— Планируете ли вы в этом году консолидировать 100% бренда Veda? Насколько вы довольны результатами его продаж?

— Он показывает хороший ежегодный рост, но пока не выходит на те целевые показатели, которые были бы достаточными для принятия решения о консолидации 100%. Но у нас есть еще резерв по времени. В этом году мы будем проводить несколько достаточно интересных мероприятий в коммерческом плане. Если они окажутся эффективными, то, думаю, по итогам 2013 года мы уже примем какое-то решение.

— Что это будут за мероприятия?

— Рестайлинг и перевод производства комплектующих из Великобритании в Россию. Тем самым мы повысим маржинальность Veda.

— Собираетесь ли вы этом году продать ваш непрофильный актив в сельском хозяйстве «Пентагро»?

— Острой задачи по реализации бизнеса, связанного с продуктами питания, нет. Мы осуществляем плановые инвестиции в «Пентагро». Так мы более чем удвоили объем производства птицы в Саратовской области. Скажем так, в долгосрочной перспективе пяти лет мы, конечно, видим развитие «Синергии», прежде всего как алкогольного игрока. Именно поэтому мы развели управление этими двумя бизнесами — продукты питания являются субхолдингом от «Синергии». При этом, безусловно, и там у нас есть задачи по увеличению эффективности и по развитию производства.

— Во сколько вы сейчас оцениваете «Пентагро»?

— Мы считаем, что он должен стоить более $100 млн.

— Сколько в 2013 году вы планируете потратить на рекламу? Насколько эти траты будут отличаться от уровня прошлого года?

— В России реклама алкоголя с 1 января фактически запрещена. Ее стало нельзя размещать не только на телевидении, но и в прессе. В прошлом году еще можно было использовать коммерческое кабельное телевидение, интернет, теперь и это недоступно. Сохраняется возможность делать рекламу в местах продаж, то есть так называемую instore-рекламу. Но ее эффективность можно поставить под сомнение, потому что имидж бренда через такую рекламу поднять сложно. Мы, конечно, будем инвестировать в продвижение и в местах продаж и в on-trade — барах, ресторанах. Но постепенно будем сдвигать фокус по инвестированию в маркетинг на экспортных рынках. В частности, мы рассматриваем возможность по проведению рекламных мероприятий в Западной Европе: в Великобритании, прежде всего, и в США. Также мы думаем о проведении рекламных мероприятий в международных аэропортах, чтобы влиять в том числе и на российских пассажиров. Если в прошлом году наш рекламный бюджет приближался к миллиарду рублей, то в этом мы потратим миллионов, наверное, на 300 меньше.

— Новые рынки в этом году вы для себя рассматриваете?

— Мы намерены расширить наше присутствие в Азии. На ряде рынков там мы уже представлены — это Вьетнам и Япония. Пока слабо обстоят дела в Китае, но компания заключила дистрибуционное соглашение с нашим партнером Camus, который будет нас представлять в этом регионе. Кроме него в этом году мы хотим развиваться в Тихоокеанском регионе. В частности, в Австралии дистрибуцией нашей продукции занимается наш партнер William Grant&Sons.

— А в Южной Америке вы не работаете?

— Южная Америка — это тоже регион, который в 2013 году более активно раскроется. Там мы пока представлены только выборочно. Я думаю, что в 2013 году мы увидим Beluga и на южноамериканских рынках.

— Из российских компаний вы сейчас ничью продукцию не дистрибутируете?

— Нет. У нас были контракты некоторое время назад с какими-то российскими марками, но на сегодняшний день сконцентрировались на продаже собственных продуктов и импортных брендов. Для нас они являются более перспективным направлением.

— Сколько, по-вашему, будет приходиться на топ-5 игроков, скажем, через три года?

— Я думаю, эта цифра достигнет 80%.

— Во сколько вы сейчас оцениваете вашу собственную долю?

— Она около 15%.

— Вы имеете в виду долю в натуральном выражении?

— Да. Доля рынка в деньгах выше, конечно — это где-то около 20%. В целом мы ставим задачу в течение трех-пяти лет долю в натуральном выражении довести до 20%.

— А в денежном?

— Примерно до 25%. Агрессивных задач по росту у нас нет, но, как я уже сказал, мы рассчитываем прибавлять по несколько процентов в год.

Интервью взял Олег Трутнев, ИД «Коммерсантъ»