Открытие цифрового шоурума DIY-сетью «Петрович» стало поводом для разговора с директором по маркетингу Игорем Колыниным о том, как развивается омниканальная модель компании и что «драйвит» команду одного из крупнейших игроков рынка.
— «Петрович» уже несколько лет развивается как омниканальная компания, как меняется модель, какие каналы появились за эти годы?
— Происходит постоянное расширение и увеличение каналов. Цифровой шоурум, открытый в феврале в московском ТЦ «Афимолл», — это восьмой канал нашей «бесшовной» омниканальной модели. Напомню остальные семь: офлайн-магазины, сайт Petrovich.ru, мобильное приложение, отдел продаж, мобильные офисы продаж, колл-центр, b2b-канал для строительных компаний или оптовый отдел. Все каналы интегрированы в единую систему: покупатель может начать свой путь в одном, перейти в другой и закончить в третьем, получая одинаковое предложение и уровень сервиса.
— Какова доля e-commerce в общем объеме, на какой онлайн-канал приходится больше заказов?
— Если отбросить b2b как отдельный сегмент, то доля e-commerce в объеме продаж составляет 40 %, из них 18 % — доля мобильного приложения, остальное дает cайт Petrovich.ru. По итогам 2018 года оборот онлайн-продаж составил 18 млрд руб., годовая динамика роста — 37 %. Увеличивается доля покупок с мобильного приложения.
Для разных сценариев покупки подходят разные каналы. Постоянным клиентом, хорошо знающим товар, удобнее совершать покупки в мобильном приложении. Если с товаром не знакомы и надо помониторить, комфортнее воспользоваться десктоп-версией сайта.
— Какова посещаемость сайта?
— Средняя ежемесячная посещаемость сайта в сезон — 4 млн пользователей.
— Как различается средний чек в онлайн- и офлайн-каналах?
— Средний чек в офлайне — 7 тыс. руб, в онлайне в Санкт-Петербурге — 16 тыс. руб., в Москве — 18 тыс. руб.
— Изначально «Петрович» нацеливался на профессиональную аудиторию — строительные компании, прорабов и бригадиров. Зачем потребовался выход на аудиторию b2c и кто сегодня ваши целевые клиенты?
— C развитием рынка ограничиваться профессиональным сегментом стало невыгодно. Примерно пять лет назад результаты аналитического исследования российского DIY-рынка показали, что все профессионалы в «домашнем» регионе пользуются магазином «Петрович».
Это означало, что мы практически уперлись в «потолок», и в этом сегменте дальше расти некуда. Надо было привлекать новую целевую аудиторию. Если профессионалов, покупающих строительные материалы, компания удерживала за счет высокого сервиса и быстрой логистики, то выход на b2c-аудиторию потребовал изменить лицо магазина. Начали открывать офлайн-магазины инновационного формата с использованием диджитал-технологий и эффектным оформлением торгового зала.
У нас большие амбиции — стремимся работать со всеми аудиториями в наших категориях, предполагающих серьезный ремонт. И для разных клиентов придумываем разный customer journey .
— Чем различаются эти аудитории и пришлось ли с выходом в b2c переучивать консультантов?
— Работа с профессионалами и непрофессионалами имеет принципиальное отличие в том, что последние задают гораздо больше вопросов, а у нас установлен четкий тайминг на обслуживание человека, и превышение отведенного времени считается форс-мажором.
Непрофессионалы стали задавать продавцам «тяжелые» вопросы, требующие долгого объяснения: как лучше положить плитку, какие материалы использовать, и первое время линейный персонал на местах переживал. Специально консультантов не переучивали, но перестраиваться им приходилось. При этом уровень сервиса, знание материалов и технологий всегда оставались очень высокими.
— Сколько сегодня у компании офлайн торговых центров и каковы планы по открытию новых?
— Сеть объединяет 19 торговых центров в Москве, Санкт-Петербурге и других городах средней полосы — Великий Новгород, Выборг, Гатчина, Луга, Кингисепп, Петрозаводск, Тверь. В этом году экспансии не будет, а на 2020 год запланированы открытия новых торговых центров в Москве.
— Рассматриваете ли возможность покупки части активов Castorama?
— Пока не видим смысла в таком горизонтальном расширении. Кроме того, у нас другая модель бизнеса, и помещения магазинов Castorama нам не очень подходят.
— До 2016 года топ крупнейших игроков рынка DIY возглавляли иностранные компании, затем вы вышли на третье, а потом и на второе место в топе. Как удается конкурировать с гигантами?
— На рынке Петербурга гиганты — это мы. Более того, когда «Леруа Мерлен» купил «К-Рауту» и открылась на ее площадях, все игроки нервничали, а у нас выручка еще выросла. Вот такой нонсенс получился.
Конечно, рост совпал с возрождением потребительского спроса, активизацией строительства и ремонта, плюс мы стали еще более целенаправленно работать с ассортиментом, трафиком, маркетингом. Все вместе принесло свои плоды: в прошлом году приросли в Петербурге на 17 %, и в этом году продолжаем прирастать с той же динамикой. Но мы «отъедаем» долю не «Леруа Мерлен», а других, более слабых, игроков.
К «Леруа Мерлен» относимся очень уважительно, это компания с понятной стратегией и правильными вложениями. Да, у нас нет таких крупных инвесторов и такого количества офисных сотрудников, но мы стараемся все процессы делать наиболее технологично и эффективно. Стремимся уходить от прямой ценовой конкуренции, бесконечных промоакций, которые душат всех игроков рынка, не ввязываемся в ценовые войны.
— Промоакции остаются одним из основных инструментов конкуренции, как вам удается уходить от промо?
— Самое страшное в розничном маркетинге то, что как такового маркетинга сейчас на российском рынке практически нет. Есть попытки пригнать краткосрочный трафик за счет снижения цен и промоакций. Некоторые маркетологи без понимания ситуации, без долгосрочной стратегии просто «забабахивают» очередную акцию. И чем больше скидка, тем лучше.
Тот, кто хочет делать бизнес, не должен делать скидки. Скидки — это дорога в ад. Сначала скидку требуешь от своих поставщиков, когда им становится невмоготу, начинаешь давать за свой счет, в итоге теряешь маржу и бизнес. Показательный пример — немецкий DIY-гипемаркет Praktiker. Сначала он давал скидки по четвергам раз в месяц, потом этих четвергов стало два, потом — четыре, потом пошло затухание прибыли, в конце концов разорился.
Отстраиваться нужно от конкурентов за счет правильного создания ценности, которую розничный бренд дает клиентам, правильного ассортимента, в том числе СТМ , внедрения инновационных технологий.
— Как вы оцениваете уровень лояльности ваших клиентов?
— Наша цель — удерживать NPS (индекс потребительской лояльности) на уровне не меньше 80 %. По результатам февраля ожидаемый NPS — 84 %. Самый высокий в отрасли.
— Планируете ли вы создавать маркетплейс, консолидироваться с другими игроками на digital-площадках?
— Будем создавать свою площадку, но ни с кем из игроков из смежных областей консолидироваться не планируем. Идея абсолютно иная, чем у существующих маркетплейсов. Говорить пока рано. Когда запустим — расскажем.
— Планируете ли вы выходить в категорию «сад», привлекательна эта ниша для вас?
— Выходить не планируем, этим направлением нужно заниматься отдельно и очень кропотливо. Качественно эту категорию развивает ОБИ, но это не наша ниша.
— Изучаете ли вы опыт западных рынков DIY?
— Да ездим, изучаем, в итоге понимаем, что смотреть особо не на что, рынок DIY мало развит. Наоборот, мы на саммите DIY в Дублине скоро будем презентовать цифровой шоурум. Нам важно смотреть на интересные технологии, развивающиеся быстрыми темпами. Есть хорошая инновационная лаборатории у некоторых сетей, например, у американской сети Lowe’s, но они по внедрениям отстают от крупных западных FMCG-сетей.
Интересно посмотреть на компании, которые занимаются очень перспективными направлениями, в том числе — персонализацией, распознаванием лиц, технологиями, помогающими не только выяснить, кто их клиент, но и понять, как использовать данные о клиенте и правильно анализировать информацию.
— Сколько сотрудников работает в компании, создана ли система обучения и высока ли текучка?
— Всего в компании 5 тысяч сотрудников, включая офис и линейный персонал. Работает корпоративный университет, в котором преподают как топ-менеджеры компании, так и сторонние коучи. Текучка небольшая. Каждый год проводится награждение сотрудников, отработавших в компании 7 лет.
Мы — семья, и это очень важно. Когда я пришел в компанию, удивило то, что здесь нет никаких интриг между отделами, как нередко бывает в корпорациях. Даже если коллеги не согласны с какой-то идеей, но решение принято, все включаются и искренне помогают ее воплотить. Иногда я понимал, что не переубедил человека, но всегда получал по-настоящему дружескую помощь. Работать чрезвычайно комфортно и радостно.
— У вас такая технологичная компания, наверное, вы работаете в мобильном бэк-офисе дистанционно?
— Нет, у нас традиционный офис, и для нас важно живое общение. А технологичной компания стала в первую очередь за счет людей. Стараемся идти впереди, нас это драйвит, наша команда фанатеет от инноваций. Для нас два главных приоритета — инновации и сервис. Обычно говорят, что выживают сильнейшие, я скажу: выживут только влюбленные. Те, кто искренне любит свое дело и своих клиентов.
