Interfax
Группа компаний «Виктория» является активным игроком на розничном рынке РФ. Она развивает сети магазинов под брендами «Виктория», «Квартал», «Дешево». На начало 2007 года ГК «Виктория» управляла 171 собственным магазином, 13 магазинов работали по франшизе. Недавно генеральным директором ГК «Виктория» была назначена Елена Калашникова. В интервью «Интерфаксу» она рассказала о дальнейших планах компании.
-Расскажите, пожалуйста, о группе компаний «Виктория». Какая стратегия развития компании?
— ГК «Виктория» образована в 1993 году в Калининграде. В 2002 году компания осуществила экспансию в другие регионы — десант из трех человек высадился в Москве, и уже в 2003 году в столице было открыто около 30 магазинов. В 2003 году мы начали осваивать Санкт-Петербург. И на сегодняшний день «Виктория» работает на трех территориях — Москва, Санкт-Петербург, Калининград и области вокруг них. Но если говорить о Москве, то наше логистическое плечо превышает размеры области — в настоящее время мы рассматриваем территории вокруг Москвы в радиусе 200 км, а Владимирская область, к примеру, начинается уже где-то в 100 км от Москвы.
У ГК «Виктория» достаточно четко выстроена ветвь корпоративного управления — акционеры ставят задачи совету директоров, совет директоров — правлению, правление дает задание бизнесам в каждом конкретном регионе.
Акционеры поставили задачу в течение пяти лет войти пятерку федеральных игроков в области торговли продуктами питания. А совет директоров компании утвердил стратегию развития до 2010 года, в которой есть три основных направления. Первое направление, которое, с нашей точки зрения, является самым оправданным, самым реализуемым и самым логичным — это продолжать придерживаться стратегии концентрированного роста на тех территориях, на которых мы уже развивает бизнес. Такое решение оправдано, потому что именно на этих территориях самый высокий уровень организованной торговли в стране. В Калининграде доля организованной торговли достигает 70%, в Санкт-Петербурге — 60%, в Москве — чуть, может быть, больше 30%. Поэтому в этих регионах самая сильная конкуренция, особенно, наверное, в Санкт-Петербурге. Но в ходе конкурентной борьбы оттачиваются технологии продаж и новые «фишки» наших форматов.
И вторая причина, почему целесообразно продолжать развитие бизнеса именно в этих регионах — здесь наш бизнес наиболее эффективный, прибыльный. В частности, в Москве дна рынка пока еще не видно, и здесь есть большие возможности для экстенсивного развития. Если говорить об интенсивном росте наших магазинов в Москве, то в следующем году, по планам, их интенсивный рост составит до 60%.
По итогам 2006 года оборот ГК «Виктория» на этих трех территориях составил $895,5 млн. В том числе 55% от этой суммы нам дали Москва и Московская область, 11% — Санкт-Петербург, все остальное — за Калининградом. Доля Калининграда в обороте существенно снижается — по итогам 2005 года она составляла 50%, а сейчас за ее счет растет доля московского региона.
- Какие другие аспекты вашей стратегии?
— Вторая задача — вывести на рынок новый формат «гипермаркет». Для ГК «Виктория» это очень логичное решение, потому что мы, по мнению многих участников рынка, очень удачно развиваем магазины в разных форматах. В настоящее время у нас есть четыре действующих формата — «магазин у дома» «Квартал», магазин экономкласса «Дешево», мелкооптовый магазин «КЭШ энд Кэрри» и супермаркет «Виктория». И, глядя на потенциал рынка, мы, конечно, тоже хотим сделать настоящий дискаунтер — большой гипермаркет. Но мы видим, что потенциал для открытия первого магазина все-таки лежит в зоне нашего нынешнего территориального присутствия.
Создание собственной сети гипермаркетов позволит нам реализовать третье направление стратегии — региональное развитие. Но для нас важно не открыть один магазин где-то в регионах, даже, может быть, в городе-миллионнике, и тем обозначить свое присутствие, и при этом рассчитывать, что, вдруг, когда-нибудь получится развиваться там экстенсивно. Нет. Когда мы принимаем решение о выходе на новую территорию, мы исходим из того, соответствует ли она трем критериям: сможем ли мы стать лидером на этот месте, есть ли тут перспективы для дальнейшего роста и будет ли у нас здесь понятная чистая прибыль. Однако, в каждой конкретной ситуации для нас будет иметь ключевое значение только один из критериев: к примеру, мы понимаем, что мы сразу же не станем лидером в каком-то новом регионе, но, если мы видим потенциал рынка и возможность стать первыми, то вполне вероятно, что мы примем позитивное решение.
В регионы мы хотим выходить так называемыми «кустами». Поэтому, когда мы находим потенциальное место для открытия магазина в каком-либо формате, мы начинаем мониторить территорию вокруг этой локации, изыскивая возможность создать «куст» магазинов данного формата. «Куст» может состоять из нескольких областей в одном федеральном округе. А когда мы видим «куст» для супермаркета, то уже понимаем, что на фоне него можно развивать наш малометражный формат «Квартал», и сразу ищем потенциальное место для распределительного центра. Если бы мы выводили в регион гипермаркет, он мог бы работать распределительным центром сам для себя. Но когда планируется развивать в этом регионе и другие наши форматы — какие-то позже, какие-то раньше -для обслуживания этих форматов, нам однозначно нужен РЦ. Возможно, такой подход объясняет, почему мы не спешим с региональным развитием — мы все время примериваемся к местным условиям.
Региональное развитие могло бы стать интересной формой для возрождения нашего «спящего» формата — малометражных магазинов экономкласса под брендом «Дешево». В настоящее время мы не открываем новых магазинов в этом формате, потому что не видим потенциала для развития «Дешево» на тех территориях, на которых присутствуем. Даже часть магазинов «Дешево» была переведена в «Кварталы» ради повышения экономической эффективности. Формат «Квартал» родился позже, чем «Дешево». Но нам стало понятно — на некоторых местах вместо «Дешево» должен стоять «Квартал».
Если говорить о дальнейшем развитии «Дешево», то этот формат как раз может выступить одним из инструментов региональной экспансии. Этот формат нацелен на покупателя, который немножко другой, чем в Москве или Санкт — Петербурге.
В Калининграде, кстати, «Дешево» — весьма успешный проект.
Хотелось бы подчеркнуть, что «Квартал» — это не магазин экономического класса, не дискаунтер. Он работает в формате «магазин у дома», для которого важны хорошее предложение, сервис и быстрота покупки. Мы считаем, что главное достоинство «Квартала» — это соотношение «цена-качество». Мы с воодушевлением смотрим на будущее «Квартала», считаем, что потенциально это магазины, в которых далеко не самые низкие цены, потому что люди учатся ценить услугу близости к дому и хорошего сервиса. Вот в этом ключе мы и дальше будем развивать такие магазины. Последние исследования по «Кварталу» в Москве показали, что лояльность покупателей к этому формату довольно высокая — она составляет порядка 33%. Значит, каждый третий покупатель к нам приходит регулярно.
- Но ведь пока «Квартал» не воспринимается как магазин с высокими ценами. ГК «Витория» будет как-то менять позиционирование «Квартала» или же будете постепенно увеличивать цены?
— Могу сказать, что, конечно, мы будем совершенствовать формат «Квартал» и изменять его облик по мере того, как будет расти готовность наших покупателей ценить удобство и обслуживание рядом с домом. Наши новые магазины «Квартал», которые мы открываем в настоящее время, по своему качеству отличаются от старых магазинов, открытых в 2003 году. Поэтому на сегодняшний день все магазины достаточно разные. После пяти лет работы магазины требуют обновления.
Но в большей степени восприятие зависит от самих покупателей. Со временем становится все больше людей, готовых заплатить за удобство у дома. Пять лет назад их было гораздо меньше. Раньше была тенденция бурного открытия дискаунтеров, но сейчас уже все участники рынка объявили о планах изменить позиционирование своих магазинов. В нашей концепции это было заложено изначально, и мы сразу отличались от дискаутеров. На мой взгляд, даже «Дешево» нельзя назвать дискаунтером. По большому счету все наши действующие форматы за исключением Cash&Carry являются магазинами у дома, в том числе и супермаркет «Виктория», и «Дешево».
Понятно, что целевой покупатель «Квартала» — он же и целевой покупатель гипермаркета, но услугами «Квартала» он пользуется пять раз в неделю, а услугами гипермаркета — один раз в неделю. И тот же покупатель — целевой покупатель нашего супермаркета «Виктория» — не каждый поедет в «Ашан», но практически каждый ходит в магазин рядом с домом. Стратегия мультиформатного подхода заключается в том, что мы повышаем устойчивость нашего бизнеса в том числе, за счет того, что покрываем больше сегментов спроса. Мы намерены совершенствовать все наши форматы.
- Какие особенности у формата «супермаркет»?
— В 2006 году мы совершили прорыв в формате «супермаркет». Можно смело сказать, что 2006 год был годом супермаркетов — мы вывели старый для ГК «Виктория» формат «супермаркет» с привычной для него территории Калининграда, где мы его располагали в собственных площадях, в Москву и Санкт-Петербург. У нас агрессивные планы относительно развития супермаркетов — в Москве, в частности, в течение ближайших 3-4 лет мы хотим открывать в среднем по 5 магазинов в год.
Необходимо уточнить, что формат «супермаркет», который развивает ГК «Виктория», принципиально отличается тем, что он имеет 9 встроенных цехов, производящих продукцию, которую мы относим к категории «скоропорт». Это продукция, которая может храниться до 24 или 32 часов, максимум — 72 часа. И в тех городах, в которых мы присутствуем, в настоящий момент люди предпочитают покупать готовую еду. Мы предлагаем покупателям эту продукцию в лучших традициях русской кухни. Надо сказать, в производстве она нам обходится не так дешево — мы готовим еду на современном производственном оборудовании, в которое вкладываем до $1 млн в каждом магазине. Но такие затраты оправданы — потому что продажи готовой еды в общем товарообороте магазина составляют 20 — 25%.
Обращение вновь к тому, что уже устоялось — двигатель прогресса. Мы считаем, что наш формат «супермаркет» — очень хороший продукт, и довольны результатами проекта по его выводу в Москву. Но это не ограничивает нас в постоянном поиске новых технологий продаж, чтобы повышать привлекательность магазинов в глазах наших покупателей. Кроме того, для нас важно повысить узнаваемость магазинов. Самый надежный способ ее увеличить — это открывать запланированное количество магазинов. Чем больше будет магазинов, тем лучше их будут знать москвичи.
- Недавно ГК «Виктория» запустила новый формат «Городок». Расскажите, пожалуйста, о его перспективах.
— Для нас это тестовый проект, и время эксперимента пока не закончилось — к концу сентября по плану мы должны решить, что это будет — самостоятельный формат или подформат для уже существующего мелкооптового магазина Cash&Carry. Это магазины для населенных пунктов, городов и поселков, население которых составляет 10-20 тыс. жителей.
Cash&Carry — единственный формат, в котором мы развиваем оптово-розничные продажи и где выручка на 70% формируется от опта и на 30% — от розницы, хотя по количеству покупателей соотношение обратное: 30% — опт и 70% — розница. В настоящее время в этом формате у нас пока работает только один магазин в Калининграде. Мы обдумываем целесообразность вывода формата Cash&Carry в другие регионы страны.
- Возвращаясь к гипермаркетам, можно ли сказать, в каких городах будут открыты первые?
— Наиболее вероятно, что первые гипермаркеты будут открыты в Москве и Подмосковье, в Калининграде. Вывод гипермаркета в Санкт-Петербург не является первоочередной задачей, потому что там именно в этом формате уровень организованной розницы наиболее высокий. Хотя это и не является ограничением для нас — все зависит от появившегося хорошего места, но с точки зрения стратегии для первого гипермаркета больше подходят Москва и Подмосковье.
- ГК «Виктория» будет заниматься строительством гипермаркетов, или они будут открываться на арендованных площадях?
— Рассматриваются разные инструменты. Мы думаем о соинвестировании, потому что многие девелоперы предлагают якорному гипермаркету стать соинвестором. В этом случае финансовую нагрузку делят в каких-то пропорциях по отношению к занимаемым площадям. Мы готовы брать под гипермаркеты торговые площади в долгосрочную аренду. Безусловно, готовы и строить. У нас проработаны три формата гипермаркетов — 6 тыс. кв. м, 8 тыс. кв. м и 12 тыс. кв. м. Тем самым увеличиваются возможности для открытия магазина в конкретных местах. Подформаты различаются размерами, поэтому они будут различаться и матрицей, потому что на 12 тыс. кв. м можно поставить 60 тыс. наименований, а на 6 тыс. кв. м — только 40 тыс. наименований.
Мы не девелоперы в чистом виде, хотя ГК «Виктория» и имеет девелоперское подразделение. Но мы осознанно не занимаемся строительством объектов по 50 тыс. кв. м с тем, чтобы дальше набирать пул арендаторов. Компания состоялась как девелопер в строительстве супермаркетов с площадями по 5 тыс. кв. м, в строительстве торговых центров с якорем — супермаркет, но пока у нас нет опыта работы с якорем гипермаркет. При этом не исключается вероятность, что, возможно, какой-то случай и сподвигнет нас на строительство гипермаркета. С точки зрения нашей заинтересованности, ГК «Виктория» скорее готова выступать в качестве партнера, который может быть либо арендатором, либо соинвестором крупного торгового центра.
- ГК «Виктория» планирует запускать новые форматы?
— У нас осталась возможность, над которой мы хотели бы поработать — магазины с метражом около 1 тыс. кв. м. Мы развиваем малометражные магазины стандартной торговой площадью 300 — 450 кв. м., а площадь супермаркета начинается от 1,5 тыс. кв. м.
Ниша магазинов с метражом от 500 кв. м до 1,5 тыс. кв. м представляет для нашей компании исследовательский интерес — каким бы новым форматом или подформатом уже существующих магазинов мы могли бы заполнить эту нишу. Часто необходимые форматные площади получить сложно, особенно в Москве и Санкт-Петербурге. Иногда предлагают торговое помещение площадью, например, 1,2 тыс. кв. м. Понятно, что для «Квартала» этого слишком много, а супермаркет там не разместится. Поэтому надо ответить на вопрос: «брать или не брать?» и найти для себя форму использования таких торговых площадей наиболее экономически эффективно.
У нас достаточно высокий показатель отдачи с квадратного метра — в Москве есть магазины, отдача которых — до $2 тыс. с кв. м. В среднем по Москве отдача наших магазинов — $1,3 тыс. с кв. м. В Санкт-Петербурге — $1,1 тыс. кв. м. А средний чек в нашем супермаркете в Южном Бутово площадью в 2,2 тыс. кв. м в выходные дни достигает $25. Поэтому, если расположить магазин «Квартал» на площади 1 тыс. кв. м, то экономики в нем уже не будет.
- «Виктория» будет развиваться только в России, вы на Украину не планируете выходить?
— Мы не планируем. У нас один из акционеров развивает свой самостоятельный бизнес на территории Белоруссии. Он по рождению белорус, ему все карты в руки идти туда. В стратегии именно ГК «Виктория» на ближайшие 5 лет мы не планировали куда-либо идти кроме России.
- Появились ли в совете директоров компании представители фондов, которые стали миноритариями ГК?
— В совете директоров их нет. Они миноритарные акционеры и имеют все права акционеров, могут запросить любую информацию относительно нашего бизнеса, участвуют в общих собраниях акционеров.
- Вы будете рассматривать предложения и других фондов?
— Конечно, мы открыты к любым предложениям. Просто на самом деле не все и стремятся войти в совет директоров. У кого-то есть хороший опыт и готовность этот опыт отдать в ту компанию, в которую они инвестировали. Кто-то себя видит исключительно финансовым инвестором. На самом деле, цели и задачи у всех очень разные.
- А вы не думаете привлечь каких-нибудь людей в совет директоров — независимых специалистов с опытом работы на рынке?
— Думаем. Считаем, что свежая мысль, свежая кровь в таком органе стратегического управления как совет директоров — это всегда очень хорошо. Считаем для себя приоритетным, интересным, своевременным. Потому что мы сегодня входим в новую фазу развития. Это было бы полезным во всех отношениях.
- А какие будут ежегодные капитальные вложения?
— В 2006 году наши инвестиции достигли $120 млн. На 2007 год эта цифра будет расти до $150 млн. Речь идет об инвестициях в развитие наших форматов на освоенных территориях. На развитие гипермаркетов в 2007 году, скорее всего, потребуется еще не менее $20 млн.
- Будут ли еще какие-то выпуски облигаций?
— Пока мы не видим такой перспективы. Мы выпустили два облигационных займа, в общей сложности на 3 млрд рублей. Облигационные займы у нас занимают самый большой процент в нашем кредитном портфеле, мы очень медленно занимаем. И на сегодняшний день хотелось бы нам посмотреть и на другие формы привлечения ресурсов — и на синдицированные кредиты, и на CLN. Естественно, мы используем традиционные банковские кредиты, правда, не в очень большом объеме, но все же используем. У нас есть ведущие партнеры-банки, это западные банки. Но разные формы привлечения в тоже время дают возможность познакомить с компанией разные слои инвесторов, расширить потенциальный круг тех, кому понравится компания, в будущем в других формах они смогут поучаствовать в инвестировании в компанию, и опыт мы дополнительный приобретаем, развивая другие формы финансирования. В общем, все время ищем чего-то новенького.
- Есть какие-то конкретные сроки привлечению синдицированного кредита или по размещению CLN? Какую сумму хотите привлечь?
— Скорее всего, в начале следующего года. А на этот год у вас уже определены источники финансирования. В принципе, речь может идти о сумме порядка $100 млн.
- Если говорить об IPO — у вас уже есть организатор, или вы сейчас проводите тендер?
— Мы даже и тендер не проводим. Компания готовится к самой возможности совершения такой сделки. Сейчас пока рано говорить о каких — либо конкретных шагах. Мы существенным образом качественно изменили компанию, нам остается не так много, чтобы иметь полную готовность — это процесс аудита отчетности по МСФО . И мы сейчас продолжаем над этим работать. Решение же о IPO или привлечении стратегического партнера относится к компетенции общего собрания акционеров. И мы понимаем, что в какой-то момент у акционеров может возникнуть такое решение. И наша задача как менеджеров на сегодняшний день- обеспечить такую возможность акционерам. Похоже, что нас уже рынок поставил в очередь на IPO — и это приятно, значит, видят в нас потенциал роста. Но этой осенью ждать нас на площадках IPO пока не надо.
