Елена Сорокина, «Гулливер» и «Победа»: «Растим кадры внутри компании, чтобы поддерживать жизнестойкость сетей»

Фото: «Победа»

– Ваша компания развивает две отдельные сети магазинов. Как в этом случае устроена структура управления персоналом?

– Идеальную структуру мы ищем примерно десять лет – с того времени, как появилась торговая сеть «Победа». Сначала у нас была дирекция по персоналу, которая включала в себя отделы, занимающиеся определенными HR-процессами. Около восьми лет назад мы заинтересовались методологией управления Ицхака Адизеса (PAEI) и начали перестраивать структуру. Тогда возникла идея децентрализации, и некоторые функции – принципы и правила подбора персонала, обучение – ушли в группу компаний. А в сетях остались процессы, которые эти функции не затрагивали. Через какое-то время «Победа» начала активно расти, и мы поняли, что сети нужна своя дирекция по персоналу. Сейчас мы снова идем к централизации.

– Сколько сотрудников работает в «Гулливере» и «Победе»? И какое количество человек занимаются подбором персонала в сети?

– Суммарно в группе компаний работает около 12 тыс. сотрудников, из которых 80% – в рознице, 15% – в логистике, а остальные – в офисе. Если делить на две бизнес-единицы, то примерно 8,5 тыс. человек работает в «Победе», около 3,5 тыс. – в «Гулливере». Это связано, прежде всего, с территориальной представленностью «Победы»: она охватывает четыре федеральных округа. А точки сети «Гулливер» работают только в трех городах – Ульяновске, Димитровграде и Балаково. В подборе «Победы» работают 43 человека, в «Гулливере» – 5 человек. В «Победе» у нас свой HR в каждом дивизионе: так проще работать.

– Есть ли проблема нехватки персонала в регионах? Какой уровень текучести кадров в компании?

– Сейчас процент укомплектованности в торговой сети «Победа» находится в «зеленой зоне» – выше 90%. Для нас это хороший показатель. При этом в логистике он составляет 95%. Поэтому не могу сказать, что мы испытываем жесткий дефицит кадров. В Ульяновске, как и в других городах присутствия, низкий уровень безработицы в целом. Ситуация выправляется. Если раньше сотрудники переходили работать на оборонные предприятия, то сейчас темпы набора там снизились, поэтому люди стали возвращаться.

Мы обращаем внимание как на общую текучесть, так и на текучесть новичков. Сейчас, если говорить про индикаторы, в «Гулливере» ежемесячный процент текучести составляет 3,5%, в «Победе» он чуть выше – 4,5%. Однако в прошлом году он был 5,5%. В логистике показатель текучести выше – варьируется от 5 до 6%. Вообще, такие показатели для «Победы» и направления логистики связаны с тяжелыми условиями работы.

Фото: «Победа»

– Какие меры принимаете, чтобы удержать сотрудников?               

– Чтобы снизить текучесть, постоянно анализируем причины увольнения. Чаще всего люди жалуются на физически сложный труд. Представьте: в «Гулливере» сотрудник расставляет отдельные бутылочки на стеллажах, а в «Победе» – коробки таких бутылочек. Поэтому, если говорить о стратегии вознаграждения сотрудников, то в «Победе» она выше рынка. В «Гулливере» уровень зарплат находится на уровне рынка. Возможно, поэтому сейчас там укомплектованность ниже.

Часто дефицит кадров связан со слабой программой удержания персонала. Поэтому это один из фокусов HR-стратегий в наших сетях. Например, в «Гулливере» выдаем персоналу карты лояльности с повышенной процентной ставкой. Заботимся и о социально уязвимых категориях сотрудников – многодетных семьях, одиноких родителях и семьях, которые воспитывают детей-инвалидов. Также у нас есть программы помощи тем, кто оказался в тяжелой жизненной ситуации.

В этом году мы ввели компенсацию на получение первого высшего образования. Пока стартуем с этой инициативой среди директоров магазинов. Их у нас порядка 800 человек, и только у трети есть первое высшее образование. Хотя, по нашим данным, закончить вуз хотели бы 50% сотрудников. Что касается направления, то в выборе профиля не ограничиваем и не настаиваем на образовании в сфере торговли. Более того – тем, кто уже учится, мы также компенсируем затраты задним числом.  

– В регионах присутствия вам часто приходится конкурировать за персонал в том числе и с федеральными игроками. Какой стратегии придерживаетесь?

– Мы реактивно реагируем на изменения, которые касаются уровня зарплат на рынке присутствия. У нас есть специальный отдел, который постоянно мониторит рынок. Так как «Победа» работает в разных городах, следовательно, и уровень вознаграждений везде разный. И если мы понимаем, что, например, у магазина есть проблема с укомплектованностью, которая упала именно из-за зарплаты, то мы ее повышаем. Это может быстро, примерно в течение недели, сделать директор по персоналу на каждой территории. Но не злоупотребляем, все должно быть в разумных пределах.

Когда наши конкуренты заявляют о высокой зарплате – мы проверяем, так ли это. Бывают случаи, когда зарплата работника склада выше нашей вдвое. Однако она не учитывает штрафные санкции. А мы такую систему наказания не приемлем в принципе.

Фото: «Победа»

– Какой средний срок работы сотрудника в компании?

– Несмотря на то что возраст сетей разный, средний срок работы сотрудников в рознице практически одинаковый – от 2 до 2,5 года. В офисе он чуть выше – 5–6 лет. Если говорить о топ-менеджерах, то их можно разделить на две категории – местные и иногородние. Местные сотрудники работают в среднем 6 лет, иногородние – 2,5–3 года. Специалистов из других городов приглашаем в случае, если в городе нет компаний-доноров, откуда можем взять подходящего топ-менеджера. Например, такая ситуация в Ульяновске, где у нас находится головной офис.

– Как сейчас происходит подбор топ-менеджмента? Где ищете сотрудников с такими компетенциями?

– Подбор топ-менеджмента – сложный процесс. Мы используем в основном «холодный» поиск, реферальный рекрутинг, нетворк, какие-то свои определенные связи. Найти топ-менеджера нетрудно. Здесь сложнее его оценить и понять, как он интегрируется в нашу компанию. Поэтому у нас многоступенчатая система отбора таких кандидатов: с ним общаются и непосредственные руководители, которым он будет подчиняться, и собственники компании.

Кроме того, порядка пяти лет назад мы ввели велком-визиты. Кандидат приезжает в компанию, знакомится с сотрудниками и процессами. Ведь важны не только его профессиональные компетенции, но и софты, то есть мягкие навыки и мотивационный профиль. Также особое внимание уделяем рекомендациям. Причем их должно быть как минимум три. Когда все эти точки касаний успешно пройдены, мы нанимаем сотрудника.

– А если вернуться к линейному персоналу: многие ваши коллеги для подбора таких сотрудников используют, например, ИИ или роботов. Поделитесь, как у вас обстоят дела с этим направлением?

– У нас есть автоматизированная программа, которая облегчает работу рекрутерам, забирая часть рутинных операций. Пока она не столь совершенна. Хотелось бы выстроить ее так, чтобы нанимать специалиста было возможно в течение одного-двух дней. Сейчас есть тренд на фаст-рекрутинг: утром пообщался, после обеда вышел на работу. У нас срок подбора линейного персонала пока составляет максимум семь дней, то есть в течение недели мы должны обязательно завершить контакт с соискателем. Но ввиду того, что сейчас рынок не на стороне работодателя, реагировать нужно быстрее.

Мы используем ИИ для того, чтобы составить описание вакансии. Кроме того, он помогает в создании визуала, видеороликов, при обучении. Например, в прошлом году при помощи ИИ мы перевели памятки для сотрудников на таджикский язык.

– Кроме «Победы» и «Гулливера» у вас также есть и более премиальный формат – гастромаркет «Гулливер Гурман». Там подход к покупателю и сервису несколько иной. Проводите ли вы отдельную работу с персоналом данной торговой точки?

– Хочу сказать, что 50% коллектива «Гурмана» работает с момента основания этого магазина. И когда мы его открывали, он был новым не только для нашей компании, но и для нашего города. Он рассчитан на взыскательного покупателя, который ценит сервис. Поэтому мы проводили обучение для сотрудников. Рассказывали, как работать с уникальным ассортиментом, с более требовательным покупателем. Приглашали внешних представителей для того, чтобы они рассказали, например, как красиво нарезать хамон. Уровень дохода у сотрудников «Гурмана» несколько отличается, он чуть выше, чем в «Гулливере». Мы доплачиваем за поддержание необходимого уровня сервиса.  

Как команда #Экспедиции Retail 2025 посещала «Гулливер Гурман»:

Фоторепортаж

«Гулливер Гурман»: флагман региональной сети в Ульяновске

– Говоря об HR-метриках, вы упомянули укомплектованность и текучесть персонала. На какие еще показатели смотрите?

– Еще одна важная метрика – eNPS, которая оценивает уровень вовлеченности, лояльности и удовлетворенности сотрудников. В рознице мы измеряем этот показатель раз в полгода. И важно не просто замерить, но и предпринять конкретные шаги. Например, сотрудники «Гулливера» жаловались, что у них нет единого канала коммуникации друг с другом. Они не знают, что происходит в компании, поэтому делятся слухами, а это повышает тревожность. Так мы запустили проект по созданию единого информационного канала. Туда же добавим обучение, чтобы сотрудники могли получить всю необходимую информацию по принципу «единого окна».

Фото: «Победа»

– У многих коллег на рынке есть регулярная практика выхода сотрудников офиса «в поля». Реализуется ли у вас в компании подобный подход?

– Да, примерно десять лет назад в рознице у нас поговаривали: «Вы там в офисе что-то делаете и не знаете, как у нас в рознице тяжело работать». И перед Новым годом один из собственников сказал: офис идет работать в магазин. Это была новогодняя пора – толпы покупателей, бесконечный поток товаров. И я по личному опыту скажу, что после этого дня я поняла, как тяжело работать в магазине. Помню, ходила потом по точкам и благодарила сотрудников за их труд.

С тех пор эти выходы у нас стали доброй традицией. И если сначала было некое недовольство со стороны офисных сотрудников, то потом коллеги начали записываться на работу в магазины сразу на несколько дней. А потом мы решили, что подобная практика нужна не только перед Новым годом, а постоянно. Разработали график. Основная цель этих визитов – понять, как реализуются решения, которые мы генерируем в офисе. В прошлом году, например, генеральный директор «Победы», поработав в магазине, выявил неработающие практики, которые стоит пересмотреть.

– Сейчас у вас 12 тысяч сотрудников. Есть ли понимание, насколько должен увеличиться штат в ближайшие годы? И на чем планируете фокусироваться в вашей HR-стратегии?

– Когда мы открывали «Победу» десять лет назад, я интересовалась у собственника о его планах. Он тогда сказал, что хотел бы открыть тысячу магазинов. Сегодня мы приблизились к этой цифре. Поэтому важно продолжать работать над построением эффективной системы подбора персонала, чтобы быстро и качественно нанимать сотрудников в разные локации. И мы должны фокусироваться на росте специалистов внутри компании, удовлетворять их карьерные амбиции и тем самым поддерживать жизнестойкость сетей.

Еще один наш тренд, с которым мы активно работаем, – непрерывное обучение. На рынке постоянно появляются и внедряются новые технологии. Значит, нам требуется совершенствовать уровень знаний. И, наконец, работаем над инклюзивностью: хотим, чтобы к нашей компании мог присоединиться абсолютно любой человек. Например, раньше на рынке для сотрудников старше 55 лет было множество препятствий при трудоустройстве. Сейчас мы не смотрим на возраст. Главное – желание работать.

Смотрите полную версию интервью с Еленой Сорокиной в формате видео:

Смотрите экскурсию по магазину «Победа» с директором Приволжского округа Еленой Русяйкиной:

Retail.ru