Баннер ФЗ-54
20.04.2009 20 апреля 2009, 00:00 3832 просмотра

Копилка идей

За последние два года тульская сеть «Семейная копилка» выросла вдвое по количеству объектов и теперь включает в себя 41 магазин. Однако активный рост не сделал компанию финансово уязвимой, долг составляет 2 годовых EBITDA. Пригласив консультантов из Carrefour, «Семейная копилка» в 2007 г. построила распредцентр класса А и разработала модульную систему управления ассортиментом. А когда начался кризис, запустила собственное кулинарное производство, провела акцию совместно с «Билайн» и теперь планирует внедрить отраслевую ERP-систему.

Беседу вела Елена Ткаченко

В 2002 г. тульская группа «Посольский Дом», которая с 1994 г. занималась оптовой торговлей продукцией Pepsi, Mars, Kraft и других продуктовых гигантов, решила инвестировать в ритейл и и открыла свой первый в Туле магазин. Розничный бизнес пошел успешно, в следующем году компания построила еще 6 магазинов и объединила их под брендом «Семейная копилка», тогда же была зарегистрирована одноименная компания и права на товарный знак. Магазины работали в формате дискаунтер, предлагали только основные продукты потребительской корзины – всего порядка 3 тыс. наименований, выглядели довольно скромно – как снаружи, так и внутри, использовали простое дешевое оборудование, своего фирменного стиля как такового не было. Работа сети вполне устраивала создателей, пока в 2005 г. конкуренция на розничном рынке Тулы не стала усиливаться, в городе и области появились новые игроки – «Спар», «Дикси», «Магнит», «Копейка», «Пятерочка», «Самохвал», «Билла» и т. д. Компания решила сменить позиционирование. Перевела магазины в формат «универсам», увеличила ассортимент до 7 тыс. наименований, расширила категорию свежей продукции, добавила товары высокого ценового сегмента. Изменения коснулись также уровня обслуживания, планограмм, оборудования, внешнего вида магазинов. Параллельно с качественным развитием компания активно росла количественно, открывая магазины в райцентрах области – Новомосковске, Алексине, Ефремове, Узловой, Донском, Суворове, Ясногорске.

– Тульская область развита достаточно равномерно, в отличие, например, от Рязанской, где все сосредоточено в городе и вокруг ничего практически нет. Если в самом городе живет 500 тыс. человек, то в области – 2 млн. В самой Туле розничный рынок еще далек от насыщения, но вокруг много городов, которые развиваются за счет федерального бюджета или благодаря крупным предприятиям, поэтому здесь просто необходимо «держать» райцентры, – говорит управляющий директор «Семейной копилки» Алексей Николаев. – Мы начали открывать магазины в соседних городах еще в 2005 г., но активизировали этот процесс в 2007‑м, когда приняли стратегическую программу развития в области. Сейчас у нас 41 магазин, причем половина – в области. Очередной магазин мы открыли в ноябре 2008 г. в Ясногорске. – За счет чего компания так активно развивалась, подпитывал оптовый бизнес? – Нет, оптовая компания уже не финансирует розницу. Это было только на старте, когда открывались первые магазины. С 2002 г. мы используем кредитные ресурсы, всего в пуле у нас пять банков, но основные финансовые партнеры – это Сбербанк и Россельхозбанк. Мы получили у них высший кредитный рейтинг. У нас ни разу не было просрочки платежей ни на один день, это дорогого стоит. Даже сейчас у нас не полностью выбраны открытые кредитные линии. – Что вы используете в качестве залога? – Товар в обороте, оборудование, недвижимость. – А какова пропорция своих и арендованных объектов? –  Собственная торговая недвижимость составляет чуть меньше трети площадей, не считая собственного распределительного центра. – Какова долговая нагрузка компании? – У нас она составляет всего 2 годовых EBITDA. Для развивающейся компании это хороший показатель. Дело в том, что мы всегда были очень консервативны в плане заимствований и отказались от рисковых инструментов привлечения средств вроде облигационных займов, которыми злоупотребляли многие розничные компании. Поэтому мы довольно‑таки безболезненно вошли в кризис. – Как изменилась стратегия управления компанией, когда начался активный рост сети? – Мы разработали положение о формате торговли, которого необходимо было придерживаться, реформируя существующие магазины и открывая новые. Унификация очень важна, невозможно управлять каждым магазином в отдельности, это уже будет не сеть. Мы проделали очень серьезную работу для стандартизации и повышения эффективности всех областей бизнеса – и торговых технологий, и мотивации персонала, и логистики. – Как вы организовали логистику? – Мы реформировали работу операционных складов магазинов, в некоторых ввели второй поток приемки, с некоторыми поставщиками – наиболее надежными компаниями – стали работать без пересчета продукции. А в 2007 г. мы совместно с консультантами из Carrefour построили распредцентр класса А – общая площадь 4 тыс. м2. Он удачно расположен – рядом с московской трассой и при этом в 10 мин. езды от центра Тулы. Там установлена современная система вентиляции, кондиционирования, пожаротушения, организовано пяти­ярусное хранение, WMS-система, которая управляет всеми процессами – весь товар сканируется, и мы можем легко контролировать товаропотоки. За счет автоматизации всю площадь у нас обслуживает 20 человек. Сейчас распредцентр обеспечивает 35% от товарооборота нашей сети, потому что пока мы там храним только товары с длительным сроком годности – алкоголь, бакалею (всего 3 тыс. SKU). Когда мы установим в РЦ холодильное оборудование, сможем проводить через него до 50% товарооборота. Это заметно ускорит приемку товара в магазинах. – Почему вы решили пригласить специалистов из Carrefour ?  – Исполнительный директор «Группы Компаний Посольский Дом» учился и долгое время работал во Франции, накопились опыт и контакты с отраслевыми специалистами, в том числе в Carrefour. Когда стало понятно, что своих знаний нам уже недостаточно, решили пригласить проверенных людей, обладающих уникальным опытом. Всем французам, с которыми мы работали последние 3 года, около 60 лет, в своё время они прошли период становления розничной торговли в Западной Европе и прекрасно понимают специфику перехода от прилавочной торговли и рынков к современным сетевым форматам. Это понимание стало ключом к успеху. Французы консультировали нас также в области мерчандайзинга и зонирования торгового пространства, помогали разрабатывать планограммы, систему управления ассортиментом. Основная идея новой системы заключается в том, что мы не строим ассортиментную матрицу отдельно для каждого магазина, но при этом можем сформировать оптимальный ассортимент для каждого города. Например, в Ефремове никогда не пьют то же молоко, что  в Ясногорске. Чтобы легко управлять разными матрицами, мы внедрили модульный метод управления ассортиментом. У нас по каждой товарной категории (а всего их 36) есть модули четырех видов: маленький, средний, большой и региональный. Можно в конкретном магазине взять маленький модуль для хлебобулочных изделий, большой – для колбас и региональный – для сыров. И из этих модулей, как из кубиков, собрать магазин. Кроме того, у каждой категории в торговом зале есть свое определенное место – как с точки зрения зонирования, так и с точки зрения количества стеллажей или полок – в зависимости от того, какой вклад приносит эта категория в оборот нашего магазина. Увеличить площадь для какой‑либо товарной категории мы можем только в том случае, если есть продолжительный тренд роста продаж в этой категории. Например, сейчас стали расти продажи алкогольных коктейлей в алюминиевых банках, и мы вместо одного запланировали два стеллажа в новых магазинах, а в тех, что уже открыты, по мере возможности добавляем полки. Французы также научили нас четырехмерному анализу ассортимента. Определив приоритетность каждой категории, мы выбираем конкретные позиции в рамках этой категории, учитывая четыре характеристики продукта – вес, упаковку, вкус и цену. Нам важно, чтобы у нас на полках были товары всех вариантов, а товары-дублеры мы убираем из матрицы. Все магазины сети управляются централизованно – работает общий отдел закупок, отдел товародвижения. Каждый месяц мы проводим ревизию ассортимента, ротация составляет примерно 15-20%. Кардинального изменения планограмм в основном не происходит, только если это вызвано серьезными событиями, например, уходом с рынка крупного игрока. – Как организовано ценообразование в сети? Какова пропорция ценовых сегментов в ассортименте? – Если говорить о пропорции, то к среднему ценовому сегменту у нас относится 70% продукции, 20% – к низкому и 10% – к премиальному, но это очень приблизительное соотношение. В ценообразовании мы используем стандартный для всех ритейлеров принцип: на товары категории А, которые формируют основную часть товарооборота, мы держим цены наравне или ниже, чем у конкурентов. На товары категории B снижаем наценку, пропорционально увеличивая наценку у товаров категории C. Кроме того, у нас есть локальное, тульское, и региональное ценообразование. В магазинах области несколько другая категория А. И средний чек там на 10% ниже, чем в Туле, где он составляет 180 руб. – Средний чек сократился в последние месяцы из‑за кризиса? – Нет, он не изменился (если, конечно, не учитывать инфляции). И на то были свои причины. Например, в октябре-ноябре у нас прошла мощная акция с «Билайн». Она была нацелена на увеличение среднего чека, и мы его действительно увеличили. А затем смогли сохранить его на прежнем уровне. Декабрь был примерно на уровне прошлого года, может быть, несколько хуже, если судить по товарообороту. Но в целом за год оборот составил 3,5 млрд руб., с НДС, с ростом на 43% к 2007 г., и этот показатель вписывается в те плановые значения, которые мы закладывали на 2008 год. А в январе оборот на 30% вырос по отношению к январю 2008 г. Это было связано с отложенными продажами – накануне многим задержали зарплату, и в январе, получив деньги, люди их стали активно тратить. Затем в феврале и марте средний чек не падал – опять же благодаря внешним факторам – праздникам, которые всегда стимулируют потребление. Теперь эти благоприятные факторы для нас закончились, сейчас начнется полоса, которая покажет реально, что мы собой представляем. Но я надеюсь, что мы покажем хороший результат, потому что наблюдаю даже некоторый рост среднего чека в последнее время. – Расскажите подробнее об акции с «Билайн». – Мы поставили перед собой цель: повысить размер среднего чека за счет такой акции, которая не потребовала бы больших затрат. Для этого нам надо было найти дополнительный интерес у покупателя, стимулировать его покупательную способность. И у нас родилась идея: провести акцию совместно с сотовым оператором – за покупку свыше 500 руб. добавлять бесплатные минуты на счет абонента. Мы первым делом обратились к «Билайн», так как это давний партнер компании «Медиа Траст», которая входит в «Посольский дом», и  быстро пришли к взаимопониманию по этому проекту. В «Билайн» решение было принято очень быстро – в течение месяца все утвердили. Причем нужно было согласовать массу деталей, вплоть до того, в каком платье будет девушка на баннерах, какого цвета у нее будет корзинка. Местное отделение «Билайн», безусловно, не готово было принимать все решения здесь. Переговоры были с Москвой, с центральным офисом «Билайн», но там мы нашли полную поддержку. В итоге в октябре и ноябре мы провели акцию под названием «Вкусные минуты». На сумму покупок от 500, 1000 или 2000 руб. начислялось соответствующее количество бесплатных минуты прямо на счет. Покупатель, проходя через кассу, получал чек и с ним подходил к стойке «Билайн», где промодевушка с помощью компьютера вносила деньги на счет. Если покупатель не был абонентом сети, он получал сим-карту с уже начисленными бесплатными минутами. В результате и мы, и «Билайн» были довольны. Оператор увеличил свою территорию покрытия, количество абонентов на 5%. А мы дали нашему покупателю уникальную привилегию и увеличили размер среднего чека. Нам важно было понять, какое было количество чеков больше 500 руб., какое – стало. Причем никто никому ничего не платил, просто была серия взаимозачетов за изготовление или демонтаж баннеров, выпуск листовок или зарплату промоперсоналу. – Как у вас строятся отношения с поставщиками? Какова пропорция локальных поставщиков и федеральных? – Если грубо поделить их на две группы, то примерно 30% – это локальные поставщики и 70% – федеральные. Но можно вести переговоры с какой‑то федеральной компанией, например «Вимм-Билль-Данн», а возить будет какой‑то местный дистрибьютор, с которым возникают еще какие‑то дополнительные договоренности. Наша оптовая компания "ОДК", являясь крупнейшим оптовым предприятием области, покрывает менее 15% поставок. Такая незначительная доля связана в первую очередь с тем, что «ОДК» ведет ограниченное число контрактов с крупными компаниями, чьей продукцией мы не можем заполнить весь ассортимент. – А как у вас изменились отношения с поставщиками в кризис? Кто‑то уже ушел с рынка? – Конечно, без проблем с поставщиками сейчас, в кризис, не обошлось. Кому‑то стало плохо, кто‑то не выдержал долговых обязательств. Произошел естественный отбор. Безусловно, у нас были поставщики, которые прекратили свое существование. Но ничего страшного. У нас есть свой список, в котором напротив каждого товара в нашем ассортименте указан товар-аналог. Кроме того, мы следим за ситуацией и заранее видим, какому поставщику надо найти замену. – Изменилась ли отсрочка платежа? – Безусловно, ведь банки стали гораздо консервативнее предоставлять кредиты и нам стали необходимы увеличенные сроки оплаты за товар, чтобы не лишить наших покупателей товаров на полках. В подавляющем большинстве случаев нам удалось найти понимание с поставщиками. Была откорректирована бонусная система. Это могла быть и цена, и специальные бонусы. – Как повлиял кризис на импорт в вашем ассортименте? – Скажите, а что такое импорт? Сейчас подавляющее большинство производителей нашли у себя импортную составляющую. У кого‑то если не сырье импортное, так добавки или упаковка. На самом же деле доля импорта минимальна. Разве что вина какие-нибудь, очевидно, завозятся. А тот же «Данон» производят в Подмосковье – ну какой это импорт? – Как сохранить продажи при неизбежном росте цен? – Надо работать с покупателем, повышать его лояльность. У нас есть желание быть любимым магазином для туляков. – Что именно вы для этого делаете? – Еще в мае 2006 г. мы запустили программу лояльности. Раз в три недели мы определяем перечень из 70 разных товаров, которые владельцы карт лояльности могут купить со скидкой 15-20%.  – Сколько сейчас обладателей карт лояльности? – На данный момент эмитировано порядка 120 тыс. карт, из них сейчас активны 95 тыс. И в середине марта мы выпустили еще 40 тыс. карт. Чтобы расширить круг лояльных клиентов, мы планируем на три недели снизить стоимость такой карты с 50 руб. до 10 руб. У держателей карт чек на 40% выше, чем у других покупателей. – Вы недавно запустили собственное производство – это тоже пока инструмент укрепления лояльности или уже прибыльное направление бизнеса? – Пока кулинария занимает незначительную долю в товарообороте.Но планы у нас достаточно серьезные, когда мы запустим производство на полную мощность, сможем неплохо заработать. У нас давно было желание иметь в своем ассортименте свежее мясо, полуфабрикаты из мяса, салаты, горячие блюда. Такие позиции в ассортименте очень важны для формата «универсам». – Но ведь в состав «Посольского дома» входят и рестораны – почему вы им не передали это на аутсорсинг? – Кулинария розницы и рестораны – это разные производственные схемы и разный ассортимент. Шеф-повар из Парижа Фредерик, который у нас работает во французском ресторане, делает вкусный фуа-гра, но он не приготовит столичные котлеты по цене 98 руб./кг. Он не понимает, как это можно сделать. Были попытки передать это сторонним организациям или на базе наших ресторанов это делать. В итоге мы поняли, что надо делать полностью свою фабрику-кухню, брать мощного директора по производству и выпускать кулинарные изделия самим. То есть мы четко знали, что хотим видеть на полке, с каким вкусом, с какой органолептикой, а главное – с какой наценкой. Мы пригласили возглавить наш цех директора по производству из  федеральной компании, специализирующейся на производстве полуфабрикатов. Мы с октября начали работать над этим проектом.  Сейчас мы используем около 40 активных ассортиментных позиций в мясной гастрономии и порядка 28 вариантов салатов. Производство горячих блюд еще не запущено. Ассортиментная матрица открытая, и каждую неделю у нас происходит ротация, чтобы покупателю не приедались салаты и котлеты. Всего ТУ (технических условий) у нас получено свыше 100. – Почему вы решили использовать централизованное и удаленное производство, многие сети, наоборот, стараются разместить цеха в самих магазинах? – Если бы мы делали пристройки к каждому магазину, нам приходилось бы каждый такой мини-цех сертифицировать в СЭС, а это сложно. Плюс это с точки зрения эффективности было бы неправильно. Будет везде разный вкус у одного и того же продукта. Это сложнее контролировать с точки зрения качества. А с доставкой мы отлично справляемся – у нас своих четыре машины для развоза продукции цеха, и помимо этого используем наемные машины. – Насколько ваша кулинария отличается по цене от аналогичных продуктов от сторонних поставщиков? – Разницы по цене нет. Есть только разница в сроке годности. У нашего салата – это пять дней (причем на четвертый день мы его уже возвращаем обратно), так как нет специальных добавок для его увеличения, а у салата от сторонних производителей – две недели. – А продукты под собственной торговой маркой у вас есть в ассортименте? – У нас был опыт выпуска товаров СТМ в 2005 г. Нельзя сказать, что наш опыт по выпуску СТМ был неудачным, просто проект был на более упрощенном уровне, все сводилось к тому, чтобы выпускать СТМ, просто получить хорошую цену и поставить свой логотип. Не было глобальной стратегии. Теперь остались единицы СТМ в нашем ассортименте, мы их сейчас сокращаем, чтобы выпустить новые уже в рамках более продуманной программы. Для начала планируем выпустить около 60 позиций, дальше больше.  Мы совершенно четко определили, в какой ценовой сегмент мы заходим, какие конкретно товары с какими вкусами, какой упаковкой, какого объема, с какой наценкой мы будем выпускать под СТМ. Уже есть пул производителей, и мы изучаем, что они могут, что они уже делали, с кем они производили СТМ. Вполне возможно, что в дальнейшем обороте магазинов нашего формата товары СТМ займут около 15-20%. – Как кризис повлиял на ваши планы по открытию новых магазинов? – Все начатые проекты по открытию новых точек мы завершили в прошлом году. Запускать новые начнем по итогам первого квартала в зависимости от тенденций в экономике страны. Сейчас у нас есть отличная возможность повысить свою операционную эффективность – сократить издержки и повысить производительность труда. Это исключительно важный показатель. Мы сейчас активно работаем в этом направлении.  – Что конкретно вы делаете? – Еще до кризиса мы изменили систему оплаты труда линейного персонала, ввели премирование за выполнение плана по трем основным параметрам: товарообороту, качеству и сокращению потерь. Это основная система, но есть и дополнительные коэффициенты у товароведов, администраторов, кладовщиков и других работников. – Рост товарооборота – очевидный показатель, но как вы оцениваете качество? – У нас работает служба контроля качества – она была организована еще в 2005 г., но сейчас мы немного изменили систему работы. Список из 70 критериев оценки мы упростили и сделали акцент на проверке тех показателей, которые мы стремимся изменить в конкретный период времени. На каждый месяц устанавливаются определенные задачи, служба качества контролирует их выполнение. И теперь я получаю информацию в первую очередь по тем функциям, которые хотел бы оптимизировать. Служба качества подчиняется лично мне, она не входит в отдел товародвижения или закупок, поэтому эта служба независима. А график посещений магазинов ревизорами мы держим в секрете. – Как персонал отреагировал на изменение системы оплаты труда, это привело к каким‑то конкретным результатам? – На самом деле зарплата в итоге увеличилась примерно на 7%, люди действительно увидели, где они могут больше заработать, и производительность повысилась. Например, раньше у нас были серьезные проблемы с потерями. А теперь мы примерно в два раза сократили объемы потерь. И вообще, надо отметить, что с кризисом люди стали больше ценить свою работу и более производительно трудиться. Если до февраля 2009 г. мы с самого начала, с 2002 г., испытывали кадровый голод, то теперь наступил голод кадров. – Вам пришлось сократить штат из‑за кризиса? – Да, около 10% сократилось. Сейчас у нас работает 2 тыс. человек, включая офисных работников. Основной причиной сокращений был не кризис, а изменение бизнес-процессов. Но кардинальные реформы произойдут во второй половине этого года, когда мы вплотную приступим к внедрению ERP-системы Gold компании Aldata. Если мы говорим о повышении операционной эффективности – это невозможно в полной мере без каких‑либо технологий. Инструменты нужны. Для нас такой инструмент выбран. – Почему выбрали именно Aldata? – На выбор системы у нас ушел почти год. Мы достаточно внимательно изучали SAP, в конечном итоге было принято решение, что Аldata для нас оптимальный вариант – на нем работает почти половина мировых лидеров. Это не просто система управлением предприятия, а именно отраслевое решение для розницы. Мы уже сейчас анализируем продажи в реальном времени с помощью 1С. Вся информация выгружается за предыдущий день, начиная с 2002 г., – какой кассир на какой кассе продал какую шоколадку с какой наценкой.  – Какой функционал включите в систему? – После тестирования мы определим, какие модули будем внедрять. У нас сейчас есть первое представление, что будет на фронт-офисе, на бэк-офисе, что будет на складе. Возможно, WMS-систему РЦ менять не будем, попробуем зашлюзовать с Gold. Эта система хороша в том числе и тем, что отлично интегрируется с модулями других производителей. Если говорить о CRM-модуле, пока не определились.  – Сколько будет вложено во внедрение системы? – У нас уже есть смета. Но в апреле к нам приезжает делегация для диагностики наших процессов. По результатам этой диагностики произойдет корректировка контракта, будет определена окончательная сумма. И будет понимание того, в какой срок мы это сделаем. Вообще в Aldata обещают в течение пяти месяцев закончить внедрение. Это амбициозная задача, но мы настроены этот рекорд поставить и не быть тормозящим звеном в проекте. Внедрив систему, мы перепишем все бизнес-процессы, в том числе товародвижения, штат будет еще больше оптимизирован. Мы сможем внедрить CRM-систему, больше узнаем о своих лояльных покупателях, сможем обработать весь тот массив информации, который мы накопили о держателях своих карт. Словом, это поможет нам добиться повышения операционной эффективности.

журнал "Мое дело. Магазин"

Статья относится к тематикам: Маркетинг и экономика торговли
Поделиться публикацией:
Прогнозирует Антон Титов, директор группы компаний...
142
От особенностей поведения до особенностей потребле...
1492
Виктория Харламова, руководитель направления китай...
924
Артем Тараев, генеральный директор «К-раута»
1925
Применение 54-ФЗ на примере сети из 48 магазинов
703
Количество наименований в чеке увеличилось на 20%,...
675

За последние два года тульская сеть «Семейная копилка» выросла вдвое по количеству объектов и теперь включает в себя 41 магазин. Однако активный рост не сделал компанию финансово уязвимой, долг составляет 2 годовых EBITDA. Пригласив консультантов из Carrefour, «Семейная копилка» в 2007 г. построила распредцентр класса А и разработала модульную систему управления ассортиментом. А когда начался кризис, запустила собственное кулинарное производство, провела акцию совместно с «Билайн» и теперь планирует внедрить отраслевую ERP-систему.

Беседу вела Елена Ткаченко

В 2002 г. тульская группа «Посольский Дом», которая с 1994 г. занималась оптовой торговлей продукцией Pepsi, Mars, Kraft и других продуктовых гигантов, решила инвестировать в ритейл и и открыла свой первый в Туле магазин. Розничный бизнес пошел успешно, в следующем году компания построила еще 6 магазинов и объединила их под брендом «Семейная копилка», тогда же была зарегистрирована одноименная компания и права на товарный знак. Магазины работали в формате дискаунтер, предлагали только основные продукты потребительской корзины – всего порядка 3 тыс. наименований, выглядели довольно скромно – как снаружи, так и внутри, использовали простое дешевое оборудование, своего фирменного стиля как такового не было. Работа сети вполне устраивала создателей, пока в 2005 г. конкуренция на розничном рынке Тулы не стала усиливаться, в городе и области появились новые игроки – «Спар», «Дикси», «Магнит», «Копейка», «Пятерочка», «Самохвал», «Билла» и т. д. Компания решила сменить позиционирование. Перевела магазины в формат «универсам», увеличила ассортимент до 7 тыс. наименований, расширила категорию свежей продукции, добавила товары высокого ценового сегмента. Изменения коснулись также уровня обслуживания, планограмм, оборудования, внешнего вида магазинов. Параллельно с качественным развитием компания активно росла количественно, открывая магазины в райцентрах области – Новомосковске, Алексине, Ефремове, Узловой, Донском, Суворове, Ясногорске.

– Тульская область развита достаточно равномерно, в отличие, например, от Рязанской, где все сосредоточено в городе и вокруг ничего практически нет. Если в самом городе живет 500 тыс. человек, то в области – 2 млн. В самой Туле розничный рынок еще далек от насыщения, но вокруг много городов, которые развиваются за счет федерального бюджета или благодаря крупным предприятиям, поэтому здесь просто необходимо «держать» райцентры, – говорит управляющий директор «Семейной копилки» Алексей Николаев. – Мы начали открывать магазины в соседних городах еще в 2005 г., но активизировали этот процесс в 2007‑м, когда приняли стратегическую программу развития в области. Сейчас у нас 41 магазин, причем половина – в области. Очередной магазин мы открыли в ноябре 2008 г. в Ясногорске. – За счет чего компания так активно развивалась, подпитывал оптовый бизнес? – Нет, оптовая компания уже не финансирует розницу. Это было только на старте, когда открывались первые магазины. С 2002 г. мы используем кредитные ресурсы, всего в пуле у нас пять банков, но основные финансовые партнеры – это Сбербанк и Россельхозбанк. Мы получили у них высший кредитный рейтинг. У нас ни разу не было просрочки платежей ни на один день, это дорогого стоит. Даже сейчас у нас не полностью выбраны открытые кредитные линии. – Что вы используете в качестве залога? – Товар в обороте, оборудование, недвижимость. – А какова пропорция своих и арендованных объектов? –  Собственная торговая недвижимость составляет чуть меньше трети площадей, не считая собственного распределительного центра. – Какова долговая нагрузка компании? – У нас она составляет всего 2 годовых EBITDA. Для развивающейся компании это хороший показатель. Дело в том, что мы всегда были очень консервативны в плане заимствований и отказались от рисковых инструментов привлечения средств вроде облигационных займов, которыми злоупотребляли многие розничные компании. Поэтому мы довольно‑таки безболезненно вошли в кризис. – Как изменилась стратегия управления компанией, когда начался активный рост сети? – Мы разработали положение о формате торговли, которого необходимо было придерживаться, реформируя существующие магазины и открывая новые. Унификация очень важна, невозможно управлять каждым магазином в отдельности, это уже будет не сеть. Мы проделали очень серьезную работу для стандартизации и повышения эффективности всех областей бизнеса – и торговых технологий, и мотивации персонала, и логистики. – Как вы организовали логистику? – Мы реформировали работу операционных складов магазинов, в некоторых ввели второй поток приемки, с некоторыми поставщиками – наиболее надежными компаниями – стали работать без пересчета продукции. А в 2007 г. мы совместно с консультантами из Carrefour построили распредцентр класса А – общая площадь 4 тыс. м2. Он удачно расположен – рядом с московской трассой и при этом в 10 мин. езды от центра Тулы. Там установлена современная система вентиляции, кондиционирования, пожаротушения, организовано пяти­ярусное хранение, WMS-система, которая управляет всеми процессами – весь товар сканируется, и мы можем легко контролировать товаропотоки. За счет автоматизации всю площадь у нас обслуживает 20 человек. Сейчас распредцентр обеспечивает 35% от товарооборота нашей сети, потому что пока мы там храним только товары с длительным сроком годности – алкоголь, бакалею (всего 3 тыс. SKU). Когда мы установим в РЦ холодильное оборудование, сможем проводить через него до 50% товарооборота. Это заметно ускорит приемку товара в магазинах. – Почему вы решили пригласить специалистов из Carrefour ?  – Исполнительный директор «Группы Компаний Посольский Дом» учился и долгое время работал во Франции, накопились опыт и контакты с отраслевыми специалистами, в том числе в Carrefour. Когда стало понятно, что своих знаний нам уже недостаточно, решили пригласить проверенных людей, обладающих уникальным опытом. Всем французам, с которыми мы работали последние 3 года, около 60 лет, в своё время они прошли период становления розничной торговли в Западной Европе и прекрасно понимают специфику перехода от прилавочной торговли и рынков к современным сетевым форматам. Это понимание стало ключом к успеху. Французы консультировали нас также в области мерчандайзинга и зонирования торгового пространства, помогали разрабатывать планограммы, систему управления ассортиментом. Основная идея новой системы заключается в том, что мы не строим ассортиментную матрицу отдельно для каждого магазина, но при этом можем сформировать оптимальный ассортимент для каждого города. Например, в Ефремове никогда не пьют то же молоко, что  в Ясногорске. Чтобы легко управлять разными матрицами, мы внедрили модульный метод управления ассортиментом. У нас по каждой товарной категории (а всего их 36) есть модули четырех видов: маленький, средний, большой и региональный. Можно в конкретном магазине взять маленький модуль для хлебобулочных изделий, большой – для колбас и региональный – для сыров. И из этих модулей, как из кубиков, собрать магазин. Кроме того, у каждой категории в торговом зале есть свое определенное место – как с точки зрения зонирования, так и с точки зрения количества стеллажей или полок – в зависимости от того, какой вклад приносит эта категория в оборот нашего магазина. Увеличить площадь для какой‑либо товарной категории мы можем только в том случае, если есть продолжительный тренд роста продаж в этой категории. Например, сейчас стали расти продажи алкогольных коктейлей в алюминиевых банках, и мы вместо одного запланировали два стеллажа в новых магазинах, а в тех, что уже открыты, по мере возможности добавляем полки. Французы также научили нас четырехмерному анализу ассортимента. Определив приоритетность каждой категории, мы выбираем конкретные позиции в рамках этой категории, учитывая четыре характеристики продукта – вес, упаковку, вкус и цену. Нам важно, чтобы у нас на полках были товары всех вариантов, а товары-дублеры мы убираем из матрицы. Все магазины сети управляются централизованно – работает общий отдел закупок, отдел товародвижения. Каждый месяц мы проводим ревизию ассортимента, ротация составляет примерно 15-20%. Кардинального изменения планограмм в основном не происходит, только если это вызвано серьезными событиями, например, уходом с рынка крупного игрока. – Как организовано ценообразование в сети? Какова пропорция ценовых сегментов в ассортименте? – Если говорить о пропорции, то к среднему ценовому сегменту у нас относится 70% продукции, 20% – к низкому и 10% – к премиальному, но это очень приблизительное соотношение. В ценообразовании мы используем стандартный для всех ритейлеров принцип: на товары категории А, которые формируют основную часть товарооборота, мы держим цены наравне или ниже, чем у конкурентов. На товары категории B снижаем наценку, пропорционально увеличивая наценку у товаров категории C. Кроме того, у нас есть локальное, тульское, и региональное ценообразование. В магазинах области несколько другая категория А. И средний чек там на 10% ниже, чем в Туле, где он составляет 180 руб. – Средний чек сократился в последние месяцы из‑за кризиса? – Нет, он не изменился (если, конечно, не учитывать инфляции). И на то были свои причины. Например, в октябре-ноябре у нас прошла мощная акция с «Билайн». Она была нацелена на увеличение среднего чека, и мы его действительно увеличили. А затем смогли сохранить его на прежнем уровне. Декабрь был примерно на уровне прошлого года, может быть, несколько хуже, если судить по товарообороту. Но в целом за год оборот составил 3,5 млрд руб., с НДС, с ростом на 43% к 2007 г., и этот показатель вписывается в те плановые значения, которые мы закладывали на 2008 год. А в январе оборот на 30% вырос по отношению к январю 2008 г. Это было связано с отложенными продажами – накануне многим задержали зарплату, и в январе, получив деньги, люди их стали активно тратить. Затем в феврале и марте средний чек не падал – опять же благодаря внешним факторам – праздникам, которые всегда стимулируют потребление. Теперь эти благоприятные факторы для нас закончились, сейчас начнется полоса, которая покажет реально, что мы собой представляем. Но я надеюсь, что мы покажем хороший результат, потому что наблюдаю даже некоторый рост среднего чека в последнее время. – Расскажите подробнее об акции с «Билайн». – Мы поставили перед собой цель: повысить размер среднего чека за счет такой акции, которая не потребовала бы больших затрат. Для этого нам надо было найти дополнительный интерес у покупателя, стимулировать его покупательную способность. И у нас родилась идея: провести акцию совместно с сотовым оператором – за покупку свыше 500 руб. добавлять бесплатные минуты на счет абонента. Мы первым делом обратились к «Билайн», так как это давний партнер компании «Медиа Траст», которая входит в «Посольский дом», и  быстро пришли к взаимопониманию по этому проекту. В «Билайн» решение было принято очень быстро – в течение месяца все утвердили. Причем нужно было согласовать массу деталей, вплоть до того, в каком платье будет девушка на баннерах, какого цвета у нее будет корзинка. Местное отделение «Билайн», безусловно, не готово было принимать все решения здесь. Переговоры были с Москвой, с центральным офисом «Билайн», но там мы нашли полную поддержку. В итоге в октябре и ноябре мы провели акцию под названием «Вкусные минуты». На сумму покупок от 500, 1000 или 2000 руб. начислялось соответствующее количество бесплатных минуты прямо на счет. Покупатель, проходя через кассу, получал чек и с ним подходил к стойке «Билайн», где промодевушка с помощью компьютера вносила деньги на счет. Если покупатель не был абонентом сети, он получал сим-карту с уже начисленными бесплатными минутами. В результате и мы, и «Билайн» были довольны. Оператор увеличил свою территорию покрытия, количество абонентов на 5%. А мы дали нашему покупателю уникальную привилегию и увеличили размер среднего чека. Нам важно было понять, какое было количество чеков больше 500 руб., какое – стало. Причем никто никому ничего не платил, просто была серия взаимозачетов за изготовление или демонтаж баннеров, выпуск листовок или зарплату промоперсоналу. – Как у вас строятся отношения с поставщиками? Какова пропорция локальных поставщиков и федеральных? – Если грубо поделить их на две группы, то примерно 30% – это локальные поставщики и 70% – федеральные. Но можно вести переговоры с какой‑то федеральной компанией, например «Вимм-Билль-Данн», а возить будет какой‑то местный дистрибьютор, с которым возникают еще какие‑то дополнительные договоренности. Наша оптовая компания "ОДК", являясь крупнейшим оптовым предприятием области, покрывает менее 15% поставок. Такая незначительная доля связана в первую очередь с тем, что «ОДК» ведет ограниченное число контрактов с крупными компаниями, чьей продукцией мы не можем заполнить весь ассортимент. – А как у вас изменились отношения с поставщиками в кризис? Кто‑то уже ушел с рынка? – Конечно, без проблем с поставщиками сейчас, в кризис, не обошлось. Кому‑то стало плохо, кто‑то не выдержал долговых обязательств. Произошел естественный отбор. Безусловно, у нас были поставщики, которые прекратили свое существование. Но ничего страшного. У нас есть свой список, в котором напротив каждого товара в нашем ассортименте указан товар-аналог. Кроме того, мы следим за ситуацией и заранее видим, какому поставщику надо найти замену. – Изменилась ли отсрочка платежа? – Безусловно, ведь банки стали гораздо консервативнее предоставлять кредиты и нам стали необходимы увеличенные сроки оплаты за товар, чтобы не лишить наших покупателей товаров на полках. В подавляющем большинстве случаев нам удалось найти понимание с поставщиками. Была откорректирована бонусная система. Это могла быть и цена, и специальные бонусы. – Как повлиял кризис на импорт в вашем ассортименте? – Скажите, а что такое импорт? Сейчас подавляющее большинство производителей нашли у себя импортную составляющую. У кого‑то если не сырье импортное, так добавки или упаковка. На самом же деле доля импорта минимальна. Разве что вина какие-нибудь, очевидно, завозятся. А тот же «Данон» производят в Подмосковье – ну какой это импорт? – Как сохранить продажи при неизбежном росте цен? – Надо работать с покупателем, повышать его лояльность. У нас есть желание быть любимым магазином для туляков. – Что именно вы для этого делаете? – Еще в мае 2006 г. мы запустили программу лояльности. Раз в три недели мы определяем перечень из 70 разных товаров, которые владельцы карт лояльности могут купить со скидкой 15-20%.  – Сколько сейчас обладателей карт лояльности? – На данный момент эмитировано порядка 120 тыс. карт, из них сейчас активны 95 тыс. И в середине марта мы выпустили еще 40 тыс. карт. Чтобы расширить круг лояльных клиентов, мы планируем на три недели снизить стоимость такой карты с 50 руб. до 10 руб. У держателей карт чек на 40% выше, чем у других покупателей. – Вы недавно запустили собственное производство – это тоже пока инструмент укрепления лояльности или уже прибыльное направление бизнеса? – Пока кулинария занимает незначительную долю в товарообороте.Но планы у нас достаточно серьезные, когда мы запустим производство на полную мощность, сможем неплохо заработать. У нас давно было желание иметь в своем ассортименте свежее мясо, полуфабрикаты из мяса, салаты, горячие блюда. Такие позиции в ассортименте очень важны для формата «универсам». – Но ведь в состав «Посольского дома» входят и рестораны – почему вы им не передали это на аутсорсинг? – Кулинария розницы и рестораны – это разные производственные схемы и разный ассортимент. Шеф-повар из Парижа Фредерик, который у нас работает во французском ресторане, делает вкусный фуа-гра, но он не приготовит столичные котлеты по цене 98 руб./кг. Он не понимает, как это можно сделать. Были попытки передать это сторонним организациям или на базе наших ресторанов это делать. В итоге мы поняли, что надо делать полностью свою фабрику-кухню, брать мощного директора по производству и выпускать кулинарные изделия самим. То есть мы четко знали, что хотим видеть на полке, с каким вкусом, с какой органолептикой, а главное – с какой наценкой. Мы пригласили возглавить наш цех директора по производству из  федеральной компании, специализирующейся на производстве полуфабрикатов. Мы с октября начали работать над этим проектом.  Сейчас мы используем около 40 активных ассортиментных позиций в мясной гастрономии и порядка 28 вариантов салатов. Производство горячих блюд еще не запущено. Ассортиментная матрица открытая, и каждую неделю у нас происходит ротация, чтобы покупателю не приедались салаты и котлеты. Всего ТУ (технических условий) у нас получено свыше 100. – Почему вы решили использовать централизованное и удаленное производство, многие сети, наоборот, стараются разместить цеха в самих магазинах? – Если бы мы делали пристройки к каждому магазину, нам приходилось бы каждый такой мини-цех сертифицировать в СЭС, а это сложно. Плюс это с точки зрения эффективности было бы неправильно. Будет везде разный вкус у одного и того же продукта. Это сложнее контролировать с точки зрения качества. А с доставкой мы отлично справляемся – у нас своих четыре машины для развоза продукции цеха, и помимо этого используем наемные машины. – Насколько ваша кулинария отличается по цене от аналогичных продуктов от сторонних поставщиков? – Разницы по цене нет. Есть только разница в сроке годности. У нашего салата – это пять дней (причем на четвертый день мы его уже возвращаем обратно), так как нет специальных добавок для его увеличения, а у салата от сторонних производителей – две недели. – А продукты под собственной торговой маркой у вас есть в ассортименте? – У нас был опыт выпуска товаров СТМ в 2005 г. Нельзя сказать, что наш опыт по выпуску СТМ был неудачным, просто проект был на более упрощенном уровне, все сводилось к тому, чтобы выпускать СТМ, просто получить хорошую цену и поставить свой логотип. Не было глобальной стратегии. Теперь остались единицы СТМ в нашем ассортименте, мы их сейчас сокращаем, чтобы выпустить новые уже в рамках более продуманной программы. Для начала планируем выпустить около 60 позиций, дальше больше.  Мы совершенно четко определили, в какой ценовой сегмент мы заходим, какие конкретно товары с какими вкусами, какой упаковкой, какого объема, с какой наценкой мы будем выпускать под СТМ. Уже есть пул производителей, и мы изучаем, что они могут, что они уже делали, с кем они производили СТМ. Вполне возможно, что в дальнейшем обороте магазинов нашего формата товары СТМ займут около 15-20%. – Как кризис повлиял на ваши планы по открытию новых магазинов? – Все начатые проекты по открытию новых точек мы завершили в прошлом году. Запускать новые начнем по итогам первого квартала в зависимости от тенденций в экономике страны. Сейчас у нас есть отличная возможность повысить свою операционную эффективность – сократить издержки и повысить производительность труда. Это исключительно важный показатель. Мы сейчас активно работаем в этом направлении.  – Что конкретно вы делаете? – Еще до кризиса мы изменили систему оплаты труда линейного персонала, ввели премирование за выполнение плана по трем основным параметрам: товарообороту, качеству и сокращению потерь. Это основная система, но есть и дополнительные коэффициенты у товароведов, администраторов, кладовщиков и других работников. – Рост товарооборота – очевидный показатель, но как вы оцениваете качество? – У нас работает служба контроля качества – она была организована еще в 2005 г., но сейчас мы немного изменили систему работы. Список из 70 критериев оценки мы упростили и сделали акцент на проверке тех показателей, которые мы стремимся изменить в конкретный период времени. На каждый месяц устанавливаются определенные задачи, служба качества контролирует их выполнение. И теперь я получаю информацию в первую очередь по тем функциям, которые хотел бы оптимизировать. Служба качества подчиняется лично мне, она не входит в отдел товародвижения или закупок, поэтому эта служба независима. А график посещений магазинов ревизорами мы держим в секрете. – Как персонал отреагировал на изменение системы оплаты труда, это привело к каким‑то конкретным результатам? – На самом деле зарплата в итоге увеличилась примерно на 7%, люди действительно увидели, где они могут больше заработать, и производительность повысилась. Например, раньше у нас были серьезные проблемы с потерями. А теперь мы примерно в два раза сократили объемы потерь. И вообще, надо отметить, что с кризисом люди стали больше ценить свою работу и более производительно трудиться. Если до февраля 2009 г. мы с самого начала, с 2002 г., испытывали кадровый голод, то теперь наступил голод кадров. – Вам пришлось сократить штат из‑за кризиса? – Да, около 10% сократилось. Сейчас у нас работает 2 тыс. человек, включая офисных работников. Основной причиной сокращений был не кризис, а изменение бизнес-процессов. Но кардинальные реформы произойдут во второй половине этого года, когда мы вплотную приступим к внедрению ERP-системы Gold компании Aldata. Если мы говорим о повышении операционной эффективности – это невозможно в полной мере без каких‑либо технологий. Инструменты нужны. Для нас такой инструмент выбран. – Почему выбрали именно Aldata? – На выбор системы у нас ушел почти год. Мы достаточно внимательно изучали SAP, в конечном итоге было принято решение, что Аldata для нас оптимальный вариант – на нем работает почти половина мировых лидеров. Это не просто система управлением предприятия, а именно отраслевое решение для розницы. Мы уже сейчас анализируем продажи в реальном времени с помощью 1С. Вся информация выгружается за предыдущий день, начиная с 2002 г., – какой кассир на какой кассе продал какую шоколадку с какой наценкой.  – Какой функционал включите в систему? – После тестирования мы определим, какие модули будем внедрять. У нас сейчас есть первое представление, что будет на фронт-офисе, на бэк-офисе, что будет на складе. Возможно, WMS-систему РЦ менять не будем, попробуем зашлюзовать с Gold. Эта система хороша в том числе и тем, что отлично интегрируется с модулями других производителей. Если говорить о CRM-модуле, пока не определились.  – Сколько будет вложено во внедрение системы? – У нас уже есть смета. Но в апреле к нам приезжает делегация для диагностики наших процессов. По результатам этой диагностики произойдет корректировка контракта, будет определена окончательная сумма. И будет понимание того, в какой срок мы это сделаем. Вообще в Aldata обещают в течение пяти месяцев закончить внедрение. Это амбициозная задача, но мы настроены этот рекорд поставить и не быть тормозящим звеном в проекте. Внедрив систему, мы перепишем все бизнес-процессы, в том числе товародвижения, штат будет еще больше оптимизирован. Мы сможем внедрить CRM-систему, больше узнаем о своих лояльных покупателях, сможем обработать весь тот массив информации, который мы накопили о держателях своих карт. Словом, это поможет нам добиться повышения операционной эффективности.

журнал "Мое дело. Магазин"

Копилка идейсемейная копилка, ритейл, розничная торговля, ритейлер, сеть магазинов. саратов, тула, тульский ритейл
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Копилка идей
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME http://www.retail.ru
http://www.retail.ru/interviews/37417/2017-05-29