Группа компаний « Обувь России» сделала всех своих продавцов операторами распределенного call-центра, тем самым увеличив количество операторов на три тысячи, а конверсию звонков в продажи — в три раза. Для технического обеспечения проекта IT-служба компании разработала специальный программный модуль.
Две предпосылки
«Обувь России» запустила распределенный call-центр, базирующийся в магазинах сетей группы, и самое интересное в этом проекте то, что идея пошла «с низов», от линейного персонала.
Традиционно сложилось так, что некоторые продавцы по собственной инициативе время от времени обзванивали своих покупателей и рассказывали о новых коллекциях, акциях и сервисах.
«Мы видели, что такие звонки срабатывают, и со временем решили систематизировать и профессионально организовать процесс, начать тиражировать эту практику на всю сеть», — поясняет IT-директор ГК «Обувь России» Дмитрий Карпенко.
Операторами распределенного call-центра стали сами продавцы магазинов, которые гораздо лучше, чем работники центрального call-центра, знают предпочтения своих покупателей и могут донести до них информацию в наилучшем виде.
Операторы единого call-центра, несмотря на всю подготовку и обучение, остаются достаточно далекими от запросов конкретных покупателей и непосредственно с ними не взаимодействуют, поэтому качество звонков у них не столь высокое, как у продавцов на местах.
Вторая причина запуска — внешняя — динамичный рост сетей группы и развитие дополнительных сервисов.
«В последние годы компания быстро растет, — рассказывает Дмитрий Карпенко. — В 2018 году открыто 142 новых магазина, в первом полугодии 2019 года — 110. Помимо торговли обувью, одеждой и сопутствующими товарами предлагаем нашим покупателям большой перечень дополнительных финансовых сервисов, таких как рассрочка на покупку, денежные займы и т. д. При этом база клиентов, которые пользуются такими сервисами, быстро увеличивается и уже превышает 1,3 млн человек. Для того чтобы повысить качество обслуживания и взаимодействия с покупателями, мы и решили запустить распределенный call-центр».
Особенности инфраструктуры
Запуск точки call-центра не потребовал оснащения дополнительного рабочего места в магазине: все необходимое уже было установлено для других задач.
«Мы развиваем направление дополнительных сервисов для покупателей еще с 2007 года, — рассказывает Дмитрий Карпенко. — Начинали с потребительского кредитования, потом запустили собственную программу рассрочки платежа, позже стали выдавать денежные займы.
Сейчас наши магазины — это мультифункциональные сервисные центры, которые, наряду с товаром, предлагают широкий перечень дополнительных услуг для покупателей. Во всех магазинах уже есть специальные рабочие места, оборудованные компьютером, постоянным доступом к интернету.
Все торговые точки связаны в единую информационную систему, работа осуществляется в онлайн-режиме. Для запуска распределенного call-центра достаточно было только приобрести дополнительную гарнитуру в каждый магазин».
Для технического обеспечения проекта IT-служба компании разработала отдельный программный модуль, который является частью системы управления финансовыми сервисами «Рассрочка 2.0» и интегрирован с модулем телефонии «Астериск».
Все новые маркетинговые акции и задачи генерируются в центральном офисе. В соответствии с ними автоматически формируются списки для обзвона, которые дробятся по регионам и магазинам, а затем поступают на рабочее место конкретного продавца. Результаты обзвона фиксируются в системе, разговоры записываются. Вся информация отображается в единой информационной системе, поэтому центральный офис имеет возможность анализировать результативность акций и в дальнейшем при необходимости вносить корректировки.
Новая должность: продавец-оператор
Разделять специализацию продавцов также не потребовалось: к call-центру были подключены практически все продавцы, взаимодействующие с покупателями, теперь их функциональные обязанности официально расширились. Еще на этапе подготовки к запуску проекта были составлены обучающие материалы, включающие в себя подробные инструкции, скрипты разговоров и т. п., проведено обучение сотрудников — организованы вебинары, скайп-конференции.
В результате после запуска call-центра на местах сеть получила 3 тысячи новых подготовленных операторов.
Как новая функция вписывается в стандартные обязанности? Известно, что магазины одежды и обуви неравномерно загружены в течение дня; есть естественные спады покупательской активности, которые чаще всего приходятся на дневное время рабочих дней. Именно в такие периоды продавцы и осуществляют свои обзвоны, чтобы эта деятельность не мешала основной работе по обслуживанию покупателей в магазинах.
Основное содержание разговора – информирование о новых сервисах и новых акциях компании; операторы также рассказывают о поступлении новой коллекции, интересных моделях, расширении ассортимента и т. п.
При совершении звонка продавец-оператор, благодаря ИТ-программе, знает историю клиента, какие покупки он совершал, какими финансовыми сервисам компании пользовался, поэтому может озвучить клиенту персональное предложение, доступное только ему, что позволяет выстроить с покупателем доверительные отношения.
KPI и мотивация
Дополнительная работа оплачивается в зависимости от показателей эффективности. Основная мотивация сотрудников – конверсия звонков в покупки, когда клиенты, которых проинформировали по телефону, приходят в магазин и совершают покупки. Это в конечном итоге влияет на рост продаж, а значит, и на доходы персонала магазинов.
В компании действует комплексная система KPI для оценки работы сотрудников магазина, которая включает разные параметры, в том числе и объем продаж товаров, количество оформленных договоров на предоставление финансовых сервисов и т. д.
Распределенный call-центр был запущен в конце июля 2019 года, и за первые месяцы работы продавцы обзвонили более 500 тыс. клиентов; больше половины из них положительно реагируют на звонки. Конверсия звонков в продажи в среднем в три раза больше, чем при работе call-центра в головном офисе.
На разных уровнях
При этом центральный call-центр, расположенный в головном офисе, остался, теперь он в большей степени работает на входящие звонки от покупателей и обслуживает интернет-магазин. А функции телемаркетинга, информирования покупателей о новых акциях и предложениях полностью переданы в call-центр на местах.
Оба центра — собственные, компания не работает с операторами на аутсорсинге.
«При работе на аутсорсинге основной минус состоит в том, что внешние операторы не встроены в операционные процессы компании, не знают специфики бизнеса, не погружены в него, не владеют полной информацией о продуктах и сервисах, — поясняет Дмитрий Карпенко. — Конечно, они проходят специальное обучение, имеют скрипты, описывающие, как реагировать на запросы клиентов, но им все равно достаточно сложно вникнуть во все нюансы деятельности компании. Мы работаем со сложным продуктом, имеем много дополнительных сервисов, поэтому считаем, что лучше всего со всем этим смогут разобраться только сами сотрудники».
Проект продолжает развиваться. В настоящее время компания активно наращивает розничную сеть, и все вновь открываемые магазины будут подключаться к распределенному call-центру. Планы развития проекта также связаны с повышением эффективности работы операторов, при этом главным показателем эффективности остается рост конверсии звонков в продажи.
