«Лемана ПРО»: как создание команды B2B-продаж повысило товарооборот

Фото: «Лемана Про»

Сложность: B2B-направление не учитывает специфику корпоративных клиентов

Изначально B2B-направление в «Лемана ПРО» развивалось как отдельный блок внутри розничной сети. Однако со временем стало очевидно, что такая модель не в полной мере учитывает специфику корпоративных клиентов. Были сложности с дублированием функций, высокой стоимостью привлечения клиентов и отсутствием единой системы управления. Это приводило к параллельной работе на одних и тех же объектах, внутренней конкуренции и неэффективному распределению ресурсов.

Было принято решение объединить активные продажи под единым функциональным управлением и пересмотреть подход к распределению клиентских потоков. Благодаря этому удалось четко разграничить зоны ответственности: команды магазинов сосредоточились на работе с входящими клиентами, а выделенные специалисты занялись развитием корпоративного сегмента.

Цель: увеличить товарооборот и оптимизировать путь клиента

Перед запуском проекта поставили цели:

• Увеличить товарооборот на 10% и повысить рентабельность B2B-канала.

• Оптимизировать путь клиентов за счет создания единой команды, ответственной за все этапы работы на одном объекте.

Для достижения целей нужно было решить ряд задач:

• Объединить разрозненные команды под единым руководством.

• Внедрить новые роли, включая территориальных директоров, ответственных за активные продажи.

• Улучшить CRM-инструменты и систему обучения сотрудников.

Фото: «Лемана Про»

Решение: пересмотреть структуру B2B-продаж и найти новую модель управления

Первым шагом к трансформации B2B-направления стал пересмотр структуры команды. Все группы продаж объединили для управления территориальными директорами, а функциональный менеджмент объединили в структуру с поддержкой центрального офиса.

1. Внедрение территориальных директоров  

Директора магазинов теперь сосредоточены на обслуживании клиентов входящего потока, обеспечении высокого уровня сервиса внутри магазинов и исполнении заказов для команд активных продаж.

Подготовке территориальных директоров уделили особое внимание. Для этого разработали специализированные тренинги, направленные на развитие управленческих навыков и углубление знаний о продуктах и услугах компании. В ходе подготовки акцент сделали на практических навыках – проведении визитов, анализе объектов и развитии территорий.

Должность территориального директора сегодня тестируется в Москве и Санкт-Петербурге, к концу года планируется расширение географии. Новая модель управления позволила увеличить объем продаж со строительных объектов и минимизировать внутреннюю конкуренцию между каналами.

2. Изменение команды активных продаж  

При этом команды активных продаж стали работать с клиентами всех сегментов, включая выездные мероприятия на объекты. Ключевым отличием новой модели стало введение единой ответственности за клиента на всех этапах взаимодействия.

Изменения начались с разработки новой организационной структуры, которая распределила роли и функции между сотрудниками. Ранее действовавшая модель разделения клиентов по размеру компании показала свою неэффективность и вызывала внутреннюю конкуренцию.

Новая стратегия была построена на двух основных принципах:

• Тип клиентского потока. Все входящие обращения через магазины были закреплены за командами на местах, в то время как активные выездные продажи стали зоной ответственности централизованного отдела.

• Отраслевая экспертиза. Внутри отдела активных продаж были созданы специализированные команды, ориентированные на различные сегменты клиентов: строительные компании (ПГС и ИЖС), сектор HoReCa (рестораны, кафе, отели), объекты социальной инфраструктуры и управляющие компании.

3. Доработка CRM-системы  

Изначально для управления продажами использовалась стандартная CRM-система. Однако со временем стали очевидны ее ограничения: низкая гибкость и слабая интеграция с другими системами компании. Например, оформление транзита требовало от менеджеров дублирования данных в различных системах.

В ответ на эти вызовы было принято решение о развитии собственного IT-решения, которое включает платформу для управления предпродажной подготовкой, задачами и комплексной аналитикой. Эта экосистема стала центральным элементом управления эффективностью всего B2B-направления компании.

Фото: «Лемана Про»

Вызовы: сотрудники не выстраивали долгосрочные отношения с клиентами, а найм опытных B2B-менеджеров не оправдал себя

1. Реактивная модель работы влияла на рентабельность бизнеса

На начальном этапе формирования команды стало понятно, что новые сотрудники сосредоточились на обработке разовых заказов и не выстраивают долгосрочные отношения с клиентами. Одной из типичных ошибок стала реактивная модель работы, при которой менеджеры реагировали на поступающие запросы, предлагая клиентам товары с низкой маржинальностью. Это отрицательно сказалось на рентабельности бизнеса.

Для устранения проблемы предприняли ряд мер:

1. Внедрили объектный подход, который предполагает вовлечение менеджеров в проекты на ранних стадиях их реализации.

2. Усилили поддержку со стороны инженерных специалистов для работы с технической документацией.

3. Ввели систему полевого обучения: руководители начали сопровождать новичков на объектах, демонстрируя на практике методы работы с клиентами и этапы проработки проектов.

Эти меры позволили перейти от точечных продаж к системной работе с полным циклом строительных проектов.

2. Наем специалистов с рынка не решил вопрос

Гипотеза о необходимости найма опытных специалистов для работы в B2B-направлении не оправдала себя. Внешним кандидатам было сложно адаптироваться к корпоративным процессам и системе мотивации, которая зависела от результатов всей команды.

При этом сотрудники, которых перевели из B2C-подразделений, оказались более стабильными. Они уже знали ассортимент, разбирались во внутренних процессах и корпоративной культуре, что способствовало их успешной интеграции в команду.

Для подготовки внутреннего кадрового резерва было решено:

1. Разработать комплексную программу обучения. Ключевым элементом подготовки стал практико-ориентированный подход. Для этого систематизировали полевое обучение: для новых сотрудников разработали поэтапную программу интеграции, которая охватывала знакомство с корпоративной культурой и реальные визиты к клиентам под руководством наставника.

2. Адаптировать систему мотивации. Эффективность новых команд оценивается по ряду критериев, включая рост товарооборота на клиента, повышение рентабельности канала и продуктивность команд, измеряемую количеством успешных визитов. Система мотивации была адаптирована к должностным профилям и бизнес-метрикам, что позволило создать прозрачную систему вознаграждения, ориентированную на результат.

3. Сформировать клиентские профили по специализациям. Мера повысила фокус и экспертизу каждого менеджера в своем сегменте. Программы обучения были переработаны с акцентом на специализации, чтобы обучать сотрудников только тем навыкам, которые необходимы для роста продаж и улучшения клиентского сервиса.

Следующим этапом станет запуск «Академии продаж ПРО» – углубленной программы, ориентированной на техническую экспертизу и работу с профессиональными клиентами.

Площадками для тестирования новой модели стали пилотные регионы – Москва и Санкт-Петербург. Для контроля посещений объектов был внедрен трекер, который разработали вместе с «Яндексом». Также были созданы единые инструменты для оценки и развития сотрудников.

Retail.ru