Retail
Лояльность в ритейле
Практика
FMCG, продуктовый ритейл, алкоголь
Создание атмосферы магазина
Торговый персонал
1 августа 2019, 00:05 9921 просмотр

«Ашан» внедряет бережливый менеджмент

Обычно принципы «бережливого производства» внедряются на промышленных предприятиях, но компании «Ашан» удалось реализовать их в ритейле. Сеть определила основные показатели эффективности для сотрудников, клиентов, акционеров и не только добилась успеха, но и получила результаты, превзошедшие ожидания. О самой идее и ее внедрении — в нашем кейсе. 

Группа Auchan занимает 11 место в мире среди дистрибьюторов продуктового ритейла. Она управляет 4 тысячами магазинов в 17 странах, в компании работает более 350 тыс. сотрудников.

В российской сети 293 магазина различных форматов (74 классических гипермаркета, 35 суперсторов, 177 супермаркетов, 12 магазинов «у дома», 2000 пунктов доставки Auchan.ru. В штате компании – более 39 000 тыс. сотрудников. Сеть присутствует в 115 городах РФ и обслуживает более 450 млн клиентов в год.

Изменения, которые сегодня происходят в российской сети «Ашан», вызваны двумя причинами. Во-первых, группа Auchan реализует новую концепцию развития до 2025 года. Во-вторых, в России сеть сливается с компанией «Атак» (супермаркеты и магазины у дома), и это обусловило необходимость адаптировать корпоративную культуру отдельно существовавшего предприятия в единую культуру «Ашан». В качестве ключевой стратегии развития был выбран lean management («бережливое производство»).

Коммерция нового поколения

Lean management — это современный подход к управлению, основанный на двух ключевых принципах: устранение всех видов потерь и уважение к человеку.

Внедрение принципов lean на производстве влечет повышение гибкости в реагировании на изменения рыночных условий, уменьшение простоев оборудования, сокращение продолжительности производственного цикла, уменьшение потерь сырья. Цели стратегии бережливого производства в ритейле — создать новый клиентский опыт, удивить покупателя, предоставить лучший сервис и лучшее качество товаров.

Auchan, решив следовать этой стратегии, пригласил одного из экспертов lean management компании Toyota (где зародились идеи «бережливого производства»), который начал запускать проект во всех странах присутствия группы.

Как рассказала директор по персоналу супермаркетов «Ашан» Дарья Демина, в свете концепции lean были переформулированы основные ценности Auchan Holding.

  • Доверие — ключ к эффективному, доброжелательному и содержательному сотрудничеству для всех.
  • Открытость — состояние, которое помогает чувствовать изменения вокруг и легко меняться самому, это любопытство, энтузиазм, способность бросить вызов себе, чтобы совершенствоваться и создать коммерцию нового поколения.
  • Совершенствование — требовательность к себе и другим, увлечение продуктом, услугами, клиентом, постоянное улучшение процессов. Слоган: «В своих действиях мы руководствуемся совершенством, не просто делаем что-то лучше, а стремимся предложить лучшее каждому».

Измененные ценности стали основой развития глобальной сети. Россия вошла в этот проект одной из последних.

 «Ашан» внедряет бережливый менеджмент

Простыми словами

Применение философии lean в российской сети «Ашан» началось с задачи сформулировать определение: что такое совершенная концепция предприятия, и каким должен быть «Дом совершенства «Ашан-ритейл»?

«Когда внедряли lean, первой задачей руководителей проекта было — уйти от терминов и донести концепцию простым языком, — рассказывает Дарья Демина. — Надо было поменять культуру и отношение людей, сделать так, чтобы сотрудники прониклись этой философией и приняли принципы бережливого производства. Согласно концепции lean, во главе деятельности сети стоит клиент, на которого ориентирован наш сервис, а значит, необходимо улучшать клиентоориентированность сотрудников».

Сначала стратегия бережливого производства была внедрена в классических гипермаркетах «Ашан», а затем этот опыт был использован при реализации проекта в супермаркетах «Атак». Рассмотрим основные этапы и результаты внедрения lean management в магазинах «Атак».

Разработчики и внедренцы

Была сформирована команда для внедрения проекта операционной эффективности (ОЭ) в супермаркетах «Атак», в которую вошли 2 категории сотрудников:

  • разработчики (эксперты проекта на постоянной основе — до 11 человек),
  • внедренцы (директора и менеджеры магазинов, временное привлечение по географическому принципу на 1–6 месяцев).

В том числе были приглашены специалисты, уже имевшие опыт реализации этого проекта в гипермаркетах «Ашан». Географический принцип привлечения позволил снизить издержки компании, минимизировать командировки. В проект также временно привлекались сотрудники по принципу свободной номинации, выразившие желание развиваться и приобрести новые компетенции.

Для участников команды ОЭ был разработан специальный пакет компенсаций.

Супермаркет «Атак»

Линия времени

Прежде чем запускать проект на все супермаркеты «Атак», решено было создать прототип на примере одного из магазинов. Разработка прототипа заняла 9 месяцев.

Временной график внедрения принципов операционной эффективности в супермаркетах «Атак» и состав команды выглядели так:

  • июль 2015 — апрель 2016 годов — 1 магазин-прототип (состав команды — 1 руководитель ОЭ, 4 менеджера ОЭ),
  • май — июнь 2017 года — 2 магазина (1 руководитель ОЭ, 5 менеджеров ОЭ),
  • июнь — декабрь 2017 — 22 магазина (1 руководитель, 8 менеджеров),
  • январь — декабрь 2018 — 97 магазинов (1 руководитель отдела, 4 руководителя групп, 41 менеджер),
  • январь — август 2019 — 61 магазин (1 руководитель отдела, 4 руководителя групп, 27 менеджеров).

Запуск проекта в каждом магазине длился 6 недель.

Индикаторы эффективности

Были определены основные индикаторы повышения операционной эффективности с точки зрения сотрудника, клиента и акционера.

Для сотрудников главным индикатором стало наличие раздражителей — факторов, мешающих делать работу эффективно. К раздражителям относятся условия труда, производственные ситуации, связанные, например, с приемкой и выкладкой товара, работой на кассе и т. п. Основная задача по этому индикатору — снизить количество раздражителей на 90%.

С точки зрения клиентов индикатором выбран показатель руптюр (rupture) — отсутствие товара на полке. Цель — снизить отсутствие на 25% к текущему уровню.

С точки зрения акционеров индикатор эффективности — наличие и размер стоков (замороженные средства компании). Цель по этому индикатору — снизить стоки на 10%.

«Ашан» внедряет бережливый менеджмент

Процесс под другим углом

Каждый индикатор требовалось рассмотреть через призму основных принципов lean-менеджмента, проанализировать ситуацию, выявить мешающие факторы, определить, какие процессы необходимо усовершенствовать и разработать конкретные решения.

Для сотрудников был внедрен специальный «счетчик раздражителей», подсчитывающий факторы, мешающие работать. Далее анализировали причины возникновения раздражителей, искали, что можно улучшить в организации процессов, чтобы упросить действия, увеличить удобство, сократить временные потери, снизить утомляемость и повысить производительность.

Ежедневно подводились итоги улучшений, рассматривалось, какие раздражители устранены, что еще необходимо исправить и каковы сроки исправления. Если проблема требовала решения на более высоком уровне, задача поднималась на другие подразделения, например, до уровня складской логистики, организации процессов центрального офиса и так далее.

По направлению «клиент» анализировали присутствие товара на полках торгового зала, широту ассортимента, соответствие потребностям клиента.

С точки зрения акционеров выявлялись и устранялись причины образования стоков, оптимизировалась система заказов, улучшалась выкладка, внедрялись лучшие практики продвижения товара.

«Один из важных плюсов проекта в том, что решения разрабатывались индивидуально для каждого магазина, — говорит Дарья Демина. — Изначально была единая канва — прототип, затем в магазин на 6 недель заходила команда проекта, проводила мониторинг процессов, выявляла, что не работает или работает недостаточно эффективно, и принимала решение по улучшению процесса. При этом действовал принцип «иди и смотри» — перед разбором ситуации и принятием решения руководитель должен на месте все увидеть своими глазами».

Во время запуска проекта в магазинах появились зоны pit stop, где каждый день менеджер должен проводить собрание сотрудников для обсуждения актуальных тем, например, планирование нагрузок, распределение активности персонала, результаты работы и так далее. Комфортное время проведения таких собраний каждый коллектив устанавливал для себя сам.

Самым интересным и наглядным примером стало внедрение системы рациональной организации рабочего пространства 5S, являющейся одним из инструментов бережливого производства. Принципы 5S — «сортировка» (нужное — ненужное), «соблюдение порядка», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование».

«Система 5S получила в компании широкое применение, все увлеклись сортировкой и наведением чистоты и порядка, — рассказывает Дарья Демина. — В каждом магазине сотрудники навели порядок, промаркировали все, что находится в помещении, — стеллажи, мебель, вплоть до ящика с бумагами. Для более легкого восприятия стандарты организации рабочего пространства были визуализированы. Теперь в каждом магазине висят фото, наглядно демонстрирующие, как было до внедрения 5S и как должно быть. Визуализация стандартов помогает сотрудникам с одного взгляда выявлять нарушения порядка, а новому сотруднику уже не требуется на словах объяснять установленные правила».

Дом совершенства

Ожидания и достижения

Система lean уже внедрена в 122 супермаркетах «Атак», завершить проект планируется к осени 2019 года.

«Результаты превзошли наши ожидания, — резюмирует Дарья Демина. — Достижения по показателю «руптюр» существенно превысили целевой показатель, по сокращению стоков — проект вывел компанию в плюс, по раздражителям план выполнен. Надо учесть то, что достижения в lean-менеджменте имеют накопительный эффект — идет процесс постоянного совершенствования, а значит, постоянно улучшаются результаты».

По итогам внедрения операционной эффективности в супермаркетах «Атак» снижены:

  • раздражители — на 90% (план — 90%),
  • руптюры — на 40% (план — 25%),
  • стоки — 14% (план — 10%).

Проект принес и другие бенефиты, даже неожиданные. Например, помог выявлению и развитию талантов, позволил закрыть вакансии в сервисных службах.

«Иногда в проект попадали не лучшие сотрудники магазинов, о которых коллеги отзывались как о неумелых управленцах, — рассказывает Дарья Демина. — Но в процессе внедрения люди вдохновлялись, получали новую экспертизу, проникались идеями настолько, что раскрывались их управленческие и творческие таланты».

Применение принципа визуализации позволило улучшить навигацию в торговом зале и внутренних помещениях.

Были и отрицательные стороны, например, временность команд. Часть сотрудников, временно привлеченные в проект из регионов, не хотят возвращаться на свое рабочее место: на уровне внедренцев им открылись новые возможности, появились новые экспертизы, и ограничиваться прежними функциональными обязанностями им уже неинтересно.

Один из важных выводов внедрения — важно, чтобы руководители на всех уровнях компании разделяли культуру lean: если руководитель не проникся принципами бережливого менеджмента, проект умирает.

Виктория Максимова, Retail.ru

Материал создан по следам мероприятия Неделя Российского Ритейла 2019

Логотип «Ашан» «Ашан»

Auchan Holding (в русском языке используется вариант — «Ашан») — французская корпорация, представленная во многих странах мира. Один из крупнейших в мире операторов розничных сетей (в том числе сети продуктовых гипермаркетов Auchan). Номинально «Ашан» является главным структурным подразделением семейной корпорации «Ассоциация семьи Мюлье». Штаб-квартира ...

Подробнее о компании
Теги: Ашан
Поделиться публикацией:
Источник: Retail.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram и Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Власти и бизнес обсудили новую стратегию развития ...
800
Knight Frank: ставки на стрит-ритейл снизились, за...
483
Пензенская сеть ищет новые способы борьбы за покуп...
1727
Почему ТЦ «Мега» становятся похожи на модную галер...
2239
Как сделать аккаунт компании источником трафика?
2378
Региональный ритейлер укрепляется на рынке благода...
2861
Обычно принципы «бережливого производства» внедряются на промышленных предприятиях, но компании «Ашан» удалось реализовать их в ритейле. Сеть определила основные показатели эффективности для сотрудников, клиентов, акционеров и не только добилась успеха, но и получила результаты, превзошедшие ожидания. О самой идее и ее внедрении — в нашем кейсе. 

Группа Auchan занимает 11 место в мире среди дистрибьюторов продуктового ритейла. Она управляет 4 тысячами магазинов в 17 странах, в компании работает более 350 тыс. сотрудников.

В российской сети 293 магазина различных форматов (74 классических гипермаркета, 35 суперсторов, 177 супермаркетов, 12 магазинов «у дома», 2000 пунктов доставки Auchan.ru. В штате компании – более 39 000 тыс. сотрудников. Сеть присутствует в 115 городах РФ и обслуживает более 450 млн клиентов в год.

Изменения, которые сегодня происходят в российской сети «Ашан», вызваны двумя причинами. Во-первых, группа Auchan реализует новую концепцию развития до 2025 года. Во-вторых, в России сеть сливается с компанией «Атак» (супермаркеты и магазины у дома), и это обусловило необходимость адаптировать корпоративную культуру отдельно существовавшего предприятия в единую культуру «Ашан». В качестве ключевой стратегии развития был выбран lean management («бережливое производство»).

Коммерция нового поколения

Lean management — это современный подход к управлению, основанный на двух ключевых принципах: устранение всех видов потерь и уважение к человеку.

Внедрение принципов lean на производстве влечет повышение гибкости в реагировании на изменения рыночных условий, уменьшение простоев оборудования, сокращение продолжительности производственного цикла, уменьшение потерь сырья. Цели стратегии бережливого производства в ритейле — создать новый клиентский опыт, удивить покупателя, предоставить лучший сервис и лучшее качество товаров.

Auchan, решив следовать этой стратегии, пригласил одного из экспертов lean management компании Toyota (где зародились идеи «бережливого производства»), который начал запускать проект во всех странах присутствия группы.

Как рассказала директор по персоналу супермаркетов «Ашан» Дарья Демина, в свете концепции lean были переформулированы основные ценности Auchan Holding.

  • Доверие — ключ к эффективному, доброжелательному и содержательному сотрудничеству для всех.
  • Открытость — состояние, которое помогает чувствовать изменения вокруг и легко меняться самому, это любопытство, энтузиазм, способность бросить вызов себе, чтобы совершенствоваться и создать коммерцию нового поколения.
  • Совершенствование — требовательность к себе и другим, увлечение продуктом, услугами, клиентом, постоянное улучшение процессов. Слоган: «В своих действиях мы руководствуемся совершенством, не просто делаем что-то лучше, а стремимся предложить лучшее каждому».

Измененные ценности стали основой развития глобальной сети. Россия вошла в этот проект одной из последних.

 «Ашан» внедряет бережливый менеджмент

Простыми словами

Применение философии lean в российской сети «Ашан» началось с задачи сформулировать определение: что такое совершенная концепция предприятия, и каким должен быть «Дом совершенства «Ашан-ритейл»?

«Когда внедряли lean, первой задачей руководителей проекта было — уйти от терминов и донести концепцию простым языком, — рассказывает Дарья Демина. — Надо было поменять культуру и отношение людей, сделать так, чтобы сотрудники прониклись этой философией и приняли принципы бережливого производства. Согласно концепции lean, во главе деятельности сети стоит клиент, на которого ориентирован наш сервис, а значит, необходимо улучшать клиентоориентированность сотрудников».

Сначала стратегия бережливого производства была внедрена в классических гипермаркетах «Ашан», а затем этот опыт был использован при реализации проекта в супермаркетах «Атак». Рассмотрим основные этапы и результаты внедрения lean management в магазинах «Атак».

Разработчики и внедренцы

Была сформирована команда для внедрения проекта операционной эффективности (ОЭ) в супермаркетах «Атак», в которую вошли 2 категории сотрудников:

  • разработчики (эксперты проекта на постоянной основе — до 11 человек),
  • внедренцы (директора и менеджеры магазинов, временное привлечение по географическому принципу на 1–6 месяцев).

В том числе были приглашены специалисты, уже имевшие опыт реализации этого проекта в гипермаркетах «Ашан». Географический принцип привлечения позволил снизить издержки компании, минимизировать командировки. В проект также временно привлекались сотрудники по принципу свободной номинации, выразившие желание развиваться и приобрести новые компетенции.

Для участников команды ОЭ был разработан специальный пакет компенсаций.

Супермаркет «Атак»

Линия времени

Прежде чем запускать проект на все супермаркеты «Атак», решено было создать прототип на примере одного из магазинов. Разработка прототипа заняла 9 месяцев.

Временной график внедрения принципов операционной эффективности в супермаркетах «Атак» и состав команды выглядели так:

  • июль 2015 — апрель 2016 годов — 1 магазин-прототип (состав команды — 1 руководитель ОЭ, 4 менеджера ОЭ),
  • май — июнь 2017 года — 2 магазина (1 руководитель ОЭ, 5 менеджеров ОЭ),
  • июнь — декабрь 2017 — 22 магазина (1 руководитель, 8 менеджеров),
  • январь — декабрь 2018 — 97 магазинов (1 руководитель отдела, 4 руководителя групп, 41 менеджер),
  • январь — август 2019 — 61 магазин (1 руководитель отдела, 4 руководителя групп, 27 менеджеров).

Запуск проекта в каждом магазине длился 6 недель.

Индикаторы эффективности

Были определены основные индикаторы повышения операционной эффективности с точки зрения сотрудника, клиента и акционера.

Для сотрудников главным индикатором стало наличие раздражителей — факторов, мешающих делать работу эффективно. К раздражителям относятся условия труда, производственные ситуации, связанные, например, с приемкой и выкладкой товара, работой на кассе и т. п. Основная задача по этому индикатору — снизить количество раздражителей на 90%.

С точки зрения клиентов индикатором выбран показатель руптюр (rupture) — отсутствие товара на полке. Цель — снизить отсутствие на 25% к текущему уровню.

С точки зрения акционеров индикатор эффективности — наличие и размер стоков (замороженные средства компании). Цель по этому индикатору — снизить стоки на 10%.

«Ашан» внедряет бережливый менеджмент

Процесс под другим углом

Каждый индикатор требовалось рассмотреть через призму основных принципов lean-менеджмента, проанализировать ситуацию, выявить мешающие факторы, определить, какие процессы необходимо усовершенствовать и разработать конкретные решения.

Для сотрудников был внедрен специальный «счетчик раздражителей», подсчитывающий факторы, мешающие работать. Далее анализировали причины возникновения раздражителей, искали, что можно улучшить в организации процессов, чтобы упросить действия, увеличить удобство, сократить временные потери, снизить утомляемость и повысить производительность.

Ежедневно подводились итоги улучшений, рассматривалось, какие раздражители устранены, что еще необходимо исправить и каковы сроки исправления. Если проблема требовала решения на более высоком уровне, задача поднималась на другие подразделения, например, до уровня складской логистики, организации процессов центрального офиса и так далее.

По направлению «клиент» анализировали присутствие товара на полках торгового зала, широту ассортимента, соответствие потребностям клиента.

С точки зрения акционеров выявлялись и устранялись причины образования стоков, оптимизировалась система заказов, улучшалась выкладка, внедрялись лучшие практики продвижения товара.

«Один из важных плюсов проекта в том, что решения разрабатывались индивидуально для каждого магазина, — говорит Дарья Демина. — Изначально была единая канва — прототип, затем в магазин на 6 недель заходила команда проекта, проводила мониторинг процессов, выявляла, что не работает или работает недостаточно эффективно, и принимала решение по улучшению процесса. При этом действовал принцип «иди и смотри» — перед разбором ситуации и принятием решения руководитель должен на месте все увидеть своими глазами».

Во время запуска проекта в магазинах появились зоны pit stop, где каждый день менеджер должен проводить собрание сотрудников для обсуждения актуальных тем, например, планирование нагрузок, распределение активности персонала, результаты работы и так далее. Комфортное время проведения таких собраний каждый коллектив устанавливал для себя сам.

Самым интересным и наглядным примером стало внедрение системы рациональной организации рабочего пространства 5S, являющейся одним из инструментов бережливого производства. Принципы 5S — «сортировка» (нужное — ненужное), «соблюдение порядка», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование».

«Система 5S получила в компании широкое применение, все увлеклись сортировкой и наведением чистоты и порядка, — рассказывает Дарья Демина. — В каждом магазине сотрудники навели порядок, промаркировали все, что находится в помещении, — стеллажи, мебель, вплоть до ящика с бумагами. Для более легкого восприятия стандарты организации рабочего пространства были визуализированы. Теперь в каждом магазине висят фото, наглядно демонстрирующие, как было до внедрения 5S и как должно быть. Визуализация стандартов помогает сотрудникам с одного взгляда выявлять нарушения порядка, а новому сотруднику уже не требуется на словах объяснять установленные правила».

Дом совершенства

Ожидания и достижения

Система lean уже внедрена в 122 супермаркетах «Атак», завершить проект планируется к осени 2019 года.

«Результаты превзошли наши ожидания, — резюмирует Дарья Демина. — Достижения по показателю «руптюр» существенно превысили целевой показатель, по сокращению стоков — проект вывел компанию в плюс, по раздражителям план выполнен. Надо учесть то, что достижения в lean-менеджменте имеют накопительный эффект — идет процесс постоянного совершенствования, а значит, постоянно улучшаются результаты».

По итогам внедрения операционной эффективности в супермаркетах «Атак» снижены:

  • раздражители — на 90% (план — 90%),
  • руптюры — на 40% (план — 25%),
  • стоки — 14% (план — 10%).

Проект принес и другие бенефиты, даже неожиданные. Например, помог выявлению и развитию талантов, позволил закрыть вакансии в сервисных службах.

«Иногда в проект попадали не лучшие сотрудники магазинов, о которых коллеги отзывались как о неумелых управленцах, — рассказывает Дарья Демина. — Но в процессе внедрения люди вдохновлялись, получали новую экспертизу, проникались идеями настолько, что раскрывались их управленческие и творческие таланты».

Применение принципа визуализации позволило улучшить навигацию в торговом зале и внутренних помещениях.

Были и отрицательные стороны, например, временность команд. Часть сотрудников, временно привлеченные в проект из регионов, не хотят возвращаться на свое рабочее место: на уровне внедренцев им открылись новые возможности, появились новые экспертизы, и ограничиваться прежними функциональными обязанностями им уже неинтересно.

Один из важных выводов внедрения — важно, чтобы руководители на всех уровнях компании разделяли культуру lean: если руководитель не проникся принципами бережливого менеджмента, проект умирает.

Виктория Максимова, Retail.ru

«Ашан» внедряет бережливый менеджмент Ашан
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
«Ашан» внедряет бережливый менеджмент
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/cases/ashan-vnedryaet-berezhlivyy-menedzhment-/2019-12-08

  1. Купили ли вы что-нибудь в «Черную пятницу»?


public-4028a98f6b2d809a016b646957040052