Как производителю продуктов питания быть эффективным в кризис?

«Агрохолдинг “Белая Дача” уже несколько лет отмечает увеличение спроса на ассортимент готовой еды. Более того, многие клиенты хотят видеть нас производителем такой продукции. Отвечая на этот запрос, мы запустили линейку классических готовых салатов и новые категории — вареные овощи, квашеная капуста, морковь по-корейски. Также начали выпускать соусы песто, которые делаем полностью из собственного сырья.

Второй тренд нашего развития — автоматизация. В работе используем различную технику: от оборудования для сбора кочанного салата с полей до автоматизированных систем. Они помогают повышать эффективность производства и улучшать качество готового продукта.

За последние 2,5 года на первое место в стратегии нашего развития вышли задачи по оптимизации себестоимости. Работаем с аналитикой, которая помогает увеличить точность прогнозов и эффективно использовать текущие ресурсы.

На вызовы последних лет отвечаем стратегией вертикальной интеграции. Чтобы сделать производство устойчивым, нужно поставлять сырье самому себе. Пока у нас не получилось стать собственным поставщиком семян, но активно поддерживаем компании, которые занимаются качественной селекцией».

«Наши исследования показывают, что зумеры любят мясо, но предпочитают употреблять его в виде стритфуда: хот-догов, корн-догов, треугольных сэндвичей. Также молодые люди все чаще практикуют осознанное питание, но не хотят готовить дома с нуля. Объединив оба этих тренда, “ОМК-Кострома” запустила линейку полуфабрикатов из печени. Так мы предложили рынку решение в сегменте здоровой еды и привлекли нового покупателя.

Тренд на быструю доставку в нашем регионе пока не работает — магазины в Костроме расположены рядом с домом, и люди привыкли общаться с продавцом через прилавок. Поэтому для работы с молодежью сотрудничаем с брендинговыми агентствами, чтобы правильно упаковать продукт и начать продавать его через “Самокат”, “Яндекс Лавку”.

Еще один фокус нашего развития — диверсификация портфеля сбыта. Расширяем собственную фирменную розницу “Костромские продукты” и выпускаем товары под марками сетей. Полтора года назад вышли на федеральный рынок с намерением сохранить историческую рецептуру колбас. Большие надежды возлагаем на московский регион, собираемся начать партнерство с Ozon Fresh.

Совет коллегам на 2026 год — популяризировать качественную продукцию и не стесняться рассказывать потребителю о составах и способах производства».

«Самое важное в условиях снижения покупательской способности — держать в фокусе доходную часть. Недавно “Надин” привлекла в команду опытных продавцов из других компаний, начала вести переговоры о поставках в Китай, где большим спросом пользуются российские продукты. Кроме этого, мы перенесли производство из Москвы в область, что помогло сократить издержки на аренду и логистику. А модернизация оборудования уменьшила затраты на ФОТ.

Что касается ассортимента, то мы запустили новый бренд Basmalа, ориентированный на мусульманскую аудиторию. Сейчас компания проводит ребрендинг, ведь мало кто знает, что “Надин” производит не только чай, но и кофе, и мы хотим сказать об этом в новом бренде. Стремимся сохранить связь с историей, при этом постоянно проводим исследования, чтобы упаковка, вкус и форм-фактор наших продуктов соответствовали времени. Ожидаем, что к концу 2025 года клиентская база вырастет более чем на 40%.

Через свой интернет-магазин получаем примерно 15–20% всей выручки. Маржинальность здесь максимальная, потому что расходы приходятся преимущественно на логистику. Около 25–30% от общего дохода генерируется за счет продаж через федеральные и местные сети, специализированные магазины приносят 35–40% выручки. С сентября 2024 года тестируем маркетплейсы — Ozon, Wildberries, “Яндекс Маркет”, — сейчас на них приходится около 7% выручки. Следующий этап в развитии интернет-торговли видим в укреплении связей с розничными сетями, поскольку каждая из них активно вкладывается в собственные интернет-магазины и логистические каналы».

«Одна из целей России на период до 2030 года — цифровая трансформация. И основные барьеры здесь — дефицит квалифицированных кадров и экономическая эффективность.

К сожалению, любое ИТ-внедрение связано с отторжением: люди боятся, что технологии их полностью заменят. Наша задача не забрать рабочие места, а сделать работу сотрудников более эффективной.

Лет 15 назад ИТ-подразделение нашей компании было просто сервисной службой. Сегодня мы стали полноценным игроком рынка, помогаем повышать эффективность производственных площадок и бизнеса в целом. Например, разработали концепт цифровой трансформации, который включает ключевые потребности бизнес-функций: МЕС (производственный учет), ВМС (складской учет) и актуализация регламентированного учета. Также в 2025 году ИТ-команда “Продо” запустила робота Еву для работы с казначейством, что сэкономило 2 тыс. человеко-часов в год. До конца 2025 года хотим добавить еще четыре функции, чтобы в итоге робот экономил уже 4 тыс. человеко-часов.

На что нужно обратить внимание, чтобы написать рабочий ИТ-инструмент? За основу рекомендую взять “Стандарт качества цифровой трансформации”, разработанный Роскачеством, АНО “Цифровая экономика” и Минцифры России. Затем определить цель трансформации — например, в нашем случае это переход к дата-драйвам».

«Компания “Эргонас Трейдинг” занимается поставками натуральных масел и жиров. Недавно мы выпустили новый продукт — масло купуасу, которое производится путем переработки одноименного национального фрукта Бразилии. Это натуральный суперфуд и “старший брат” какао.

Команда получила задание продвигать продукцию на трех маркетплейсах: Ozon, Wildberries и “Яндекс Маркет”. Начав с единственного SKU — масла купуасу, — мы достигли расширения ассортимента до примерно 10–12 наименований. Сейчас ведем активные переговоры о возможности выхода на розничные торговые сети с брендом Cupulat.

Продукт поставляем также в сегмент HoReCa. Купуасу дает эффект новизны, шоколатье сравнивают его с какао. Видим большой потенциал продукта в категории напитков.

Помимо пищевой промышленности, продукт используется в косметической отрасли. Влагоемкость масла купуасу превышает влагоемкость ланолина более чем в два раза, что делает его интересным ингредиентом для косметики. Сотрудничаем со Splat и Synergetic, последние разрабатывают линейку гелей для душа, в составе которых есть масло купуасу.

В нашем стартапе работает 10–15 человек, но в планах у бренда на 2026 год — достичь оборота в 100 тонн отгрузок ежемесячно. В ближайшие три года рассчитываем выйти на годовую выручку в 1 млрд рублей и расширить команду до 50 сотрудников».