Кризис. Точка бифуркации
Маркетинг и экономика торговли
Фастфуд. Фудкорты. Сетевые рестораны
Рестораны
5 декабря 2022, 07:00 6830 просмотров

Ресторанные концепции: что работает в кризис?

Рестораторы не могут игнорировать сложившуюся экономическую и политическую ситуацию, и им снова приходится адаптироваться и искать новые пути выживания. Как удержать аудиторию, какие концепции и инструменты работают, на что сделать ставку, чтобы преуспеть, есть ли формула успеха и как она меняется в кризис, – об этом рассуждали создатели концепций StrEAT, 075 Group, «Нияма», «Сюр», True Cost на конференции «Ресторанный бизнес – 2022. Через тернии к звездам».

Фото: Dimaris/shutterstock

Фото: Dimaris/shutterstock

Будущее – за гастромаркетами

Максим Попов, основатель гастрономической улицы StrEAT

Фото: «Ведомости»

Фото: «Ведомости» Максим Попов_Ведомости

Фото: «Ведомости» Максим Попов_Ведомости

Фото: «Ведомости» Максим Попов_Ведомости

Наша компания – один из первопроходцев формата гастромаркет. В 2017 году мы открыли первый крупный проект на 2,5 тыс. кв. м, который «взорвал» российский ресторанный рынок. После StrEAT пошли открываться не менее знаменитые проекты этого направления. В 2022 году мы начали выходить из пандемийного состояния, и сейчас, несмотря на экономическую ситуацию, гастромаркеты продолжают бурно развиваться. В ближайшее время планируем открыть гастромаркет в Самаре. Наблюдается колоссальный спрос на этот формат в регионах, причем не только в миллионниках, но и в городах с населением 300–500 тыс. человек. Гостя привлекает пакетность предложения: гастромаркет способен закрывать почти все пожелания с точки зрения еды.

Региональные рестораторы тоже хотят развивать это направление, потому что его преимущества очевидны: большое количество малых арендаторов, низкий порог входа – всего за 3,5 млн руб. можно открыть точку в 16–18 кв. м, где умещается полный цикл производства, средний чек приближается к среднему чеку традиционных ресторанов. Мы как управляющая компания делаем все, чтобы рестораны чувствовали себя комфортно: оснащаем складские помещения, зоны мытья гостевой посуды, душевые, устанавливаем шкафчики для персонала и так далее. На плечи управляющих компаний также ложатся маркетинговые активности площадки, создание качественного потока посетителей. У нас большая консалтинговая экспертиза в этом направлении. Учитывая возможности и широту таких проектов, считаю, что за гастромаркетами – будущее, такие форматы очень успешны и будут развиваться дальше.

Фото: StrEAT

Максим Попов, StrEat: «К гастромаркету надо подогревать интерес»

Когда открываемся в регионах, берем туда 5–6 якорных московских проектов, составляющих «ядро», к которому присоединяются локальные рестораторы. Эту схему работы мы уже апробировали. У нас нулевая вакансия на площадках, все занято – скорее всего, потому что мы больше думаем о долгосрочной перспективе развития малых предпринимателей, которые стоят у нас на площадке, чем о своей прибыли.

И еще также будущее – за локальным продуктом, возможно, санкции дадут стимул к развитию российского сельского хозяйства.

Как отбить инвестиции за три недели

Никита Фомкин, сооснователь заведений «Сюр», «Интеллигенция», «Ясно», «Аренда», Bistro Pokrovka, «Винфак»

Фото: «Ведомости»

Фото: «Ведомости» Никита Фомкин

Фото: «Ведомости» Никита Фомкин

Фото: «Ведомости» Никита Фомкин

Я начал строить первый ресторан в пандемию, когда всех закрыли. Моя концепция изначально была очень легкая, с минимальным бюджетом. Начал оформлять ресторан в виде простой квартиры, потому что ремонт в квартире можно сделать за 2 млн, примерно столько я и вложил в ресторан. Хотел сделать, как в Европе, где рестораны открывают студенты, стоят потрепанные диваны, домашние этажерки и прочее, там главное не то, на чем ты сидишь, а как к тебе относятся. Вот я и подумал: идеальная концепция, накуплю вторичную мебель, в качестве отделки использую кирпичные блоки и просто буду любить всех своих гостей. Если общепит – это гостеприимство, то к клиентам надо относиться как к настоящим гостям.

И вот за два года я открываю уже шестое заведение. Концепция работает. Помимо этого, все свои заведения стараюсь делать необычными.

Например, кафе «Сюр» открылось в гараже на Китай-городе, аренда обходится мне в 50 тыс. руб. за 100 кв. м, и это в центре города! Инвестиции в «Сюр» составили всего 2,5 млн руб., мы их отбили за первые три недели. В первый же год была выручка 44 млн руб., чистой прибыли – 15 млн руб.

Кафе «Интеллигенция» открыли за 8 млн руб. и тоже довольно быстро окупились.

Следующее заведение мы хотели построить в формате сьют, с устрицами и черной икрой, но в итоге все поменяли и сделали стритфуд, вместо просекко наливаем сидр и пиво. Вместо мебели в стиле рококо – подержанная мебель с «Авито».

Заведение «Аренда» я начал строить уже после февральских событий 2022 года, вложил в него 1 млн руб., написал номер телефона и выставил в окно, чтобы выглядело, как настоящее объявление об аренде. Нам звонят, а мы им предлагаем «снять» столик. По концепции это паста-бар – оказалось, что монопродукт работает очень хорошо, и миллион отбился уже за первый месяц работы.

На Рублевке открыл пицца-бар за 1,2 млн руб., тоже с простым дизайном, через какое-то время его у меня купил один известный хоккеист за 4 млн руб.

Мы всегда проявляем гибкость, например, когда строили «Винфак», собирались сделать полноценную кухню и вино, а в процессе отказались от кухни и решили, что будет винный бар, а вместо кухни – коктейль-бар. Надо не бояться отходить от первоначальных замыслов, потому что время такое.

Что работает лучше всего? Простота в общении. К нам приходят гости из соседних заведений, достаточно дорогих, потому что им надоел премиальный пафос, они хотят, чтобы им просто сказали: «Привет!» и обратились на «ты», это очень по-европейски, где все на «ты», такое «семейное усреднение». Реально работает комьюнити, я из своих заведений делаю сообщества, и если люди на самом деле хотят поддержать любимое заведение, они присоединяются к нам.

Чего не надо делать – брать «неправильного» шеф-повара, некомпетентного управляющего и пьющего бармена.

Идейный мотив важнее зарплаты

Александр Митраков, ресторатор, основатель ресторанной группы 075 Group (г. Красноярск)

Фото: «Ведомости»

Фото: «Ведомости» Александр Митраков_Ведомости фото

Фото: «Ведомости» Александр Митраков_Ведомости фото

Фото: «Ведомости» Александр Митраков_Ведомости фото

По моему мнению, идеальная формула компании, работающая в любое время, должна в себя включать идейных людей, которые хотят работать друг с другом и понимают, для чего собрались. Должен быть общий мотив достижения – куда идем, какие цели ставим. Все это позволяет удерживать команду. Первое, с чего стоит начинать построение команды, – это собеседование с каждым сотрудником. Необходимо понять, что человеку нравится, что – нет, что мотивирует, какие есть личные цели, какие перспективы видит в компании. Проводить такие собеседования нужно как минимум раз в три месяца, а лучше – каждый месяц.

По итогам собеседования на каждого сотрудника составляется досье, в котором отмечается, чего хочет добиться сотрудник в этом году, что его мотивирует, какие есть компетенции. После этого задача руководителя – помочь ему добиться этих целей.

Удерживать только деньгами – самый плохой мотив. В нашей компании работает формула: мотив идейный + мотив социальный + мотив достижения. Повышение зарплаты может удержать человека не больше чем на два месяца. Люди должны видеть перспективы и иметь желание расти.

Например, у нас беда с поварами: профессиональных не хватает, а неопытных не хотят брать на кухню, и мы приняли решение готовить своих поваров. Создадим мини-школу, начнем учить с азов, и тут же можно будет практиковаться. Так мы решим свою проблему, а люди получат востребованную профессию.

Кстати, с персоналом зала – официантами, администраторами – проблем нет, и текучка очень маленькая, недобор в месяц составляет примерно 7–8%, для компании, в которой работают свыше 200 человек, это очень хороший показатель. По нашим наблюдениям, у рестораторов после пандемии был недобор 40–45%. Пытаясь удержать сотрудников, они постоянно повышали зарплаты. Но «закидывание денег в топку» – тупиковый путь, и это ломает рынок оплаты труда. Если в компании нет ценностей, общих мотивов, душевных отношений, то сотрудники всегда будут уходить за большей зарплатой.

Когда повара обратились ко мне за повышением зарплаты, я сказал: попробуйте сократить затраты, внедрите бережливое производство, уменьшите штат и освободившиеся проценты распределите в виде премии. Сейчас мы бездумно не раздаем премии, материальные поощрения должны быть привязаны к конкретным результатам.

Искать решения на нижнем уровне

Дамир Усманов, совладелец и основатель сети ресторанов «Нияма»

Фото: «Ведомости»

Фото: «Ведомости» Дамир Усманов_Ведомости

Фото: «Ведомости» Дамир Усманов_Ведомости

Фото: «Ведомости» Дамир Усманов_Ведомости

У нас в команде многие внедрения вдохновлены идеями «бирюзовых компаний». При этом у нас жесткая вертикаль. Когда у меня был первый ресторан, там была полная демократия и семейственность. Каждый человек от посудомойки до директора получал часть прибыли. Это было очень эффективно. Сделали больше выручку – всем раздали премию. Поэтому люди были заинтересованы в повышении производительности, приходили со своими предложениями, хотели сделать что-то новое, это обсуждалось и внедрялось. И это работало. Но когда бизнес укрупняется, количество сотрудников возрастает до 500 человек и более, начинается вертикаль.

Тем не менее мы стараемся разукрупнять команды. Это помогает нам находить решения, которые очевидны на нижнем уровне и не видны на верхнем.

Например, постоянная беда на пицца-станции – перерасход сыра моцарелла. Повара переливают сыр, идет недостача. Мы не знали, что делать, но сотрудники сами нашли решение – сделали мерный половник, ровно на нужное количество сыра: больше уже не положишь, меньше – видно, что ты не докладываешь. И это сработало. Такие решения надо искать и применять на практике.

Название нашего ресторана «Нияма» на санскрите означает «нравственная чистота». В нашей команде заложено несколько принципов: честность с самим собой, честность с гостями, честность с персоналом и честность с партнерами-контрагентами. Этих принципов я стараюсь всегда придерживаться. Стараюсь никого не кидать. И это возвращается дивидендами, потому что партнеры знают, что со мной можно заключать договор и все будет выполняться.

Самый заметный тренд последних лет – тотальная цифровизация. Также продолжает нарастать доставка, мы запустили доставку в 2011 году, тогда это была странная вещь, которая давала 5% оборота, сейчас доставка на некоторых наших точках достигает 70%.

Это очень плохо, потому что у доставки есть неизбежные издержки – стоимость упаковки, бензина, курьеров, значительные отчисления агрегаторам. Но доставку развивать нужно. Сейчас создавать собственную доставку практически нереально, приходится идти в кабалу к агрегаторам. Поэтому надо очень тщательно следить за издержками, и в этом помогает цифровизация. У нас внедрена CRM-система, которая дает возможность отследить реакции гостей в режиме онлайн – человек получает заказ и может дать обратную связь через чат-бот или в Телеграм, директор ресторана сразу среагирует, может подойди к столу, выяснить ситуацию, ответить на вопросы, утрясти конфликт и так далее. Цифровизация меняет финансовую модель и модель взаимоотношений.

По картам лояльности – раньше мы давали скидки, и это была дорога в никуда, сейчас отошли от прямых скидок, работает бонусная система, бонусы можно давать индивидуально, от случая к случаю, в честь чего-либо и так далее. У нас работает прекрасный маркетинговый отдел, который со всем этим справляется.

Удивлять подачей и сервисом  

Глеб Марач, управляющий партнер сети True Cost, сооснователь ресторана Nome

Фото: «Ведомости»

Фото: «Ведомости» Глеб Марач_Ведомости

Фото: «Ведомости» Глеб Марач_Ведомости

Фото: «Ведомости» Глеб Марач_Ведомости

Сегодняшнюю повестку невозможно игнорировать, да, это грустно и тяжело, и снова потрясение, мы по всем своим ресторанам, а у нас 14 разных проектов и форматов, видим определенный срез того, что происходит на рынке с точки зрения выручки и внутренних процессов. Пока сложно делать какие-то выводы и прогнозы, непонятно, что будет дальше. Но рестораторы с 2020 года живут в ситуации потрясений, у нас каждый день сужается горизонт планирования, и мы уже привыкаем и адаптируемся к этому. Сейчас мы строим три новых ресторанных проекта, еще у меня есть проекты в других областях, и, несмотря на ситуацию, мы продолжаем делать то, что делали.

Сказать, что будет дальше, невозможно, но зато за последние два года накоплен большой опыт преодоления трудностей. Выгребали и снова выгребем.

Сеть True Cost растет даже в кризис. В концепции заведения реализована уникальная модель расчета с гостем: есть плата за вход, а внутри меню даются цены, которые мы условно называем «розничными», это цены в 2–3 раза ниже, чем в классических ресторанах. Концепция выиграла «Пальмовую ветвь» в Европе и хорошо работает.

Некоторые ошибочно ее воспринимают как концепцию «лоукостер», но это совсем другая модель. У нас средний чек в два раза выше, чем в сравнимых ресторанах. Люди любят чувствовать выгоду – и когда видят низкие цены, заказывают в два раза больше еды и напитков. Благодаря нашей концепции и нестандартному подходу, мы оказались в плюсе, даже несмотря на февральские события. В условиях нестабильной экономической и политической ситуации гости начинают смотреть в сторону удовольствий. Московская публика очень инертная. Люди ходят в один и тот же ресторан годами. Примерно 90% аудитории крайне лояльны к заведениям, если не брать модные рестораны, которые посещают ради престижа. Но события последних месяцев ведут к перераспределению гостевых потоков, к нам приходят новые клиенты. Люди сейчас будут смотреть на другие форматы и сегменты и искать что-то новое.

Чтобы соответствовать запросам новых гостей, мы сделали ребрендинг, поменяли бренд-шефа, сильно изменили меню, пригласили маркетолога из другой сферы, чтобы появилось новое видение и новые непривычные для нас решения. На рынке все поменялось, нужны новые подходы.

В качестве маркетологов и пиарщиков советую брать людей из других сфер, потому что это свежий взгляд и новые знания, нестандартные для индустрии инструменты.  

Сейчас наблюдается тренд смещения внимания гостя с качества блюда на качество сервиса. Мало кто глубоко разбирается в еде, но внимание людей к подаче возрастает. Казалось бы, все устали от шоу-подачи с сухим льдом и огнем, но, как показывает практика, это не так. Для людей сейчас первична визуальная составляющая, они хотят делиться в соцсетях фотографиями блюд.

И еще один тренд – людям нравится чуть более дружеское, раскрепощенное и даже фамильярное обращение.

Мы это видим и во всех наших проектах стараемся этому тренду следовать. Самое главное в кризисной ситуации не расти, а не потерять то, что мы уже имеем. Уехало много богатых людей, а также специалисты – повара, официанты, менеджеры, управляющие и так далее. И сейчас выиграет тот, кто сумел выстроить HR-бренд, умеет удержать персонал в условиях кадрового голода.

Для того чтобы привлечь и удержать гостей, нужно просто хорошо делать свою работу, искать рабочие инструменты и запускать новые проекты.

Не экономьте на маркетинге

Артем Дудин, руководитель маркетинга «Яндекс.Доставка» для ресторанов

Фото: «Ведомости»
Фото: «Ведомости» Артем Дудин_Ведомости

Маркетинг – это основа, с которой все начинается. В первую очередь ресторатору надо поработать над концепцией. Как привлекать и работать с эмоциями не только своих сотрудников, но и клиентов. Если даете посредственную еду, развиваете посредственную концепцию, не имеете фишек, гость к вам не пойдет. Какая бы ситуация ни была, как бы тяжело ни было, надо искать что-то уникальное. То, что сейчас происходит, – это просто цикличная история. Предприниматели всегда переживали трудные времена. Как привлекать клиентов? Первое – найдите хорошего маркетолога и не экономьте на маркетинге. Второе – делайте коллаборации с другими заведениями и сервисами.

Третье – работайте с блогерами. Сейчас идет акцент на микроблогеров, у которых 800–1000 подписчиков. К ним больше доверия, у них все подписчики «живые» и релевантные. Четвертое – делайте рекламу в доступных соцсетях, проводите розыгрыши, различные конкурсы, всячески вовлекайте людей, чтобы получить контакт, который потом можно пушить своими акциями. Давайте людям эмоции, подарки, возможность продегустировать новые блюда. Чем больше эмоция, чем больше дадите попробовать человеку, тем лучше.

Алексей Русаков, директор управления облачных платежных решений, банк ВТБ, сервис «ВТБ. Чаевые»

По нашим данным, рынок безналичных чаевых в ресторанах растет. Была просадка в марте 2022 года. С апреля 2022 года в ресторанах стали расти трафик и объем безналичных чаевых. В настоящее время 85% чаевых оплачиваются через СБП. Рынок безналичных чаевых за последний год вырос больше чем в два раза. В сентябре 2022 года чаевые составляют 10,44% от суммы чека, полгода назад эта цифра была 9,6%. Но объем рынка безналичных чаевых в настоящее время во всех сферах деятельности составляет всего 15%, доля электронных чаевых от общих безналичных – 3,76%, в Европе этот показатель – более 10%.

Валерия Миронова, Retail.ru

Материал создан по следам мероприятия Ресторанный бизнес - 2022. Через тернии к звездам

Источник: Retail.ru
Подписывайтесь на наши новостные рассылки, а также на каналы  Telegram , Vkontakte , Яндекс.Дзен чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Добавьте "Retail.ru" в свои источники в Яндекс.Новости
Загрузка

Рестораторы не могут игнорировать сложившуюся экономическую и политическую ситуацию, и им снова приходится адаптироваться и искать новые пути выживания. Как удержать аудиторию, какие концепции и инструменты работают, на что сделать ставку, чтобы преуспеть, есть ли формула успеха и как она меняется в кризис, – об этом рассуждали создатели концепций StrEAT, 075 Group, «Нияма», «Сюр», True Cost на конференции «Ресторанный бизнес – 2022. Через тернии к звездам».

Фото: Dimaris/shutterstock

Фото: Dimaris/shutterstock

Будущее – за гастромаркетами

Максим Попов, основатель гастрономической улицы StrEAT

Фото: «Ведомости»

Фото: «Ведомости» Максим Попов_Ведомости

Фото: «Ведомости» Максим Попов_Ведомости

Фото: «Ведомости» Максим Попов_Ведомости

Наша компания – один из первопроходцев формата гастромаркет. В 2017 году мы открыли первый крупный проект на 2,5 тыс. кв. м, который «взорвал» российский ресторанный рынок. После StrEAT пошли открываться не менее знаменитые проекты этого направления. В 2022 году мы начали выходить из пандемийного состояния, и сейчас, несмотря на экономическую ситуацию, гастромаркеты продолжают бурно развиваться. В ближайшее время планируем открыть гастромаркет в Самаре. Наблюдается колоссальный спрос на этот формат в регионах, причем не только в миллионниках, но и в городах с населением 300–500 тыс. человек. Гостя привлекает пакетность предложения: гастромаркет способен закрывать почти все пожелания с точки зрения еды.

Региональные рестораторы тоже хотят развивать это направление, потому что его преимущества очевидны: большое количество малых арендаторов, низкий порог входа – всего за 3,5 млн руб. можно открыть точку в 16–18 кв. м, где умещается полный цикл производства, средний чек приближается к среднему чеку традиционных ресторанов. Мы как управляющая компания делаем все, чтобы рестораны чувствовали себя комфортно: оснащаем складские помещения, зоны мытья гостевой посуды, душевые, устанавливаем шкафчики для персонала и так далее. На плечи управляющих компаний также ложатся маркетинговые активности площадки, создание качественного потока посетителей. У нас большая консалтинговая экспертиза в этом направлении. Учитывая возможности и широту таких проектов, считаю, что за гастромаркетами – будущее, такие форматы очень успешны и будут развиваться дальше.

Фото: StrEAT

Максим Попов, StrEat: «К гастромаркету надо подогревать интерес»

Когда открываемся в регионах, берем туда 5–6 якорных московских проектов, составляющих «ядро», к которому присоединяются локальные рестораторы. Эту схему работы мы уже апробировали. У нас нулевая вакансия на площадках, все занято – скорее всего, потому что мы больше думаем о долгосрочной перспективе развития малых предпринимателей, которые стоят у нас на площадке, чем о своей прибыли.

И еще также будущее – за локальным продуктом, возможно, санкции дадут стимул к развитию российского сельского хозяйства.

Как отбить инвестиции за три недели

Никита Фомкин, сооснователь заведений «Сюр», «Интеллигенция», «Ясно», «Аренда», Bistro Pokrovka, «Винфак»

Фото: «Ведомости»

Фото: «Ведомости» Никита Фомкин

Фото: «Ведомости» Никита Фомкин

Фото: «Ведомости» Никита Фомкин

Я начал строить первый ресторан в пандемию, когда всех закрыли. Моя концепция изначально была очень легкая, с минимальным бюджетом. Начал оформлять ресторан в виде простой квартиры, потому что ремонт в квартире можно сделать за 2 млн, примерно столько я и вложил в ресторан. Хотел сделать, как в Европе, где рестораны открывают студенты, стоят потрепанные диваны, домашние этажерки и прочее, там главное не то, на чем ты сидишь, а как к тебе относятся. Вот я и подумал: идеальная концепция, накуплю вторичную мебель, в качестве отделки использую кирпичные блоки и просто буду любить всех своих гостей. Если общепит – это гостеприимство, то к клиентам надо относиться как к настоящим гостям.

И вот за два года я открываю уже шестое заведение. Концепция работает. Помимо этого, все свои заведения стараюсь делать необычными.

Например, кафе «Сюр» открылось в гараже на Китай-городе, аренда обходится мне в 50 тыс. руб. за 100 кв. м, и это в центре города! Инвестиции в «Сюр» составили всего 2,5 млн руб., мы их отбили за первые три недели. В первый же год была выручка 44 млн руб., чистой прибыли – 15 млн руб.

Кафе «Интеллигенция» открыли за 8 млн руб. и тоже довольно быстро окупились.

Следующее заведение мы хотели построить в формате сьют, с устрицами и черной икрой, но в итоге все поменяли и сделали стритфуд, вместо просекко наливаем сидр и пиво. Вместо мебели в стиле рококо – подержанная мебель с «Авито».

Заведение «Аренда» я начал строить уже после февральских событий 2022 года, вложил в него 1 млн руб., написал номер телефона и выставил в окно, чтобы выглядело, как настоящее объявление об аренде. Нам звонят, а мы им предлагаем «снять» столик. По концепции это паста-бар – оказалось, что монопродукт работает очень хорошо, и миллион отбился уже за первый месяц работы.

На Рублевке открыл пицца-бар за 1,2 млн руб., тоже с простым дизайном, через какое-то время его у меня купил один известный хоккеист за 4 млн руб.

Мы всегда проявляем гибкость, например, когда строили «Винфак», собирались сделать полноценную кухню и вино, а в процессе отказались от кухни и решили, что будет винный бар, а вместо кухни – коктейль-бар. Надо не бояться отходить от первоначальных замыслов, потому что время такое.

Что работает лучше всего? Простота в общении. К нам приходят гости из соседних заведений, достаточно дорогих, потому что им надоел премиальный пафос, они хотят, чтобы им просто сказали: «Привет!» и обратились на «ты», это очень по-европейски, где все на «ты», такое «семейное усреднение». Реально работает комьюнити, я из своих заведений делаю сообщества, и если люди на самом деле хотят поддержать любимое заведение, они присоединяются к нам.

Чего не надо делать – брать «неправильного» шеф-повара, некомпетентного управляющего и пьющего бармена.

Идейный мотив важнее зарплаты

Александр Митраков, ресторатор, основатель ресторанной группы 075 Group (г. Красноярск)

Фото: «Ведомости»

Фото: «Ведомости» Александр Митраков_Ведомости фото

Фото: «Ведомости» Александр Митраков_Ведомости фото

Фото: «Ведомости» Александр Митраков_Ведомости фото

По моему мнению, идеальная формула компании, работающая в любое время, должна в себя включать идейных людей, которые хотят работать друг с другом и понимают, для чего собрались. Должен быть общий мотив достижения – куда идем, какие цели ставим. Все это позволяет удерживать команду. Первое, с чего стоит начинать построение команды, – это собеседование с каждым сотрудником. Необходимо понять, что человеку нравится, что – нет, что мотивирует, какие есть личные цели, какие перспективы видит в компании. Проводить такие собеседования нужно как минимум раз в три месяца, а лучше – каждый месяц.

По итогам собеседования на каждого сотрудника составляется досье, в котором отмечается, чего хочет добиться сотрудник в этом году, что его мотивирует, какие есть компетенции. После этого задача руководителя – помочь ему добиться этих целей.

Удерживать только деньгами – самый плохой мотив. В нашей компании работает формула: мотив идейный + мотив социальный + мотив достижения. Повышение зарплаты может удержать человека не больше чем на два месяца. Люди должны видеть перспективы и иметь желание расти.

Например, у нас беда с поварами: профессиональных не хватает, а неопытных не хотят брать на кухню, и мы приняли решение готовить своих поваров. Создадим мини-школу, начнем учить с азов, и тут же можно будет практиковаться. Так мы решим свою проблему, а люди получат востребованную профессию.

Кстати, с персоналом зала – официантами, администраторами – проблем нет, и текучка очень маленькая, недобор в месяц составляет примерно 7–8%, для компании, в которой работают свыше 200 человек, это очень хороший показатель. По нашим наблюдениям, у рестораторов после пандемии был недобор 40–45%. Пытаясь удержать сотрудников, они постоянно повышали зарплаты. Но «закидывание денег в топку» – тупиковый путь, и это ломает рынок оплаты труда. Если в компании нет ценностей, общих мотивов, душевных отношений, то сотрудники всегда будут уходить за большей зарплатой.

Когда повара обратились ко мне за повышением зарплаты, я сказал: попробуйте сократить затраты, внедрите бережливое производство, уменьшите штат и освободившиеся проценты распределите в виде премии. Сейчас мы бездумно не раздаем премии, материальные поощрения должны быть привязаны к конкретным результатам.

Искать решения на нижнем уровне

Дамир Усманов, совладелец и основатель сети ресторанов «Нияма»

Фото: «Ведомости»

Фото: «Ведомости» Дамир Усманов_Ведомости

Фото: «Ведомости» Дамир Усманов_Ведомости

Фото: «Ведомости» Дамир Усманов_Ведомости

У нас в команде многие внедрения вдохновлены идеями «бирюзовых компаний». При этом у нас жесткая вертикаль. Когда у меня был первый ресторан, там была полная демократия и семейственность. Каждый человек от посудомойки до директора получал часть прибыли. Это было очень эффективно. Сделали больше выручку – всем раздали премию. Поэтому люди были заинтересованы в повышении производительности, приходили со своими предложениями, хотели сделать что-то новое, это обсуждалось и внедрялось. И это работало. Но когда бизнес укрупняется, количество сотрудников возрастает до 500 человек и более, начинается вертикаль.

Тем не менее мы стараемся разукрупнять команды. Это помогает нам находить решения, которые очевидны на нижнем уровне и не видны на верхнем.

Например, постоянная беда на пицца-станции – перерасход сыра моцарелла. Повара переливают сыр, идет недостача. Мы не знали, что делать, но сотрудники сами нашли решение – сделали мерный половник, ровно на нужное количество сыра: больше уже не положишь, меньше – видно, что ты не докладываешь. И это сработало. Такие решения надо искать и применять на практике.

Название нашего ресторана «Нияма» на санскрите означает «нравственная чистота». В нашей команде заложено несколько принципов: честность с самим собой, честность с гостями, честность с персоналом и честность с партнерами-контрагентами. Этих принципов я стараюсь всегда придерживаться. Стараюсь никого не кидать. И это возвращается дивидендами, потому что партнеры знают, что со мной можно заключать договор и все будет выполняться.

Самый заметный тренд последних лет – тотальная цифровизация. Также продолжает нарастать доставка, мы запустили доставку в 2011 году, тогда это была странная вещь, которая давала 5% оборота, сейчас доставка на некоторых наших точках достигает 70%.

Это очень плохо, потому что у доставки есть неизбежные издержки – стоимость упаковки, бензина, курьеров, значительные отчисления агрегаторам. Но доставку развивать нужно. Сейчас создавать собственную доставку практически нереально, приходится идти в кабалу к агрегаторам. Поэтому надо очень тщательно следить за издержками, и в этом помогает цифровизация. У нас внедрена CRM-система, которая дает возможность отследить реакции гостей в режиме онлайн – человек получает заказ и может дать обратную связь через чат-бот или в Телеграм, директор ресторана сразу среагирует, может подойди к столу, выяснить ситуацию, ответить на вопросы, утрясти конфликт и так далее. Цифровизация меняет финансовую модель и модель взаимоотношений.

По картам лояльности – раньше мы давали скидки, и это была дорога в никуда, сейчас отошли от прямых скидок, работает бонусная система, бонусы можно давать индивидуально, от случая к случаю, в честь чего-либо и так далее. У нас работает прекрасный маркетинговый отдел, который со всем этим справляется.

Удивлять подачей и сервисом  

Глеб Марач, управляющий партнер сети True Cost, сооснователь ресторана Nome

Фото: «Ведомости»

Фото: «Ведомости» Глеб Марач_Ведомости

Фото: «Ведомости» Глеб Марач_Ведомости

Фото: «Ведомости» Глеб Марач_Ведомости

Сегодняшнюю повестку невозможно игнорировать, да, это грустно и тяжело, и снова потрясение, мы по всем своим ресторанам, а у нас 14 разных проектов и форматов, видим определенный срез того, что происходит на рынке с точки зрения выручки и внутренних процессов. Пока сложно делать какие-то выводы и прогнозы, непонятно, что будет дальше. Но рестораторы с 2020 года живут в ситуации потрясений, у нас каждый день сужается горизонт планирования, и мы уже привыкаем и адаптируемся к этому. Сейчас мы строим три новых ресторанных проекта, еще у меня есть проекты в других областях, и, несмотря на ситуацию, мы продолжаем делать то, что делали.

Сказать, что будет дальше, невозможно, но зато за последние два года накоплен большой опыт преодоления трудностей. Выгребали и снова выгребем.

Сеть True Cost растет даже в кризис. В концепции заведения реализована уникальная модель расчета с гостем: есть плата за вход, а внутри меню даются цены, которые мы условно называем «розничными», это цены в 2–3 раза ниже, чем в классических ресторанах. Концепция выиграла «Пальмовую ветвь» в Европе и хорошо работает.

Некоторые ошибочно ее воспринимают как концепцию «лоукостер», но это совсем другая модель. У нас средний чек в два раза выше, чем в сравнимых ресторанах. Люди любят чувствовать выгоду – и когда видят низкие цены, заказывают в два раза больше еды и напитков. Благодаря нашей концепции и нестандартному подходу, мы оказались в плюсе, даже несмотря на февральские события. В условиях нестабильной экономической и политической ситуации гости начинают смотреть в сторону удовольствий. Московская публика очень инертная. Люди ходят в один и тот же ресторан годами. Примерно 90% аудитории крайне лояльны к заведениям, если не брать модные рестораны, которые посещают ради престижа. Но события последних месяцев ведут к перераспределению гостевых потоков, к нам приходят новые клиенты. Люди сейчас будут смотреть на другие форматы и сегменты и искать что-то новое.

Чтобы соответствовать запросам новых гостей, мы сделали ребрендинг, поменяли бренд-шефа, сильно изменили меню, пригласили маркетолога из другой сферы, чтобы появилось новое видение и новые непривычные для нас решения. На рынке все поменялось, нужны новые подходы.

В качестве маркетологов и пиарщиков советую брать людей из других сфер, потому что это свежий взгляд и новые знания, нестандартные для индустрии инструменты.  

Сейчас наблюдается тренд смещения внимания гостя с качества блюда на качество сервиса. Мало кто глубоко разбирается в еде, но внимание людей к подаче возрастает. Казалось бы, все устали от шоу-подачи с сухим льдом и огнем, но, как показывает практика, это не так. Для людей сейчас первична визуальная составляющая, они хотят делиться в соцсетях фотографиями блюд.

И еще один тренд – людям нравится чуть более дружеское, раскрепощенное и даже фамильярное обращение.

Мы это видим и во всех наших проектах стараемся этому тренду следовать. Самое главное в кризисной ситуации не расти, а не потерять то, что мы уже имеем. Уехало много богатых людей, а также специалисты – повара, официанты, менеджеры, управляющие и так далее. И сейчас выиграет тот, кто сумел выстроить HR-бренд, умеет удержать персонал в условиях кадрового голода.

Для того чтобы привлечь и удержать гостей, нужно просто хорошо делать свою работу, искать рабочие инструменты и запускать новые проекты.

Не экономьте на маркетинге

Артем Дудин, руководитель маркетинга «Яндекс.Доставка» для ресторанов

Фото: «Ведомости»
Фото: «Ведомости» Артем Дудин_Ведомости

Маркетинг – это основа, с которой все начинается. В первую очередь ресторатору надо поработать над концепцией. Как привлекать и работать с эмоциями не только своих сотрудников, но и клиентов. Если даете посредственную еду, развиваете посредственную концепцию, не имеете фишек, гость к вам не пойдет. Какая бы ситуация ни была, как бы тяжело ни было, надо искать что-то уникальное. То, что сейчас происходит, – это просто цикличная история. Предприниматели всегда переживали трудные времена. Как привлекать клиентов? Первое – найдите хорошего маркетолога и не экономьте на маркетинге. Второе – делайте коллаборации с другими заведениями и сервисами.

Третье – работайте с блогерами. Сейчас идет акцент на микроблогеров, у которых 800–1000 подписчиков. К ним больше доверия, у них все подписчики «живые» и релевантные. Четвертое – делайте рекламу в доступных соцсетях, проводите розыгрыши, различные конкурсы, всячески вовлекайте людей, чтобы получить контакт, который потом можно пушить своими акциями. Давайте людям эмоции, подарки, возможность продегустировать новые блюда. Чем больше эмоция, чем больше дадите попробовать человеку, тем лучше.

Алексей Русаков, директор управления облачных платежных решений, банк ВТБ, сервис «ВТБ. Чаевые»

По нашим данным, рынок безналичных чаевых в ресторанах растет. Была просадка в марте 2022 года. С апреля 2022 года в ресторанах стали расти трафик и объем безналичных чаевых. В настоящее время 85% чаевых оплачиваются через СБП. Рынок безналичных чаевых за последний год вырос больше чем в два раза. В сентябре 2022 года чаевые составляют 10,44% от суммы чека, полгода назад эта цифра была 9,6%. Но объем рынка безналичных чаевых в настоящее время во всех сферах деятельности составляет всего 15%, доля электронных чаевых от общих безналичных – 3,76%, в Европе этот показатель – более 10%.

Валерия Миронова, Retail.ru

Ресторанные концепции: что работает в кризис?
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Ресторанные концепции: что работает в кризис?
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/restorannye-kontseptsii-chto-rabotaet-v-krizis-/2023-02-08


public-4028a98f6b2d809a016b646957040052