Разница в рознице

Полина Русяева Журнал «Секрет Фирмы»

Девушка, а вы знаете, что в стране кризис? — таким нетривиальным способом решил завести знакомство с корреспондентом СФ в поезде Москва—Пенза менеджер среднего звена сети "Патэрсон". По тому, что Кирилл (фамилию он предусмотрительно не назвал) в дорогом костюме и при галстуке едет в плацкартном вагоне, можно заключить: и вправду кризис. По словам менеджера "Патэрсона", на недавнем совещании якобы была нарисована такая стратегия: "Если умирать, то гордо; если терпеть, то стоически; если продаваться, то срочно". На деле получилась коллективная стратегия российского ритейла. Гордо умерла столичная сеть "Гроссмарт" из 190 магазинов, перенесшая два дефолта по облигациям. Стоически терпит красноярская сеть "Алпи", в августе уже допустившая технический дефолт по облигациям. Вопрос о продаже активно решает питерская "Норма". Ритейлерам приходится несладко. Если раньше сетевики хвастали показателями дохода с квадратного метра торговой площади, то теперь — отношением долга к EBITDA. "На своей шкуре кризис мы ощутили месяц назад,— вспоминает Николай Власенко, председатель совета директоров и совладелец калининградской ГК "Виктория".— Утяжелилась процедура выдачи кредитов, долгосрочные займы прекратились, овердрафты усложнились, при пролонгации и переоформлении кредитов начались проблемы". За месяц ставки по кредитам поднялись в среднем в два раза — теперь они превышают 20% годовых. Изменившаяся среда обитания заставляет меняться и обитателей: из избалованных неженок сети вынуждены превращаться в борцов за выживание. Или вымирать.

Черепахи, вперед!

"Бизнес идет как всегда, и никаких проблем мы не видим",— рассказывает СФ генеральный директор немецкой сети супермаркетов Billa Кристиан Хартен. Компания развивалась со свойственной немцам основательностью: за четыре года работы в России маркетинг и развитую сеть фулфилмента.

Экономическая роль ритейлера

Операционные процессы: как это работает изнутри

• Ассортиментная политика и СТМ

• Управление товарными запасами и цепочками поставок

• Физический vs цифровой ритейл

Классификация и форматы: рынок – 2026

Ключевые показатели эффективности (KPI) для менеджмента

Тренды: куда движется ритейл в 2026 году

Отличие ритейлера от производителя и дистрибьютора

Частые вопросы

Заключение

Экономическая роль ритейлера

Для производителей и поставщиков ритейлер – это главное связующее звено при коммуникации с конечным потребителем. В условиях высококонкурентного рынка классическая модель «закупка – наценка – продажа» уступает место модели управления потребительским опытом.

Ключевые функции ритейлера:

1. Консолидация спроса: формирование ассортиментной матрицы на основе предиктивной аналитики, а не только исторических данных.

2. Управление цепочками поставок: обеспечение бесперебойной поставки товаров и оптимизация запасов в режиме реального времени.

3. Информационная поддержка поставщиков посредством ритейл-медиа: трансформация активов ритейлера – сайта, приложения, Wi-Fi в магазине, кассовых зон – в полноценные рекламные каналы для брендов-поставщиков.

4. Персонализация: создание кастомизированных предложений на основе анализа транзакционных данных (CRM) для роста повторных продаж и повышения пожизненной ценности покупателя (LTV).

Операционные процессы: как это работает изнутри

Работа современного розничного оператора – это сложный механизм, главная задача которого найти баланс между максимизацией маржинальности и ускорением оборачиваемости товаров.

Ассортиментная политика и СТМ

Ритейлеры все активнее инвестируют в СТМ (собственные торговые марки). Это позволяет не только контролировать маржу, минуя наценки брендов-производителей, но и создавать уникальное торговое предложение, которое сложно сравнить с конкурентами по цене в агрегаторах. Управление ассортиментом теперь строится на сегментации: от «товаров – драйверов трафика» до нишевых позиций, повышающих лояльность.

Управление товарными запасами и цепочками поставок

Задача ритейлера – обеспечить наличие товара на полках и при этом избежать затоваривания. В этом может помочь планирование закупок, в том числе с помощью искусственного интеллекта (ИИ). Использование ИИ-алгоритмов позволяет прогнозировать спрос с учетом погоды, локальных событий, акций и даже поведения конкурентов. Автозаказ, интегрированный с ERP-системами поставщиков, минимизирует «человеческий фактор».

Физический vs Цифровой ритейл

Современный рынок розничной торговли стирает границы между каналами продаж, а омниканальность стала стандартом для большинства ритейлеров.

При омниканальных продажах возможны два пути:

1. Онлайн-заказ с самовывозом: покупатель заказывает товар онлайн, а забирает в физическом магазине – это генерирует дополнительный трафик в точку продаж и часто ведет к спонтанным покупкам.

2. Дарксторы: магазины-склады, работающие исключительно на доставку. Они позволяют сократить время выполнения заказа (последняя миля) до 15–30 минут.

Классификация и форматы: рынок – 2026

Всех розничных продавцов можно разделить на несколько категорий:

• FMCG-операторы – магазины, где продаются продукты питания, товары ежедневного спроса (например, «Пятёрочка», «Дикси», «Лента» и другие). Такие точки фокусируются на частоте покупок и ежедневной доступности товаров большинству потребителей (ультрадискаунтеры, магазины у дома).

• Специализированный ритейл – продавцы конкретной категории товаров. В качестве примеров можно привести магазины техники, фешн-сети, дрогери-сети (например, «М.Видео», «Детский мир», «Спортмастер», «Улыбка Радуги», «Эконика» и другие). Сильная сторона таких ритейлеров – глубокая экспертиза в категории, качественный сервис и консультирование.

• Экосистемные игроки и маркетплейсы – платформы, объединяющие товары тысяч продавцов, финансовые услуги, развлечения и логистику. Здесь ритейлер становится «витриной всех товаров» для пользователя. К этой категории можно отнести Ozon, Wildberries, «Яндекс Маркет».

Ключевые показатели эффективности (KPI) для менеджмента

Профессиональный успех ритейлера измеряется конкретными бизнес-метриками:

• LFL (Like-For-Like, «подобное с подобным») – прирост продаж в сопоставимых магазинах (без учета открытия новых точек).

• Оборачиваемость товарных запасов – сколько раз за период товар обновился на полке.

• Средний чек и глубина чека – средняя сумма, которую покупатель оставляет в магазине, и среднее количество позиций товаров или услуг, приобретаемых за один визит.

• Стоимость обслуживания одного заказа (критично для e-commerce).

• NPS (Net Promoter Score) – индекс потребительской лояльности: готовность покупателей возвращаться за повторными покупками и рекомендовать торговую точку своим знакомым.

Тренды: куда движется ритейл в 2026 году

1. Ритейл, управляемый ИИ: нейросети теперь отвечают за динамическое ценообразование, корректируя цены в зависимости от остатков и спроса в конкретной локации.

2. Экономика данных: ритейлеры становятся медиахолдингами, продавая поставщикам доступ к своей аудитории через аналитику и инструменты ритейл-медиа.

3. Гиперперсонализация: отказ от массовых рассылок в пользу индивидуальных предложений, сформированных ИИ в момент спроса на конкретный товар у конкретного покупателя.

4. Устойчивость и эффективность: оптимизация «последней мили» и поиск новых способов снижения операционных расходов (самообслуживание, автоматизация инвентаризации с помощью компьютерного зрения).

Отличие ритейлера от производителя и дистрибьютора

Несмотря на общую цель – доведение товара до конечного потребителя, – функциональные задачи участников цепочки поставок кардинально различаются. Если производство сфокусировано на качестве продукта и стабильности выпуска, а дистрибуция – на эффективности логистических плеч, то ритейлер берет на себя управление клиентским опытом и аналитику потребительских предпочтений.

Разница в бизнес-моделях и целевых метриках каждого игрока наглядно представлена в таблице ниже:

Критерий	Производитель	Дистрибьютор	Ритейлер
Фокус	Исследования и разработки, производство	Логистика, отгрузка	Клиентский опыт, полка
KPI	Объемы производства	Скорость доставки	Рост LFL, маржа, NPS
Работа с данными	Анализ рынка, спроса	Анализ цепочек поставок	Анализ поведения покупателя

 

Частые вопросы про ритейл и ответы на них

 

 

Retail.ru

" onmouseover="metrikaGoal('view_term_popup')">ритейлер открыл не более 40 супермаркетов. Для сравнения, российский "Седьмой континент" только за 10 месяцев текущего года запустил 13 магазинов, сравнимых по площади. Сложностей с привлечением денег в компанию Хартен не испытывает. Оно и понятно: материнская Rewe Group с 12 тыс. магазинов в Европе и оборотом 45 млрд евро выделяет своей "дочке" кредитные линии с низкими процентными ставками. А в конце октября щедрые немцы приобрели для Billa российскую сеть "Ням-ням" (состоит из 13 "магазинов у дома") примерно за $100 млн (чуть больше трети прошлогодней выручки самой Billa). Впрочем, Хартен сам называет свою компанию исключением на рынке. Поисками подобной богатой "мамочки" озабочена сейчас большая часть ритейлеров. Но не всем страждущим суждено получить доступ к успокоительной инъекции. Девять сетей могут обрести ее в лице государства — последние недели они ведут активные переговоры о доступе к денежному мешку в кабинете у вице-премьера Игоря Шувалова. В число избранных попали лидеры по обороту в 2007 году — X5 Retail Group, "Седьмой континент", "Мосмарт", "Лента", "Дикси", "О'Кей", "Магнит", "Холидей классик" и "Виктория". "Деньгопроводами" выбраны ВТБ и Сбербанк. Обсуждаемая ставка по кредитам — 15-18% годовых в рублях. По словам Николая Власенко, Сбербанк готов поддержать компании, у которых отношение долга к EBITDA не более 3 (в эту цифру попадают лишь четыре компании из вышеупомянутой девятки — см. схему). Другой участник встречи сообщил СФ, что предправления Сбербанка Герман Греф и вовсе готов протянуть руку помощи только Х5 и "Седьмому континенту". Тем не менее в конце октября сеть "Мосмарт", у которой соотношение долг / EBITDA составляла на конец прошлого года 4, получила кредит в Сбербанке (сумма займа не разглашается). "Как и все компании, мы встречаемся с любым банком, у которого есть возможность кредитования. На названия не смотрим, смотрим на возможности",— резюмирует Николай Власенко. Пока банки не торопятся делиться наличностью с ритейлерами, сети пытаются выкручиваться самостоятельно. Стратегических направлений два: продавать и не возвращать. "Все равно что продавать. Что купят, то и нужно продавать. Переговоры ведем и по земельным участкам, и по объектам недвижимости",— говорит председатель совета директоров и совладелец калининградской ГК "Вестер" Олег Болычев. Общая стоимость выставленного на продажу добра — $50 млн. На один из участков претендует сеть Real, которую развивает Metro Group. "Самохвал" пытается продать 10 земельных участков (более 30 га) и 17 объектов недвижимости (около 35 тыс. кв. м) за более чем $300 млн по схеме sale and leaseback — продажа с последующей арендой, под 15% годовых от суммы сделки. Не у всех сетей есть что продавать. Но зато есть что не вернуть. Один из собеседников СФ оговорился по Фрейду: "В отсутствие возможности кредитоваться у банков поставщики — это единственный, ой, один из возможных инструментов для пополнения оборотных средств". Время для сетей в прямом смысле стало деньгами. "Несмотря на то что покупатель несет в кассу наличные, большинство сетевых операторов говорят о желании увеличить и без того немалые отсрочки платежей",— рассказывает Сергей Кубанов, национальный менеджер по работе с ключевыми клиентами алкогольного производителя "Исток". Некоторые ритейлеры, по словам Кубанова, сообщают об изменениях в платежах в ультимативной форме (особенно остро этот вопрос стоит в Сибири): "либо новые условия, либо разрыв контракта". Как ни странно, поставщики все чаще выбирают теперь второе. В результате — оголение продуктовых полок образца эпохи развитого социализма. Пустота уже бросается в глаза в некоторых "Самохвалах", "Мосмартах" и "Седьмых континентах". Лопнувшее терпение и боязнь за собственный бизнес вынуждают поставщиков принимать меры. Большая часть подстраховалась от ритейлерских неплатежей, подняв цены. По словам совладельца и члена совета директоров сети АБК Леонида Абаюшкина, в сентябре произошло "радикальное повышение в оптовом звене": если в прошлых годах был рост на 10-20%, то сейчас 20-60% по отдельным категориям. Ситуация на руку крепко стоящим на ногах сетям. "Если поставщики пойдут на 10-15% вниз по цене, мы пойдем и на покупку в предоплату",— рассказывает Леонид Абаюшкин о планах АВК, соотношение долг / EBITDA которой равно 1. Более крупные сети — Х5, "Магнит" — хотят дисконт 30-50%. В докризисный период за предоплату поставщики готовы были на скидку максимум 5%. 

Уже не хуже

18 сентября, в день падения американского банка Lehman Brothers, владельцу "Вестера" Олегу Болычеву позвонил партнер из инвестфонда, с которым Болычев вот-вот должен был подписать сделку по продаже 17% акций "Вестер- девелопмент" (входит в группу "Вестер"). "Он сказал: "Олег, я должен извиниться, но у вас в России такая ситуация, мы вынуждены остановить процесс",— вспоминает Болычев.— После этого у меня внутри екнуло, и я понял: надо срочно что-то придумать". Спустя месяц совладелец "Вестера" снова бодр и решителен. Он придумал: "Если понадобится, я буду сокращать магазины до 200 кв. м (с нескольких тысяч.— СФ). Когда магазины станут меньше — все полки будут заполнены". Впрочем, до такой усушки вряд ли дойдет: задолженность группы "Вестер" — около $200 млн (из них на розницу приходится $80 млн). За прошедший месяц Болычев сумел погасить $20 млн тела кредита, через два месяца собирается погасить еще столько же. "В итоге за четыре месяца мы уменьшим "тело" примерно на 25% и в следующие погасим столько же — кредит сократится вдвое. После этого жить и работать будет легче",— как мантру повторяет он. Болычеву удалось реструктурировать долги с "Уралсибом", "Возрождением" и Промсвязьбанком, а Сбербанк 15 октября выделил кредит на $23 млн сроком на три года. Тем не менее без сокращения издержек внутри компании не обойтись. Ритейлеры уже запустили процессы по затягиванию поясов. Первый шаг — пересмотр инвестиционных планов. "То, что находится в начальной стадии строительства, заморозим,— разъясняет позицию "Виктории" Николай Власенко.— Если объект в процессе завершения (более 80%), он будет достроен. Ведь каждый магазин — это дополнительный cash flow. Нужно забыть, сколько вы туда уже вложили, и рассмотреть такой проект фактически с нуля: сколько еще нужно потратить и какую отдачу получишь в краткосрочном периоде". По словам директора департамента по связям с инвесторами X5 Анны Каревой, в компании решено сократить капзатраты на текущий год почти на 30% — с $1,4 млрд до $1 млрд. Сокращение коснется дорогостоящих долгосрочных проектов (со сроком сдачи в 2009-2011 годах). Иной способ урезания расходов — сокращение персонала. "Патэрсон" и "Алпи" расстаются с третью сотрудников. Более чем на 800 человек уменьшится штат Х5 (примерно 2% от общего числа работников). "Виктория" планирует ужаться на 10% (в компании трудятся около 17 тыс. человек). Сокращения касаются сотрудников рекламного и PR-отделов, дирекций по развитию и нескольких нестратегических подразделений. Почти везде нетронутым остается персонал в магазинах. "Покупатель — та наша единственная священная корова, которую мы всегда всеми силами будем ублажать",— резюмирует Николай Власенко. Битва с издержками разворачивается и непосредственно на полках. Уже предвидятся изменения в ассортименте. "Мы активнее стали отслеживать потребительские предпочтения и оборот конкретных товаров, иначе есть риск получить продукт, который будет не продаваться, а лежать на полке",— говорит Николай Власенко. Кроме того, начинается переключение на более дешевые товары. "Лента", например, не исключает пересмотра соотношения низкий ценовой сегмент / средний / премиум с нынешних 30/50/20 до 40/40/20. Желание предоставить покупателю востребованный, но более дешевый товар, и при этом не потерять маржу, подталкивает ритейлеров активнее развивать собственные торговые марки ( СТМ). "Патэрсон" выпустил под private label эмульсионный ликер, похожий по вкусу на ирландский Baileys. "Копейка" клеит свой брэнд на те категории продуктов, где собственно торговая марка не имеет значения, например молоко, сахар. За счет отсутствия трат на маркетинг и полноценную логистику сеть "удешевляет" продукт на 5-20%. За три года компания хочет увеличить долю СТМ с нынешних менее 20% в выручке до 40%.

Покупай не хочу

По большому счету, кризис разделил российские сети на два лагеря — поглотителей и поглощаемых. К первой группе собеседники СФ относят Х5, у которой есть как сильная акционерная поддержка в лице "Альфа-групп", так и государственная помощь. "Лидеру рынка не дадут умереть", по словам генерального директора одной из сетей. Представители Х5 не скрывают, что готовы к приобретениям "нуждающихся". Сеть "О'Кей" тоже нацелена на скупку региональных сетей. По словам бывшего "ашановца", генерального директора компании Патрика Лонге, его компания "выйдет из кризиса без проблем". "О'Кей" успела еще до кризиса, весной, договориться с ЕБРР о $200 млн кредита на семь лет. Первый транш объемом $90 млн уже направлен на "оптимизацию кредитного портфеля". Во вторую группу попадают преимущественно ритейлеры, чьи облигации торгуются с годовой доходностью выше 15%. На конец лета высокий показатель демонстрировали в частности бумаги "Мосмарта", "Самохвала", "Магнолии", "Вивата" и "Алпи". Единственная застрахованная в этом списке сеть — "Мосмарт", акционеры которой — Михаил Безелянский и Андрей Шелухин в октябре увеличили уставный капитал сети, выпустив допэмиссию на 750 млн руб. Выкупят ее сами же бенефициары. Пиршество уже началось: красноярская сеть "Алпи" полторы недели назад подписала договор о продаже части своих помещений группе X5 за $240 млн (сделка еще не закрыта). "Если год назад владельцы сетей продавали свой бизнес примерно по 12 EBITDA, то сейчас можно спокойно предлагать им 5-6 EBITDA, и никто не плюнет тебе в лицо",— говорит Николай Власенко. Публичные продуктовые сети — "Дикси", "Магнит" и Х5 торговались в октябре по мультипликатору 5-8 EBITDA. Так родятся сетевые монстры. "Мы ожидаем, что пять-семь компаний консолидируют большую часть российского продуктового ритейла",— высказывает свое видение будущего вице-президент ГК "Дикси" Федор Рыбасов.— Через пять-шесть лет на их долю будет приходиться 25-35% розничного рынка (при том, что сейчас крупные игроки занимают около 10%.— СФ)". В результате у компаний, которые смогли к началу осени избавиться от большей части кредитов, имеют мощных акционеров или успели привлечь денежное финансирование до его замораживания, есть шансы стать очагами кристаллизации сетей. С учетом того, что консолидироваться теперь можно экономнее (например, покупка "Карусели" сейчас могла бы обойтись Х5 не в $925 млн, как это случилось полгода назад, а примерно в три раза дешевле), время жить в кредит только начинается.

$2 млрд требуется девяти крупнейшим розничным сетям для пополнения оборотного капитала и рефинансирования долгов. При этом государство готово выделить 200 млрд руб. (около $7,7 млрд) через ВТБ и 500 млрд руб. (примерно $19,2 млрд) через Сбербанк 350 тыс. маленьких частных магазинов ведут торговлю в городах России. На подобную несетевую цивилизованную розницу приходится около 80% продаж в стране