Ксения Рясова, Finn Flare: «Кризис привел нас в новый сегмент: мы шьем корпоративный мерч и закрываем магазины в регионах»

Компании Finn Flare в прошлом году исполнилось 60 лет. Я третий владелец, первыми двумя были финны. Рулю бизнесом с 2004 года, пережила уже семь кризисов и могу сказать, что этот кризис очень серьезный.

Мы никогда не уходили в масс-маркет, всегда оставались в среднем сегменте, но во время каждого кризиса он сокращался. И сейчас складывается так, что у людей из данного сегмента нет прибыли. Они не зарабатывают, поэтому не хотят тратить. При этом у такой аудитории, как правило, в шкафу полно вещей, им нет нужды покупать новые.

Поэтому нужно было искать какой-то выход помимо розницы, где мы сейчас закрываем магазины в торговых центрах класса C и D, то есть местечковых. Делаем это стремительно, насколько нам позволяют возможности договоров аренды. В регионах была огромная перспектива, когда началась СВО. Тогда контракты заключались за большие деньги, и эти средства оседали именно там. Сейчас таких денег в регионах нет, финансовая ситуация там тяжелая. Поэтому мы стремимся закрыть региональные магазины, оставив лишь Москву, Санкт-Петербург и крупные города, поскольку продажи в торговых центрах класса А у нас не падают. «Авиапарк» и «Европейский» в Москве, «Галерея» в Санкт-Петербурге – как посещались людьми, так и посещаются, это центры притяжения.

Но количество магазинов в сети уменьшается, бизнес сжимается, а его нужно расширять, иначе это не понравится банкам, да и мне тоже. У нас шикарная команда производственного департамента, мне нужно было обязательно ее удержать. И мы начали производство мерча для различных организаций. Первым клиентом стал Альфа Банк. Мы произвели для них куртки, которые в результате позже банк дарил VIP-клиентам «А-клуб». Было неожиданно, но вот такого качества мы делаем мерч.

Сейчас мы работаем с Мосгортрансом, «1С», «СДЭК», делали одежду для «Деловых линий». Оказалось, рынок в этой нише пустой. Дешевого мерча много: условные футболки по 300 рублей, которые можно сразу выбрасывать в мусорку. А мерч, который можно надеть под пиджак, – таких предложений на рынке нет. Так что мы нашли новый сегмент, который замещает нам падение региональной розницы.

Это большой рынок. И у этих покупателей, в отличие от покупателей в торговых центрах, есть бюджеты и стабильность. Я стараюсь не держать все яйца в одной корзине и постоянно ищу новые возможности, чтобы бизнес был более устойчивым. В 2008 году мы одними из первых запустили собственный интернет-магазин. Но также я – «нулевой» клиент Wildberries: предложила Тане с Владом перейти на комиссию с закупки, и вот они «полетели».

Мы сейчас активно развиваемся на Wildberries и «Яндекс Маркете». Растем там кратно, плюс 150% день ко дню прошлого года. При этом намеренно ушли с Ozon: нужно было выбрать одну площадку, иначе будет ценовая война. Удивляюсь тем, кто ухитряется торговать на обеих. Но сейчас в стратегию мы закладываем цель иметь 50% продаж через маркетплейсы и 50% через собственную розницу и интернет-магазин.