15 ноября 2023, 05:00 6327 просмотров

Как повысить эффективность бизнеса с помощью разумного взаимодействия категорийных и операционных специалистов

В представлении многих компаний наивысшая «каста» — это сотрудники категорийного отдела.

Операционный отдел — «трудяги», на которых всегда «сыпятся все шишки». Именно их обвиняют в плохих продажах и не выполнении плана по товарообороту. Это действительно может быть так, но важно понимать, что в любом направлении результат зависит от работы и взаимодействия всей команды, включенной в процесс. В этой статье Алла Васильева, эксперт Агентства рациональных практик и методов для бизнеса, рассказывает, как с помощью выстраивания процессов и взаимодействия операционного департамента и категорийных менеджеров улучшить показатели бизнеса. Далее рассмотрим, с какими трудностями сталкиваются эти два департамента, какие инструменты можно использовать для повышения эффективности работы магазинов, а также способы выстраивания эффективных рабочих процессов в компании.

Фото: Jacob Lund/shutterstock

Основные проблемы взаимодействий подразделений и способы их решения

1. Разделение ответственности. Каждый считает, что не должен выходить за рамки своего функционала, нет командной работы.

Как эту проблему можно решить?

Основное решение лежит в области командообразования и общей ответственности всех подразделений и отделов.

Ответственность за результат у всех подразделений должна быть общая.
Все цели и задачи должны выполняться максимально оперативно и эффективно. Необходимо исключить «перебрасывание» ответственности и решений на других. Совместно находить рациональные решения и оперативно внедрять их, включая в процесс все подразделения.

2. Разные KPI, их вес, количество. Конечно, один или два показателя могут быть у всех едины, но иметь разный вес, что приводит к низкой или высокой заинтересованности в их выполнении.

Как это можно изменить?

Построение мотивационной политики должно быть основано на общих результатах и ключевых целях бизнеса.
KPI должны быть едины у как минимум 3–4 показателей.
Вес основных KPI должен быть одинаковым. Не должно быть KPI c большим весом. Например: РТО – 30%, маржа – 30%, трафик – 30%, 10% мотивации – это показатели, за которые отвечает конкретное подразделение.

3. Отсутствие общей цели. У каждого подразделения свои цели, задачи, свои результаты.

В компании должны быть утверждены единые цели для всех сотрудников, которыми они будут руководствоваться при выполнении своей работы. Например:

Привлечение покупателя
Создание товарооборота
Получение прибыли
Удержание покупателя
Увеличение среднего чека и объема покупаемого товара
Создание импульса покупки
Улучшение имиджа магазина (компании)

4. Незнание процессов смежных подразделений. Необязательно погружаться глубоко в специфику работы коллег, но важно понимать, например, как осуществляется заказ и приемка товара, замена ценников, чтобы правильно и эффективно выстраивать свои процессы.

Как на это можно повлиять?

Один раз в квартал или в полугодие в течение 2–3 дней категорийные менеджеры должны отработать в магазине по функционалу директора или администратора магазина.
Один раз в квартал или в полугодие в течение 2–3 дней директор магазина или администратор должны отработать в офисе по функционалу категорийного менеджера или категорийного специалиста.
По итогу проведенной стажировки все должны давать обратную связь в виде предложений или замечаний, направленных на улучшение процессов.

Фото: Drazen Zigic/shutterstock

Как категорийные менеджеры могут влиять на процессы магазина

Давайте разберем операционные процессы, которые зависят от работы категорийных менеджеров. Также рассмотрим, с помощью каких инструментов специалисты могут влиять на процессы, тем самым повышая эффективность работы магазина и увеличивая продажи.

1. Приемка товара. На оперативную приемку товара влияют квант поставки, график и время поставки, упаковка товара, информация, указанная на товаре и упаковке.

Например, при приемке товара приемщик обязан отслеживать остаточный срок годности товара. Но по какому принципу ему определить, можно ли принимать товар, поставленный в магазин 1 июля 2023, со сроком годности до 30 июля 2023? Приемка останавливается, он идет искать Директора или администратора магазина, чтобы получить ответ. Для ускорения этого процесса в систему необходимо внести данные: срок годности товара, срок реализации товара и с каким остаточным сроком годности принимается товар для реализации.

Рассмотрим ситуацию на примере молочного шоколада. Срок годности товара 1 год (365 дней). Остаточный срок годности, с которым товар должен приниматься магазином для реализации, должен быть не менее 40 дней (рассчитывается с учетом оборачиваемости). Товар поставлен 01.07.2023. Дата изготовления – 30.07.2022. Приемщик вбивает в ТСД данные, система показывает, что он может принимать товар со сроком изготовления не ранее 10.08.2022. Соответственно, товар с датой изготовления 30.07.2022 не принимается магазином для реализации. Вопрос решен оперативно благодаря данным, внесенным в систему категорийными менеджерами, и компания не понесла потери.

2. Заказ товара. Не у всех компаний настроены автозаказы, и тогда этот процесс осуществляется сотрудниками в ручном режиме. Облегчить и ускорить этот трудоемкий процесс помогут данные в системе: актуальность ассортиментной матрицы и прайсов магазинов, корректный график поставки, оптимальный квант поставки, сроки реализации товара, формирование заказа по категориям.

Формирование заказов во многих компаниях осуществляется по поставщику, и из-за этого не отображается полная картина по категории. Сотрудник, делающий заказ, не видит остатков и сроков поставки всего ассортимента. Формируя заказ только по поставщику, специалист исходит из данных по ассортименту именно поставщика. В итоге мы можем наблюдать пустые пространства на полках. Особенно это важно, и в первую очередь применимо к скоропортящимся продуктам. Также важным моментом является время, до которого необходимо сделать заказ.

При формировании заказа по категориям каждая категория должна быть распределена по временному графику. Например, по категории «Хлеб» заказ должен быть сформирован до 9:00, а по категории «Молоко» — до 11:00 и так далее. Также можно добавить всплывающее окно, если заказ по категории не отправлен, и поставить блокировку на использование других программ на компьютере, пока заказ не будет сформирован.

Помощь категорийных менеджеров в данном процессе — это согласование графика заказов по категориям с поставщиками и предоставлении отгрузочных документов по категориям при поставках.

3. Ценообразование. Актуальность и корректность ценников на товаре — это слабое место во многих компаниях. Заменить бумажные ценники на электронные могут позволить себе не все, но и это не всегда решает проблему.

Так сколько же времени необходимо, чтобы произвести замену ценников?

Давайте рассчитаем на примере, когда обмен в магазин пришел до открытия. Магазин открывается в 08:00. Сотрудник магазина запускает компьютер, прогружает все изменения, запущенные в предыдущие сутки. Это занимает примерно 10–15 минут.

Далее происходит выгрузка ценников товаров, по которым необходимо осуществить замену. После этого запускается печать ценников и в случае, если в сети есть ценники разного цвета, время увеличивается, ведь в принтере нужно заменять бумагу. Еще минут 10–15, если ценников не более 200.

Распечатанные ценники необходимо разрезать ножницами — 30 минут. Учитывая, что изменение цен проходит не по категориям, а вразнобой, непосредственная замена ценников может занимать от 30 минут до 2 часов.

На этом примере мы видим, что замена ценников в лучшем случае будет завершена к 10 часам утра.

Как эту проблему можно решить, если не получается автоматизировать?

Для оперативной замены ценников важно ограничить количество ценников в день — не более 200–300.
Смена цен по категориям или, если у вас организован мерчандайзинг в системе, по мерчандайзинговым группам.
Равномерное распределение замены ценников по дням.
В день смены акций смену цены по регулярному ассортименту не применять.

4. Промо. Акции − один из важнейших инструментов привлечения покупателя, увеличения трафика, увеличения товарооборота. В этом направлении важно учитывать процессы магазинов для получения наиболее эффективных результатов.

При работе с промоакциями ключевую роль играет своевременное информирование магазинов о наполнении промо, как минимум за 2 недели. Это важно, чтобы магазины и отдел товародвижения успели заказать и привезти товар в необходимом объеме к началу акции, а не к ее завершению.

5. Дополнительная выкладка. Выкладка товара в дополнительных местах размещения (паллеты, стойки, корзины и т.д.). Распространенная проблема — отсутствие списков товаров, согласованных для размещения на дополнительной выкладке.

Чтобы улучшить работу в этом направлении, необходимо создать ресурс с единым доступом: категорийным менеджерам — для внесения изменений, товародвижению и магазинам — для отслеживания изменений и своевременной отработки на местах. На данном ресурсе магазин еженедельно размещает фото выкладки.

6. Списание товара. Своевременное списание товара, который не пригоден для продажи, напрямую влияет на корректные остатки в торговой точке.

Правильный и четко описанный регламент действий сотрудников и процент списаний могут эффективно повлиять на оперативные процессы и корректные остатки, а также на наличие товара на полках. Важные данные для решения этих процессов: срок годности, срок реализации, квант поставки, сроки проведения списаний.

Как улучшить взаимодействие категорийных и операционных менеджеров?

В заключение обсудим инструменты и процессы, которые могут помочь выстроить работу подразделений максимально эффективно и исключить эмоциональные и не рациональные факторы.

Централизованная и единая отчетность. Та, которая сформирована в едином виде и поле. Для категорийных менеджеров — отчетность по категориям в разрезе магазинов, по кустам, форматам, кластерам. Для операционных менеджеров — показатели в отчетности по кластерам, форматам, магазинам в разрезе категорий.

Цифровые каналы коммуникаций. Единое окно, стандартные формы, сроки предоставления обратной связи, принципы решения вопросов. Эту задачу можно решить с помощью платформ «Быстродел», Bitrix24.

Сквозные показатели КПЭ. У каждого менеджера и директора магазина, а не только на уровне топ-менеджмента.

Корпоративная культура. С ее помощью выстраивается командная работа, построенная на взаимоуважении. Это позволит исключить «перебрасывание» ответственности и поможет команде выполнять свои профессиональные задачи так, чтобы выполнение последующими отделами поставленных задач и целей было максимально оперативным и эффективным.

Такими казалось бы очевидными методами и инструментами можно повысить эффективность бизнеса как минимум на 10–15%.

Retail.ru