Как эффективно оптимизировать процессы в рознице

Фото: panuwat phimphа/Shutterstock/Fotodom

Команда Verme более 10 лет занимается повышением производительности труда в российской рознице. Среди клиентов – «Ашан», «ВсеИнструменты.ru» (см. кейс) и др. Компания решала такие задачи, как автоматизация фактического учета рабочего времени (что приводило к сокращению ФОТ за счет оплаты только за отработанные вовремя часы), расчет и прогнозирование нагрузки на персонал, эффективное планирование и подбор оптимальных гибких графиков.

Когда команда научились автоматизировать решение базовых задач, то занялась распределением нагрузки и расчетом оптимальных бюджетов между внутренним и внешним персоналом. На текущий момент и эта задача решена и автоматизирована с помощью разработанных и внедренных ИТ и организационных решений.

Что влияет на производительность труда?

Фото: Dusan Petkoviс/Shutterstock/Fotodom

Операционный консалтинг

Для повышения эффективности процессов операционный блок розничной компании часто прибегает к помощи внешних консультантов. Их преимущество – в широком кругозоре вследствие опыта работы в разных сегментах розницы и понимании, как схожие задачи решаются в других отраслях. У консультантов со временем нарабатывается большая база бенчмарков по скорости выполнения операций и даже несложный аудит покажет, насколько текущие процессы в конкретной розничной сети быстрее или медленнее, чем у коллег по цеху.

Благодаря этому можно достаточно быстро выявить основные временные потери и сформулировать идеи для первых изменений. Также важно, что внешняя команда консалтинга не погружена в текущую операционку менеджмента розничной сети. Это позволяет видеть неидеальности текущих процессов и пути ускорения, которые, как потом часто оказывается, лежали на поверхности.

Решения для ускорения процессов в торговле

Для крупных ритейлеров распространенная практика – прибегать к услугам операционного консалтинга для перепрошивки своих бизнес-процессов и поиска лучших практик развития бизнеса. Так, например, более 6 лет назад лидер российского ритейла аудио, видео и бытовой техники обратился к команде Verme в поисках новых подходов. «За два квартала в рамках проекта мы выработали более сорока инициатив по ускорению, упрощению и даже упразднению процессов, 13 из которых были впоследствии внедрены в рознице и логистике ритейлера», – рассказал Дмитрий Филимонов. 

В частности, Verme разработала для компании новый процесс геокодирования, позволивший на треть сократить трудозатраты отдела планирования доставок и повысить качество сервиса доставки. Также был внедрен новый процесс комплектации заказов на складах, позволивший экономить более 10 млн рублей в год на каждом складе. Ритейлер смог увеличить продажи в магазинах за счет предоставления торговому персоналу онлайн-доступа к информации о дополнительных услугах для покупателей и внедрения соответствующего обучения.

Подход к проектам был выстроен с учетом технологий Lean (бережливого производства), адаптированных под розничный бизнес, и включал глубокий аудит и нормирование текущих процессов, выявление процессов с самыми большими потерями, выработку инициатив по сокращению найденных потерь и формирование циклов постоянных изменений.

«В последнее время при изучении ситуации в розничной компании мы все чаще видим, что подобные задачи ранее уже решались в других торговых сетях. Это помогает быстрее тестировать и применять уже проверенные практики с адаптацией под процессы клиента», – отметил Дмитрий Филимонов. 

Среди задач, которые Verme реализовала в рамках последних проектов: 

• внедрение бесконтактной приемки товара в торговых точках с потенциалом экономии более 5% рабочего времени торгового персонала;

• внедрение навигационных планограмм для персонала на аутсорсинге, занимающегося выкладкой товара, увеличивающих производительность труда почти на 3%;

• оптимизация работы с упаковкой в торговом зале, которая до этого занимала более 6% рабочего времени сотрудников;

• изменение процессов маркировки, позволяющее экономить почти 5% рабочего времени.

Все выработанные инициативы при корректном внедрении в течение двух лет с момента начала работы над эффективностью процессов обеспечивают сокращение доли ФОТ в расходах в среднем на 10–20%.

Фото: Jacob Lund/Shutterstock/Fotodom

Что мешает переменам?

Практика работы с розничными сетями Verme показывает, что экономический эффект обеспечивается именно грамотным внедрением изменения, а не ценностью/креативностью инициативы. Оптимизированный процесс математически может и должен дать эффект в рублях, но далеко не обязательно на практике получится внедрить его именно так, как задумывалось, и, соответственно, получить ожидаемый эффект. Первое и основное, с чем сталкивается инициатор любого изменения в компании, – это сопротивление со стороны участников процесса. Причем как линейного персонала, так и административного. 

К сожалению, многие сталкивались с ситуацией, когда, проделав колоссальную работу — прописав процессы, рассчитав целевые показатели, локализовав неэффективные действия — специалисты с чувством выполненного долга запускали внедрение изменений. Но проходило совсем немного времени, и становилось ясно: процесс не ускоряется, а сотрудники продолжают работать «по старинке». В лучшем случае — игнорируют, в худшем — открыто сопротивляются.

Умение работать с этим сопротивлением при внедрении изменений – это ключ к получению тех возможностей, которые открывает работа над эффективностью процессов.

Как выстраивать работу с сотрудниками при оптимизации процессов

Именно с третьими стоит строить команду, которая будет внедрять изменения. А задача топ-менеджера — вовремя распознать представителей второй категории и «перевести» их в число союзников.

Как правило, ключевые амбассадоры трансформации — это топ-менеджмент и средний уровень руководителей. Если команда сверху не консолидирована, сотрудники это почувствуют и будут саботировать любые изменения.

Эмоциональная составляющая: видение, месседж и быстрые победы

Видение руководства и главный месседж планируемых оптимизаций должны быть сформулированы четко, просто и близко к реальности компании. Причем транслироваться они должны на всех уровнях и разными способами — от официальных собраний до неформальных разговоров в коридорах.

Сотрудники начинают верить словам лишь тогда, когда видят реальные результаты. Поэтому быстрые победы — один из важнейших инструментов в арсенале лидера изменений. Празднование побед формирует эмоциональную связь между целями компании и личной мотивацией сотрудников. Как говорил директор одного из крупнейших гипермаркетов страны, через 10 лет люди не вспомнят, какую премию получили, но точно вспомнят эмоции от празднования победы.

При внедрении любых изменений важен личный пример руководителя и получение им обратной связи от сотрудников. Например, Бернар Арно, глава LVMH, каждую субботу посещает до 25 магазинов, заходит и к конкурентам. Для чего? Для прямой коммуникации с торговым персоналом. Без этого невозможно понять, почему «идеальные» на бумаге процессы не работают в реальной жизни.

Фото: Gorgev/Shutterstock/Fotodom

Забота о сотрудниках — забота о клиенте

Часто в ритейле забывают о базовых условиях труда. Но как можно требовать от сотрудников идеальной чистоты в торговом зале, если в подсобных помещениях отсутствуют условия для отдыха? Здесь работает принцип параллельного внимания: отношение компании к сотруднику напрямую отражается на его отношении к клиенту. Инвестиции в комфортную рабочую среду возвращаются через рост оборота и повышение лояльности покупателей и, соответственно, рост продуктивности.

В заключение вспомним Джона Коттера, одного из гуру управления изменениями:

«Вы когда-нибудь видели грустное лицо человека, выигравшего миллион? Хотя его жизнь только что изменилась». Трансформация — это не про боль, а про возможности. И задача руководителя — сделать так, чтобы команда это почувствовала.

Retail.ru