Ресторанная отрасль в очередной раз испытывает отток линейного персонала. О том, как поддержать сотрудников в это непростое время, какие цели и мероприятия помогут объединить команду, рассказала основательница ресторанной группы Bazar Family Евгения Качалова на конференции «Ведомостей» «Ресторанный бизнес – 2022. Через тернии к звездам».
Группа Bazar Family объединяет сеть «Винный базар», бар «Танцы food&people» и гастробар «Игристый».
Со времен пандемии ценность людей в ресторанной индустрии сильно повысилась. В течение локдауна мы говорили, как важно создавать комьюнити, и тем, кто сделал это уже тогда, сейчас надо его поддерживать новыми смыслами, что мы и делаем в нашей компании.
Меня называют ресторатором новой волны, потому что я стараюсь строить отношения в команде на уважении и любви. Это красиво звучит, но это очень сложно в реализации, потому что в России эффективно вертикальное управление, построенное на страхе, и слабо работает «горизонталь», основанная на принципах бирюзовых компаний.
Я в своей компании пытаюсь достичь баланса между «горизонталью» и «вертикалью». В России есть рестораторы, которые вкладываются в творческое развитие своих команд, тогда сотрудники становятся настолько эффективными и продуктивными, что не только внедряют проекты, но и сами инициируют новые внедрения. Это более экологичный и современный способ управления. Нашей компании уже девять лет, объединено девять заведений. Да, есть проблемы и сложности, но компания живет и работает, хотя коллеги предостерегали, что я на таких ценностях ничего не выстрою.
От меня за время локдауна не ушел ни один человек, хотя я не имела возможности платить. Тогда как почти у всех был кадровый голод, в наших заведениях сотрудников хватало. У нас вообще текучка минимальная, особенно среди самой проблемной группы – сотрудников зала. Наша компания – про алкоголь, веселье и танцы, и здесь особенно важна профессиональная работа сотрудников зала, поэтому мы в них вкладываемся больше, чем в поваров.
Сейчас, в условиях объявленной частичной мобилизации, наши ценности становятся особо актуальными. В нашей компании работают 180 человек, из них 90% – мужчины. Сейчас как никогда надо давать людям смыслы, уверенность в том, что в это непростое время мы как лидеры своих компаний остаемся рядом с ними. Когда многие люди дезориентированы, наступает время лидеров, которые покажут путь. Первые дни после объявления мобилизации всех нас выбило из равновесия, потом начали понемногу собираться, брать себя в руки. Самое важное было – определить и дать сотрудникам какой-то курс действий, потому что, когда мозг выстраивает цепочку действий, человек перестает паниковать. Всю первую неделю после объявления мы собирались, проговаривали все возможные ситуации, морально поддерживали друг друга, я круглые сутки оставалась на связи, каждый мог позвонить со своим вопросом и обратиться за поддержкой.
Пригласила на встречу с командой специального юриста, он не дал каких-то конкретных решений, но просто разъяснил положение, сказал какие-то слова, которые успокоили команду. Они были мне очень благодарны, подходили, говорили: «Спасибо тебе огромное, мы хоть как-то успокоились, увидели, на что можно опереться».
Самое важное сейчас – дать своей команде смыслы, загрузить ее работой, интересными задачами, чтобы бизнес мог работать дальше. Кажется, в мире такое творится, а мы думаем о выживании бизнеса. На самом деле мы думаем о том, что отвечаем за людей и можем им помогать, давать рабочие места. Это не меркантильная цель, а цель, которая поддержит сотрудников и их семьи. Пусть у нас и малый бизнес, но он также поддерживает экономику страны. Очень важно сейчас не останавливать процессы, продолжать делать запланированное – открывать заведения, запускать проекты.
Мы продолжаем вести все наши рабочие процессы. Усилили HR-отдел, который организует походы в музеи, соревнования, просмотры фильмов. Делаем все возможное, чтобы отвлечь и поддержать людей в это время. Очень важна психологическая поддержка каждого сотрудника. Надо давать какой-то контент, который будет мотивировать людей, рассказывать об интересных планах компании, идеях развития, вовлекать в проекты, давать энергию.
До кризиса я тратила на команду до 500 тыс. рублей в месяц, много вкладывалась в обучение, посылала на курсы, проводили тренинги, а также развлекались – ездили за границу, ходили в походы, устраивали совместные завтраки, и так далее. Но сейчас траты резко снизились, осталось только личное участие – попить вместе чай с тортом или устроить турнир по пинг-понгу, это небольшие деньги. Сейчас большее значение имеют личная вовлеченность, душевная поддержка лидеров компании, а не денежные вливания.
Мы назвали свою компанию «территория без политики». Не обсуждаем политику и взгляды друг друга. Если мы будем разобщены из-за политических взглядов – это конец компании. Я не занимаю никакую определенную позицию, никого ни за что не агитирую, каждый сам для себя решает, как поступить. Считаю, что для каждого мужчины сейчас настало время сделать выбор, определиться, а наша задача – поддержать его решение. Все, что мы сейчас можем делать, – это просто работать.
В условиях экономического кризиса в бизнесе будут актуальны MVP-продукты, когда сначала запускается пилот, проверяется на практике, как работает идея, при этом не затрачивается много денег. Если внедрение пошло хорошо, можно запускать полноценный проект.
Валерия Миронова, Retail.ru
Читайте также:
Олег Пароев, «Вкусно – и точка»: «Первые 100 дней работы оказались сложнее, чем мы думали»
Итоги лета в ресторанном бизнесе: проблемы аренды, ингредиентов, кадров
Индивидуальные постаматы: зачем и кому они нужны?
Станислав Коротецкий, Floo family: «Формат кофейни – самый живучий»
Как расторгнуть договор аренды помещения, если арендодатель против
