Большое из маленького

Елизавета Никитина

За счет чего скромный трафик в точку продаж и часто ведет к спонтанным покупкам.

Дарксторы: магазины-склады, работающие исключительно на доставку. Они позволяют сократить время выполнения заказа (последняя миля) до 15–30 минут.

Классификация и форматы: рынок – 2026

Всех розничных продавцов можно разделить на несколько категорий:

• FMCG-операторы – магазины, где продаются продукты питания, товары ежедневного спроса (например, «Пятёрочка», «Дикси», «Лента» и другие). Такие точки фокусируются на частоте покупок и ежедневной доступности товаров большинству потребителей (ультрадискаунтеры, магазины у дома).

• Специализированный ритейл – продавцы конкретной категории товаров. В качестве примеров можно привести магазины техники, фешн-сети, дрогери-сети (например, «М.Видео», «Детский мир», «Спортмастер», «Улыбка Радуги», «Эконика» и другие). Сильная сторона таких ритейлеров – глубокая экспертиза в категории, качественный сервис и консультирование.

• Экосистемные игроки и маркетплейсы – платформы, объединяющие товары тысяч продавцов, финансовые услуги, развлечения и логистику. Здесь ритейлер становится «витриной всех товаров» для пользователя. К этой категории можно отнести Ozon, Wildberries, «Яндекс Маркет».

Ключевые показатели эффективности (KPI) для менеджмента

Профессиональный успех ритейлера измеряется конкретными бизнес-метриками:

• LFL (Like-For-Like, «подобное с подобным») – прирост продаж в сопоставимых магазинах (без учета открытия новых точек).

• Оборачиваемость товарных запасов – сколько раз за период товар обновился на полке.

• Средний чек и глубина чека – средняя сумма, которую покупатель оставляет в магазине, и среднее количество позиций товаров или услуг, приобретаемых за один визит.

• Стоимость обслуживания одного заказа (критично для e-commerce).

• NPS (Net Promoter Score) – индекс потребительской лояльности: готовность покупателей возвращаться за повторными покупками и рекомендовать торговую точку своим знакомым.

Тренды: куда движется ритейл в 2026 году

1. Ритейл, управляемый ИИ: нейросети теперь отвечают за динамическое ценообразование, корректируя цены в зависимости от остатков и спроса в конкретной локации.

2. Экономика данных: ритейлеры становятся медиахолдингами, продавая поставщикам доступ к своей аудитории через аналитику и инструменты ритейл-медиа.

3. Гиперперсонализация: отказ от массовых рассылок в пользу индивидуальных предложений, сформированных ИИ в момент спроса на конкретный товар у конкретного покупателя.

4. Устойчивость и эффективность: оптимизация «последней мили» и поиск новых способов снижения операционных расходов (самообслуживание, автоматизация инвентаризации с помощью компьютерного зрения).

Отличие ритейлера от производителя и дистрибьютора

Несмотря на общую цель – доведение товара до конечного потребителя, – функциональные задачи участников цепочки поставок кардинально различаются. Если производство сфокусировано на качестве продукта и стабильности выпуска, а дистрибуция – на эффективности логистических плеч, то ритейлер берет на себя управление клиентским опытом и аналитику потребительских предпочтений.

Разница в бизнес-моделях и целевых метриках каждого игрока наглядно представлена в таблице ниже:

Критерий	Производитель	Дистрибьютор	Ритейлер
Фокус	Исследования и разработки, производство	Логистика, отгрузка	Клиентский опыт, полка
KPI	Объемы производства	Скорость доставки	Рост LFL, маржа, NPS
Работа с данными	Анализ рынка, спроса	Анализ цепочек поставок	Анализ поведения покупателя

 

Частые вопросы про ритейл и ответы на них

1. Ритейлер – это то же самое, что и магазин?

По сути – да, но в бизнес-терминологии «ритейлер» – это компания, которая владеет сетью магазинов или интернет-площадок. Магазин – это конкретная точка продаж, а ритейлер – это бизнес-субъект, который закупает товар у производителей, организует логистику и продает его конечным покупателям.

2. Чем ритейлер отличается от интернет-магазина?

Сегодня грань почти стерта. Интернет-магазин – это площадка для дистанционной продажи. Сейчас большинство крупных сетей стали омниканальными, то есть работают и офлайн, и онлайн одновременно.

3. Кто такие ритейлеры на маркетплейсах?

На маркетплейсах есть два типа продавцов: сам маркетплейс (который продает свои товары) и сторонние ритейлеры (индивидуальные предприниматели или компании), которые используют витрину маркетплейса для поиска покупателей и реализации товаров.

4. В чем разница между ритейлером и оптовиком?

Оптовик – это B2B-продавец, то есть он продает товар большими партиями другим компаниям для перепродажи. Ритейлер – это B2C-продавец, он дробит крупные партии товаров и продает поштучно в розницу.

5. Почему цены у ритейлеров такие разные на один и тот же товар?

Цена в рознице зависит не только от закупки. Ритейлер закладывает в стоимость расходы на аренду помещения, зарплату персонала, логистику, налоги, маркетинг и другие расходы. В дискаунтерах сервис минимален, поэтому цена ниже. В премиальных супермаркетах покупатель доплачивает за комфорт, выбор и сервис.

6. Кто может стать ритейлером?

Любое юридическое лицо или ИП, у которого в документах (ОКВЭД) указана розничная торговля. Нужно найти поставщиков, оформить торговую точку (физическую или онлайн) и обеспечить соблюдение законов о защите прав потребителей.

Retail.ru

" onmouseover="metrikaGoal('view_term_popup')">ритейлер из Калининграда намерен потеснить российских грандов розницы Цель Олега Болычева — создать сеть эффективных гипермаркетов » Фото: Павел Горшков

Хозяин калининградской группы «Вестер» Олег Болычев торговал всем, от лекарств до мебели. Все 17 бизнес-направлений приносили прибыль. Но сейчас «Вестер» спешно избавляется от аптечных сетей, магазинов спорттоваров, ювелирных салонов. Болычев распродает их не торгуясь, так сильно нужны деньги. Все положено на алтарь великой цели — «Вестер» намерена застроить российские города продуктовыми гипермаркетами. «Вестер» — небольшой розничный оператор с выручкой $190 млн в 2006 г. Но Болычев всерьез рассчитывает, что через полтора года доходы его компании вырастут на порядок — до $2,2 млрд. Пустые фантазии? Трезвый расчет, возражает Болычев. По его словам, у нынешних продуктовых магазинов «Вестер» один из самых высоких в стране показателей выручки с единицы площади — около $9500 с 1 м2 в год. А новая сеть гипермаркетов, которую Болычев собирается строить умопомрачительными темпами (только в этом году в его планах — открыть 30-32 магазина, пока открыто четыре), будет приносить целых $10 000 с метра. Действующие гипермаркеты «Вестер» в Белгороде, Калининграде и Ярославле, во всяком случае, рапортуют именно о таких показателях. Если это не хвастовство, затея Болычева имеет шансы на успех.

Наши враги твердят, что мы слабы, что мы юны, что мы провинциалы? Отлично, мы покажем, что армия юных выскочек из провинции не уступит войскам замшелых Микен. Александр Бушков Провинциальная хроника начала осени

Правда, до «Вестер» открыть столько гипермаркетов не удавалось никому. Основатель «Пятерочки», а ныне основной владелец петербургской сети «Карусель» Андрей Рогачев за три года сумел открыть только 22 объекта. У сетей «О’Кей» и «Лента», работающих больше 10 лет, у каждой не более 20 гипермаркетов. Три года назад «Мосмарт» обещал создать к началу 2007 г. сеть из восьми столичных и пяти региональных гипермаркетов. Но сегодня их только пять, причем один франчайзинговый. «Магнит», давно заявлявший о планах освоить крупный формат, пока вообще ничего не открыл. «Если Болычев действительно создаст такую компанию, как заявляет, про нее будут писать в учебниках!» — восклицает Николай Власенко, член совета директоров ГК «Виктория», другого розничного оператора родом из Калининграда. Болычев на подобные подначки конкурентов внимания не обращает — времени нет. Он разъезжает по стране, лично присматривая площадки под будущие магазины. Говорит, что объехал на машине все Поволжье, недавно был в Иркутске и Братске. В портфеле Болычева лежит сложенная в несколько раз карта России и СНГ. Выросший в самом западном регионе нашей страны, он хорошо знает европейскую географию, но путается в российской. К примеру, Выборг, по его мнению, расположен на границе с Эстонией. Услышав, что все-таки с Финляндией, он лишь отмахивается: «Не важно, главное, что там нет магазинов современных форматов». В каждом городке с населением 70 000-100 000 человек Болычев обещает открыть по одному гипермаркету.

ГИПЕРТРОФИ

• все иллюстрации

$650 млн, по расчетам Болычева, гипермаркеты «Вестер» заработают в 2007 г.

Болычев демонстрирует лист формата А3 с подробным планом на 2007 г. Каждый месяц «Вестер» должна открывать по четыре, а то и по пять новых объектов. В списке не только российские города — планируется наступление на Минск, Симферополь, Тернополь. Расписаны все мелочи: торговые площади, размер парковок, инвестиции, сроки исполнения, предполагаемый оборот. В городе с населением 300 000 человек открытие магазина площадью 4800 м2 обойдется в $1,22 млн. Прогноз по выручке — $24,5 млн в год, рентабельность по чистой прибыли — 7%. Объект окупится за девять месяцев. Болычев щедр — по поводу арендной платы за площади под свои магазины он почти не торгуется: «Надо уважительно относиться к регионам. А то московские менеджеры любят торговаться, как с аборигенами за бусы. В среднем по рынку стоимость аренды для крупных форматов колеблется в районе $200 за 1 м2. Чего тут торговаться?» Столичный снобизм и неповоротливость, продолжает Болычев, ему на руку — пока федеральные сети по полгода принимают решения об аренде торговых площадей в каком-нибудь регионе, появляется «Вестер» и в течение двух дней заключает сделку и даже успевает внести предоплату. Почему Болычеву доверяют? «Мы возим людей на свои объекты, показываем про нас фильмы. У нас ежедневный трафик 9000-12 000 человек, это нравится владельцам помещений», — объясняет предприниматель. Глава «Вестер» не скрывает, что равняется на Auchan и Carrefour: «В гипермаркете ничего нового не изобретешь, надо взять лучшее у каждого, а потом убрать все лишнее». В качестве директора по технологиям в «Вестер» трудится Эрик Мюзо, который до того успел поработать на сети гипермаркетов Auchan Dunkerque и Bordeaux Le Lac. Мюзо пишет сотрудникам подробные инструкции, а те обязаны следовать им во всех мелочах. «Ключ к успеху — точное соблюдение технологий гипермаркета», — говорит Болычев. Например, 500 наименований товаров обязательно должны продаваться по цене ниже себестоимости, и тогда покупатель потянется. Этот и прочие торговые приемчики Болычев освоил давно, еще до начала экспансии «Вестер» за пределы Калининградской области. Родной анклав Болычев величает не иначе как «колыбелью отечественной цивилизованной розницы». ГРАНИЦЫ ВОЗМОЖНОГО Во времена перестройки Болычев работал в Калининградском обкоме комсомола, в частности «наводил мосты дружбы» с соседней Польшей. Оставшись в начале 1990-х без работы, он быстро нашел себе новое занятие. Помогли дружеские связи. Поначалу будущий глава «Вестер» продавал оргтехнику в чужой фирме, но потом организовал собственную. В 1993 г. открылось первых шесть магазинов бытовой техники и электроники, а чуть позже у «Вестер» появилось продуктовое направление. Первый «западный» супермаркет с открытой выкладкой и импортными товарами Болычев открыл уже в 1994 г., когда даже в Москве и Санкт-Петербурге царили мелкооптовые рынки. Близость к границе сделала калининградцев разборчивыми. «В Калининграде можно было сесть на машину и через два часа приехать в относительно крупный польский город, где масса красивых магазинов. Поэтому наши люди очень быстро стали требовательными к западному сервису и стандартам», — вспоминает Власенко из «Виктории». Его компания — лидер продуктового розничного рынка Калининградской области — была основана на год раньше «Вестер». За пределы анклава она тоже вышла раньше, в 2002 г. За четыре года «континентальной» экспансии «Виктория» добилась впечатляющего успеха: по итогам 2006 г. в ее сети было более 170 магазинов, а оборот достиг $895 млн. Это лишь немногим меньше, чем у «Седьмого континента», который, кстати, толком освоить Калининград не сумел. Два года назад «Седьмой континент» купил за $36 млн калининградскую сеть «Алтын», состоявшую из 12 магазинов. По прогнозам на момент сделки, их совокупный оборот в 2006 г. должен был достигнуть $100 млн. Но сейчас в Калининграде работает только 10 «Седьмых континентов», а их прошлогодняя выручка, по данным СПАРК, едва превысила $50 млн. «Викторию» уже нельзя назвать калининградской компанией — в анклаве она зарабатывает лишь 11% от общей выручки, три четверти ее магазинов находятся в «большой» России. Возможно, именно ее пример вдохновил хозяина «Вестер». Скромные размеры калининградского розничного рынка ($1,5 млрд в год, по подсчетам Болычева) просто не оставляли вариантов для развития. Для сравнения: по данным Росстата, в прошлом году объем розничных продаж в одном только Санкт-Петербурге достиг $11 млрд. ВОЙНА НА МЕСТАХ У Болычева весьма вольные представления о том, какой магазин можно считать гипермаркетом. Как и ближайший конкурент, «Карусель», «Вестер» строит и небольшие (5000-6000 м2) «мини-гипермаркеты», и настоящие дворцы от 15 000 м2, как у Auchan. Но последних у «Вестер» единицы. «Два года назад мы объехали множество российских городов и пришли к выводу, что формата гипермаркета они могут вообще не дождаться», — объясняет Болычев. Первый «континентальный» гипермаркет площадью 15 000 м2 открылся в торговом центре «Гранд-Вестер» в Белгороде в мае 2006 г. Всего в прошлом году заработало четыре гипермаркета: еще один в Калининграде, два других — в Ярославле и Воронеже. В этом году Болычев тоже открыл четыре гипермаркета. Чтобы выполнить обещание открыть хотя бы 30 магазинов, придется поторопиться. В августе магазины«Вестер» появятся в Казани, Караганде, Липецке, Набережных Челнах и Нижнем Новгороде. Уже найдены площадки под магазины в Губкине, Кургане, Кирове, Минске, Нальчике, Оренбурге, Таганроге, Тернополе, Тольятти, Симферополе, Смоленске и Старом Осколе. В Тольятти, кстати, «Вестер» должна была начать работу еще в июле. Но сейчас в местный магазин все еще набирают сотрудников — вакантны 17 позиций, от директора по персоналу и руководителя отдела логистики до кассира. «Это технические мелочи», — машет рукой Болычев. Он очень торопится занять побольше свободных площадей. Конкуренты наступают на пятки. Директор по маркетингу «Магнита» Хачатур Помбухчан говорит, что в 2007 г. его сеть откроет от 7 до 14 гипермаркетов. Первый должен открыться в Краснодаре. «Лента» к 2008 г. обещает открыть в регионах 12 новых гипермаркетов, «О’Кей» — семь. В планах Рогачева — расширить «Карусель» до 30 объектов в пяти российских регионах. В течение ближайших пяти лет X5 Retail Group собирается открыть около 70 гипермаркетов. Под них уже оформлено 20 участков, в стадии согласования еще 60. Не будут стоять на месте и Auchan, Metro Group и Carrefour. Болычев опасается конкуренции лишь со стороны последних. Он повторяет, что российские компании, по его мнению, нужных знаний о технологии гипермаркетов не имеют. «Мы в Москву за технологиями и не ездили. Все, что применяется в нашей сети, взято у Auchan, Carrefour и Tesco», — хвалится глава «Вестер». Он утверждает, что в нескольких крупных объектах в Калининграде, а также в Белгороде и Ярославле добился рекордной отдачи — $10 000 выручки с 1 м2 торговой площади. На такие же показатели он рассчитывает вывести магазины и в других российских городах. С такой эффективностью в России и впрямь работают только иностранцы. Отечественной продуктовой рознице до сих пор не удалось добиться показателей, сравнимых по выручке с квадратного метра с Auchan и магазинами Metro Group. Так что неудивительно, что конкуренты Болычеву не верят. «Говорить, как вы знаете, многие умеют», — полон скепсиса Рогачев. У «Карусели» довольно скромные показатели — $2500 с 1 м2 в год: сказывается очень высокая динамика развития сети. Но 150-процентный рост выручки за год, который демонстрирует «Карусель», Болычева не впечатляет. В 2008 г. он рассчитывает на четырехкратный рост. А по итогам этого года общий оборот гипермаркетов «Вестер» достигнет $650 млн. ОТКУДА ДЕНЬГИ? Кредитный аналитик банка «Зенит» Мария Сулима не очень-то верит в наполеоновские планы калининградского ритейлера. «Конечно, гипотетически такое может произойти. Формат гипермаркета предполагает очень быстрое увеличение выручки, буквально в разы. Но обратная сторона бурного роста — высокая долговая нагрузка. А откуда у кредитных организаций возьмется доверие к неизвестной доселе компании?» — задается вопросом она. А с чего им не доверять «Вестер», парирует Болычев. Долговая нагрузка пока не выглядит устрашающе. На сегодня консолидированный долг компании составляет около $120 млн, а чистая прибыль за этот год была на уровне $50-$60 млн. Уже этой осенью Болычев готовит проведение облигационного займа на 1,5 млрд руб. Это первый заем в истории «Вестер», но в дальнейшем предприимчивый калининградец рассчитывает проводить займы раз в год — на большие суммы и под меньшие проценты. Привлечь потенциальных кредиторов Болычев рассчитывает высокими показателями рентабельности. «В Калининграде прибыль наших продуктовых магазинов около 10%. Мы планируем, чтобы EBITDA по всей федеральной сети к 2010 г. находилась в пределах 12%, а чистая прибыль — 3-7%», — воодушевленно обещает он. У столь уважаемого Болычевым российского Auchan рентабельность по чистой прибыли в 2006 г. была куда скромнее — 2,5%. Такой же уровень прибыли в прошлом году был и у «Карусели». Так что Болычеву будет чем поразить покупателей своих ценных бумаг и банкиров. Но у него есть и другие ресурсы для развития. Распродажа непрофильных активов принесла компании около $20 млн. В качестве обеспечения под будущие кредиты у Болычева припасена и собственная недвижимость. «Сейчас у нас в Калининградской области в собственности около 200 000 м2 торговых площадей, в управлении еще около 100 000 м2. Причем в год у нас прибавляется около 50 000 м2 недвижимости в собственности», — перечисляет он. Болычев честно признается, что в будущем рассчитывает продать свою компанию. «Нам уже предлагали купить «Вестер» в 2005 г. «Седьмой континент» предлагал заплатить за компанию ее годовой оборот. Мы, поразмыслив, отказались. Ведь можно продаться как более успешные ритейлеры — за 2-2,5 годового оборота», — рассказывает Болычев. «Большая часть площадей у компании арендована, поэтому она может продаться с коэффициентом 0,5-0,7, — сомневается Сулима. — Впрочем, сеть можно выгодно продать одному из крупных ритейлеров». Чтобы заработать планируемые на этот год $650 млн, гипермаркеты «Вестер» — уже работающие и лишь готовящиеся начать работу — должны наторговать к новогодним праздникам примерно на $400 млн. Чтобы подобное стало возможным, посещаемость каждого магазина должна составить около 10 000 человек в день, а средний чек должен быть на уровне $15. Это обычные показатели для любого московского Auchan. Ничего сверхъестественного.