Справка о компании:
На сегодняшний день владеет 4 большими складами общей площадью свыше 20 000 м2, где в течение месяца перерабатывается более 20 млн. упаковок. Компания осуществляет поставки практически в любую точку России, а ее постоянные клиенты расположены в 20 регионах: Пермский край, Тюменская, Кировская, Свердловская, Томская, Курганская области, Ханты-Мансийский АО, Ямало-Ненецкий АО, Республики Удмуртия, Марий-Эл, Татарстан, Башкортостан, Коми, Приморский край, Челябинская область и т.д.
Почему ТОС?
Знакомство Андрея Годовалова и Николая Шаврина, двух друзей и партнеров по бизнесу, с теорией ограничений Доктора Элияху Голдратта (ТОС) – это интересная история. Все началось с победы Николая Шавринав конкурсе во время одного из бизнес-тренингов, где он проходил обучение. В качестве приза Николаю вручили бизнес-роман «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» (книгу Доктора Э. Голдратта, которая познакомила Америку с ТОС еще в 90-х). Как признается сам бизнесмен, этот трофей долгое время лежал на рабочем столе, да и он бы наверняка позабыл о нем, если бы не его друг и партнер по бизнесу – Андрей.
Андрей Годовалов, энергичный предприниматель и любитель экстремальных путешествий, собираясь в очередную поездку-авантюру в Индонезию, решил взять что-нибудь почитать «на дорожку». Его выбор случайно пал на запылившуюся на столе книгу «Цель». И кто бы мог подумать, что открыв книгу еще в самолете, Андрей не сможет оторваться от нее на протяжении всего путешествия. «Она меня так зацепила, что я продолжал чтение даже в отсутствии света – свечи зажигал, по-старинке, так как моя поездка была экстремальная, – признается Андрей Годовлов. – А когда вернулся, купил еще пару книг Голдратта, раздал сотрудникам в компании, а потом еще и лекции в Интернете нашел».
8 лекций Эли Голдратта «в компании своих» (20 ключевых топ-менеджеров, руководители розничной и оптовой структуры), Андрей Годовалов и Николай Шаврин смотрели вместо зимних каникул, в то время как в других компаниях проходили корпоративы. «А зачем время зря терять, – резонно заметил Николай Шаврин. – Мы всей командой смотрели, вдумывались, а где нужно – останавливали видео и переходили к обсуждению: что из услышанного в компании уже работает, а чего пока нет, и может ли это быть применено в практике компании». Любое решение принималось после горячего обсуждения, сравнивались разные точки зрения, право высказаться было у каждого топ-менеджера. Роль модератора выполнял Андрей Годовалов. «Такая форма работы более эффективная по сравнению с авторитарным подходом, когда директор возвращается с тренинга и просто выдает указания об изменениях команде, без вовлечения их к диалогу», - считает Андрей.
Далее в очередной книге по теории ограничений – «Я так и знал» (описывает решение ТОС для розничной торговли), партнеры по бизнесу обратили внимание на закладку с рекламой бизнес-тренинга киевской компании. «Так мы и познакомились с украинскими консультантами, – вспоминает Николай Шаврин. – На следующий день решили связаться с ними и посмотреть, какой у них опыт применения ТОС. Вначале мы приглашали ребят провести у нас семинар, но они уговорили нас присоединиться к группе одного из модулей курса «Дело не в везении», который через пару дней стартовал в Киеве. И мы решили съездить».
Какие изменения появились в компании после тренинга
По словам Николая Шаврина, с точки зрения маркетинга название бизнес-подхода «теория ограничений» не совсем удачное, потому как это не теория, а именно практика, конкретные практические решения для любого вида бизнеса. «Когда я у себя говорил, что еду в Киев на Теорию ограничений, меня спрашивали, зачем мне «теория», если ее и в книгах можно найти», - вспоминает Николай.
Первым делом, вернувшись из Киева, Андрей и Николай, объявили, что ключевое ограничение их бизнеса – это способность максимально удовлетворить уже имеющийся спрос, а значит обеспечить клиентов товаром. Товар на складах был, но на каждом складе своя глубина и своя номенклатура. Было принято решение изменить логистику по доставке товара клиентам. Итог данного мероприятия: рост объемов на 8% на спаде рынка.
Но не все проходило так гладко. Как признались сами предприниматели, поначалу они столкнулись с сопротивлением со стороны собственных продавцов. У каждого из складов существовала своя наработанная база клиентов и, соответственно, свое привлекательное предложение. Тем не менее, сопротивление удалось преодолеть. Дополнительным аргументом «За» стали высокие показатели роста прибыли.
Следующий шаг касался розницы: в запасах посчитали размер буфера (запаса товара) и стали использовать один из инструментов ТОС – Динамическое управление буфером (ДУБ). Вначале эту систему протестировали на 5 аптеках, затем запустили еще в 20, сегодня ДУБ работает во всех 130 аптеках компании. «Это позволило сократить уровень дефектуры на 50%, причем сокращение произошло практически сразу, – отметил Андрей Годовалов. – Упущенная прибыль от продаж сократились в 3 раза (с 15 тыс. позиций, постоянно находившихся в дефектуре, до 5 тыс.)».
По словам предпринимателей, на начальном этапе им вообще не понадобились инвестиций, так как первый вариант IT -программы для ДУБа они написали сами.
«Вниз по цепи в рознице потери от дефицита обычно гораздо больше, чем на центральном складе или на прои зводстве, – рассказывает Андрей Годовалов. – Поэтому, когда мы улучшили надежность и уровень обслуживания собственной розницы, это сразу отразилось на прибыли».
Сложности и преграды
«Наиболее сложный момент во внедрении ТОС в компании – это изменение сознания у людей, у вашей непосредственной команды, – вспоминает Андрей Годовалов. – Несмотря на то, что наши сотрудники были подготовлены к изменениям и мы вместе все обсуждали, тем не менее, трудности между различными подразделениями в компании возникали регулярно».
Для того чтобы сбалансировать запасы, межрегиональному фармлогисту требовалось осуществить возврат медленно оборачивающихся товаров из всех аптек в рознице. Многие из них были загружены товаром, который по каким-то причинам долгое время не продавался, либо же это был товар со сроком годности близким к завершению, а также с поврежденной упаковкой, неправильной маркировкой и пр. «Когда мы предложили заведующим аптеками вернуть товар на склад, вначале была стена непонимания, – вспоминает Андрей Годовалов. – «Что мы будем продавать?» – заявляли аптеки, «почему мы должны брать товар обратно?» – спрашивали склады. Сами по себе склад и розница не конкуренты, но никто из сторон не хотела шевелиться, ведь это тоже затраты – собрать все, упаковать и т.д. Складу, якобы, не выгодно принимать товар назад. И только когда мы доказали, что такие действия с их стороны приводят к локальным результатам, но никак не способствуют тому, чтобы улучшать глобальную результативность всей компании, мы получили согласие всех сторон и приступили к воплощению задуманного».
«Несмотря на то, что первый раз все прошло «со скрипом», уже во второй раз – в 10 раз быстрее, аптеки стали возвращать даже те товары, которые им стыдно было в первый раз отдавать, с очень длинной историей, – рассказывает Николай. – Возвращенный таким образом товар был распределен по-разному: что-то по акции пустили, часть распределили по тем аптекам, где не хватало данной продукции. Все остальное – разошлось быстро, через центральный склад».
Несколько слов о конкуренции
Пермские предприниматели убеждены, что конкуренты не смогут скопировать данные решения в ближайшем будущем. Как аргумент они приводят тот факт, что некоторые крупные национальные фармдистрибуторы только сейчас стали оптимизировать расходы на хранение запасов, внедренное на ООО «Годовалов» еще несколько лет назад. «Большинство национальных операторов в каждой области открывают свой склад, это требует огромных затрат, в том числе и на содержание обслуживающего персонала, – рассказывает Николай Шаврин. – При этом продукция достигает точки назначения в течение нескольких часов».
Татьяна Франчук, консультант Apple Consulting специально для Retail.ru
