Юлия Копылова www.moyo-delo.ru
Закупочные союзы (ЗС) – форма объединения сетевых ритейлеров и единичных магазинов для достижения совместных коммерческих и некоммерческих целей. Организация торгового закупочного союза, как правило, предполагает создание юридически самостоятельных компаний, представляющих интересы ритейлеров. В мировой практике закупочные союзы – интересный и часто встречающийся инструмент, позволяющий небольшим торговым операторам вести диалог с крупными компаниями на равных, выдерживать конкуренцию с коллегами, оказывать влияние на формирование правил игры на рынке. В России подобная практика распространена в меньшей степени. Те немногочисленные примеры ЗС, которые сегодня существует на рынке, пока не могут похвастаться какими-либо значимыми коммерческими достижениями. С чем это связано? Может быть, дело в «халявной» рыночной конъюнктуре, неумении операторов правильно использовать современные решения, простой лени и нежелании бороться за свои позиции на рынке, ведь продать бизнес за дорого куда проще? Или же ритейлеры, увлеченные выяснением вопросов лидерства в союзе и лоббированием его интересов в обществе, не в полной мере пользуются экономическими выгодами подобного объединения?
Небольшие сетевые розничные операторы, а также независимые торговцы в условиях обострения конкурентной борьбы находятся в непростой ситуации рядом с крупными сетями, имеющими значительные обороты и влияние. У первых ситуация не столь безвыходная, как может показаться, и здесь есть несколько вариантов развития событий. Первый и наиболее простой – продать бизнес. Но, к сожалению, сегодня в России покупают не бизнес, а недвижимость, и поэтому такое решение имеет минимальную отдачу. Второй вариант – уйти в франшизу, где тоже есть свои «но». В России практика франшизы недостаточно отработана в сравнении с европейским опытом.
ранчайзи часто остается без поддержки франчайзера, о которой говорилось при заключении контракта. Наложение неструктурированной франшизы на неструктурированный бизнес локального ритейлера может привести к тому, что бизнес, который работал нормально, снижает свою эффективность, а бизнес, который работал плохо, перестает функционировать совсем. Рождается следующий вариант – создание закупочного союза, который дает возможность сохранить рычаги влияния и роль в своем бизнесе и в то же время получить дивиденды от работы как части крупной торговой структуры.
На мировом рынке закупочные союзы имеют уже почти столетнюю историю и демонстрируют успешную деятельность. Первый ЗС появился в США в 1926 году и представлял собой союз независимых бакалейщиков (Independent Grocery Alli-ance) IGA, основанный для координации независимых розничных операторов. Сегодня IGA объединяет более 4 тыс. магазинов в 45 странах мира. В 1932 году в Голландии начала свою деятельность добровольная ассоциация «De SPAR», в которую вошли несколько крупных и средних бакалейщиков Амстердама.
В 1942 году при участии 70 ритейлеров в Дублине (Ирландия) была создана ассоциация RGDATA. Сегодня это объединение более чем четырех тысяч ритейлеров с мощным лоббистским авторитетом. Существует ассоциация SISA, которая родилась в Италии и объединяет 294 фирмы, владеющие 630 торговыми точками.
Бюджеты подобных организаций совсем немалые. Так годовые продажи американского альянса IGA составляют $21 млрд. У остальных бюджеты поменьше, но тем не менее внушают доверие.
Годовой оборот венгерского закупочного кооператива СВА (формат «магазины у дома») превышают $2,5 млрд, британской закупочной группы Associated Independent Stores (товары для универсальных магазинов) – $2,7 млрд. В современной российской розничной практике сопоставимых по масштабу организаций пока не существует, но некоторые примеры есть.
В 2006 году в России создан Союз малых сетей России (Союз МСР), который является некоммерческой организацией. Он объединяет региональные продуктовые сети с оборотом до $200 млн. Учредителями Союза являются 15 сетей Южного, Уральского, Сибирского, Северо-Западного, Приволжского и Центрального федеральных округов c общим оборотом $500 млн. Среди членов Союза МСР такие сети, как «СемьЯ» (Магнитогорск), «Копилка» (Калининград), «Макаровский» (Муром), «Эконом» (Волжский), «Артемида-Дон» (Волгодонск), «Солнышко» (Архангельск), «В двух шагах» (Ростов-на-Дону), «Городок» (Астрахань), «Слата» (Иркутск), «Тройка» (Ставрополь), «Ариана» (Петрозаводск), «Любимый магазин» (Самара), «Ижтрейдинг«(Ижевск), «Тверской продукт» (Тверь) и «АБК» (Москва). Более половины участников работают в формате «шаговой доступности» с площадью магазинов 200–500 м2. Также в союзе присутствуют несколько сетей супермаркетов и гипермаркетов регионального значения.
– Объединившись в МСР, сети получают удобный инструмент для повышения доходности своего бизнеса, координирования торговой политики, анализа и обмена опытом, а так же для более эффективного влияния на общественные процессы, повышения своего профессионализма и, в конечном счете, повышения эффективности и капитализации собственного бизнеса, – говорит Олег Пономарев, председатель Союза МСР, совладелец и генеральный директор сети «Копилка» (Калининград).
Другой пример – Ассоциация компаний розничной торговли (АКОРТ), заявившая о себе в 2001 году и объединяющая сегодня 20 операторов розничного рынка России. В нее входят «Арбат Престиж», Aushan, Billa, «Евросеть», IKEA, «Лента», «Комус», «Копейка», «Холдинг Марта», «М.Видео», Metro Cash & Carry, «Мосмарт», «Патэрсон», «Реал, – Гипермаркет», «Спортмастер», «Снежная Королева», «Старик Хоттабыч», «Х5 Retail Group», «Три Толстяка», «Эльдорадо».
Одной из основных целей Ассоциации является взаимодействие с государственными органами, регулирующими деятельность розничной индустрии (ФАС, МЭРТ, Госдума). АКОРТ принимает активное участие в процессе разработки федерального закона о торговле. Лев Хасис, председатель президиума АКОРТ, главный исполнительный директор X5 Retail Group, так отметил роль организации на рынке:
– В условиях бурного роста современных розничных форматов в России и связанного с ним усиливающегося внимания к нашей индустрии со стороны государства, АКОРТу сегодня принадлежит всевозрастающая роль в том, что касается выработки цивилизованных правил работы на розничном рынке России в тесном взаимодействии с государственными регулирующими органами и различными общественными организациями, а также защиты интересов отрасли в ходе ведущейся в стране дискуссии о различных вариантах регулирования сферы сетевой розничной торговли.
В качестве других примеров объединения можно привести сделку «Пятерочки» и «Десятки» в рамках региона. В Москве создана ассоциация «Торговая лига», в которую входит 35 несетевых магазинов формата «возле дома».
– Бюджет для создания ЗС должен быть в районе $20 тыс. на первые три месяца, – добавляет Дмитрий Потапенко, управляющий партнер Management Development Group Inc. – На первом этапе необходимо решить организационные вопросы, касающиеся дальнейшей работы закупочного союза. При этом, не нужно создавать специальные отделы для работы в союзе, плодить лишний персонал неоправданно. Нужно найти 2–3 сотрудников, которые смогут правильно совмещать свои прямые обязанности с контролем работы компании в союзе. Особых знаний здесь не нужно, достаточно иметь работающую голову на плечах.
Условия для вступления в ЗС могут быть самые разные. Основным, как правило, является определенный размер торгового оборота. Так, например, в союз МСР могут вступить сети формата супермаркет с оборотом от $10 до $200 млн.
– У нас помимо ограничений по обороту и формату торговли есть требования к существованию современной IT-платформы, программному обеспечению, которое позволяет вести бизнес по современным стандартам, – говорит Ирина Канунникова, исполнительный директор Союза МСР. – А работает наш союз по принципу – одна сеть – один город. Однако мы понимаем, что в крупных городах, например, в Москве, есть ряд серьезных игроков, работающих в одном формате, которые могли бы вступить в союз. Но пока, во избежание конфликта интересов, мы придерживаемся своего принципа. Хотя мне кажется, что даже в Москве конкуренция совершенно условна, другой вопрос – есть ли это понимание у самих игроков.
– При организации ЗС могут быть использованы разные подходы, – рассказывает Илья Якубсон, член совета директоров «Провиант РС». – Например, объединение вокруг сети «Райцентр» в Нижнем Новгороде – это объединение значительно меньших компаний, чем сама розничная сеть. Ее цель – создание объединенного объема продаж на локальном рынке для конкуренции с компаниями федерального уровня. Закупочный союз «Виктории» и «Седьмого континента» это несколько другой подход – компании претендуют на звание лидеров в федеральном масштабе и поэтому искали друг в друге более-менее равных себе партнеров.
Неудачный опыт
Интересно, что организация закупочного союза «Виктории» с «Седьмым континентом» так и не получила развития, закончившись скандалом. В результате обмена прайс-листами «Седьмой континент» обнаружил, что по ряду ассортиментных позиций производители предлагали «Виктории» более выгодные цены. При этом в типовых договорах «Седьмого континента» содержится требование «гарантии, что цена поставки в «Седьмой континент» не выше, чем в другие торговые сети и крупные универсамы».
И это не единственный случай неудачи ЗС. Несколькими годами ранее, в 2002–2004 годах, закончились неудачей попытки создать закупочные альянсы на базе сети «Столица» и создание федеральной сети «Юнисам», которая планировала объединить около 200 независимых универсамов и гастрономов Москвы и Санкт Петербурга. Не состоялся закупочный союз саратовской сети «В яблочко» с холдингом «Марта». По словам Льва Съемщикова, генерального директора ООО ТД «ЛИА-Лев», которое является владельцем сети «В яблочко», закупочный союз породил слишком много слухов. В своих пресс-релизах холдинг «Марта» называл закупочный союз «стратегическим альянсом», что, по мнению Льва Валентиновича, дезинформировало население и СМИ. Неоднократно появлялась новость о покупке или поглощении саратовской сети москвичами. По мнению Льва Съемщикова, холдинг «Марта» грубо нарушил все этические нормы, упоминая закупочный союз в каждом пресс-релизе, особенно при освещении новостей о поглощении региональных сетей. В июне прошлого года закупочный союз был расторгнут.
– При организации ЗС один из сложных моментов – человеческий фактор, – рассказывает Ирина Канунникова. – То есть готовность собственников идти на диалог и быть командными игроками, готовность отстаивать интересы всех членов союза с пониманием того, что кто-то может приобретать чуть больше, кто-то чуть меньше.
Принимая во внимание высказывания членов уже существующих союзов и реальный опыт, и достижения ЗС на рынке, складывается впечатление, что закупочные союзы воспринимаются игроками, в первую очередь, как способ повышения общественной значимости компании и ее представителей, а также дополнительный PR, нежели как способ получения финансовой выгоды.
Понимание целей ЗС
При организации ЗС важно понимать цели, для которых он создается. Цели могут быть коммерческие и некоммерческие. Задачей некоммерческой организации, как правило, является лоббирование интересов, коммерческая же структура преследует экономические цели – понижение закупочных цен поставщиков, достижение выгодных условий по договорам за счет объединения условий при покупке большей партии и, соответственно, единой рекламной и маркетинговой политики.
– На российском рынке практики создания закупочного союза как коммерческой структуры фактически нет, – сообщает эксперт рынка, пожелавший остаться неназванным. – Коммерческой структурой изначально планировала быть АКОРТ, но так и не изменила свой статус. Сейчас АКОРТ транслирует, что вообще не хотела создавать коммерческое объединение.
– АКОРТ создавалась на волне страха перед приходом Metro на рынок. Вышло Metro и что? И ничего… Всем хватает места, – добавляет Дмитрий Потапенко. – Мне предлагали вступить в союз, но я посчитал, что в этом нет необходимости. Я считаю, что в рознице пока нет ясности и четкого понимания бизнеса и нет такого лидера, который, на мой взгляд, являлся сильной и харизматичной личностью. А ведь определение лидерства в союзе – одна из самых главных задач. Лидер управляет и несет ответственность. Конечно, на этой почве происходит борьба интересов. Каждая сеть хочет показать свой авторитет и гордо говорить, что ее представитель – президент закупочного союза. Звучит страшно, правда? А на самом деле – это просто политика и амбиции игроков. Что касается Льва Хасиса и его позиций в АКОРТе, то, как мне кажется, его на место лидера избрали, исходя из политического веса. Но решать проблему экономики с помощью методов, которые, по существу, строятся на политике, по-моему, неправильно.
Ирина Канунникова предлагает другой подход, который, по ее мнению, решает проблему лидерства. Она отмечает, что в МСР стараются сохранить демократический централизм, когда право голоса и мнение каждого учитывается при выработке позиции.
Многозадачность объединения
Помимо проблемы лидерства в закупочном союзе, которая, по словам экспертов, является для участников российских ЗС одной из основных, важны и другие аспекты. Необходимо уделять внимание логистической составляющей. Надо думать о том, как совместными усилиями отладить поставки, оптимизировать стоимость перевозок, обеспечить поставки необходимым количеством транспорта. Ведь закупочный союз может обеспечивать от 30% до 50% всего ассортимента сети, как правило, это товары федеральных поставщиков.
В отдельных регионах потребители мало доверяют федеральным брэндам, предпочитая продукцию местных производителей и поставщиков. В этой ситуации эффективным может быть осуществление совместных закупок по товарам, которые не делают местные производители, либо по тем товарным категориям, где позиции локальных марок слабые.
Еще одним ключевым моментом для создания закупочного союза являются форматы магазинов – чем проще и легче стандартизируются и группируются форматы, тем устойчивей структура. Объединение в закупочный союз может происходить на различных уровнях, в том числе на уровне выведения единых стандартов типового ассортиментного перечня или перевода на стандартизацию управления товарными категориями.
– Чтобы закупочный союз работал правильно, нужно сначала определиться, что хотят достичь компании и зафиксировать это в виде конкретных цифр на бумаге. При этом не надо писать целые доклады и уставы, достаточно ограничиться одним листом А4, где четко и понятно будут указаны обороты, бюджеты, распределена ответственность участников. Следующий шаг – это создание единого информационного поля, а именно: создание справочников по товарам, где прописаны штрих-коды каждой позиции ассортимента. Часто бывает так, что даже в рамках одной компании штрих-коды у одного и того же товара разные, что тогда говорить о нескольких компаниях. А программное обеспечение может быть самое примитивное, даже на базе «1С». Все зависит от возможностей бюджета и потребностей союза. Закупочный союз эффективен, если он приносит видимую прибыль уже после 3–6 месяцев, – говорит Дмитрий Потапенко.
Неизвестное будущее
Что же ожидает закупочные союзы в будущем? Здесь мнения экспертов рынка разделились. – Закупочные союзы не получат распространения как инструмент повышения эффективности сетей, хотя бы потому, что российский рынок не знает, что такое стратегия. Это направление рано исчезнет как вид. И это не этап перед объединением, поскольку объединяться-то некому. Все эксперты шумят, что в 2007 году будут такие-то сделки M&A, реально же сети сегодня представляют набор ПБОЮЛ, которые сами не могут разобраться в своей структуре. Что уж говорить о том, чтобы подобную сеть приобрести. Региональные объекты даже неинтересны, как собственность, поскольку, как правило, владельцы оставляют за собой право собственности и сдают помещение в аренду, – считает Дмитрий Потапенко.
Илья Якубсон иначе оценивает перспективы ЗС:
– Мое личное мнение, что объединения сетей, не входящих, например, в пятерку крупнейших, но тем не менее достаточно крупных по сравнению с оставшимися локальными операторами, будут. Создание закупочных союзов позволяет компаниям установить не только деловые, но и человеческие отношения на уровне топ-менеджмента. Это ведет к пониманию и доверию друг к другу, что не минуемо в нужный момент приведет к объединениям розничных операторов в той или иной форме.
В любом случае степень консолидации торговых компаний существует как до закупочного союза, так и после. По завершении формирования стабильного и эффективного ЗС, имеющего своего лидера, участники могут продолжить консолидацию на уровне закупок, или ведении полноценной совместной инвестиционной деятельности вплоть до создания отдельной сети. Сейчас оценивать успешность таких объединений сложно, требуется время. Хочется надеяться, что рынок продолжит интенсивно развиваться и закупочных союзов как эффективного инструмента торговли будет становиться больше. Не меньше хочется и того, чтобы их распространение происходило с пониманием истинных целей организации – баланса экономической и политической составляющих.
