Ernst & Young: 1-й элемент эффективности

Компания EY (ранее — Ernst & Young) — одна из крупнейших в мире аудиторско-консалтинговых компаний. Специально для журнала «Мобильная торговля» сотрудники российского подразделения EY — Алла Бабий, Алексей Сергеев, Давид Кобахидзе и Дмитрий Сударев — подготовили цикл статей о повышении эффективности коммерческой функции.

Мы хотим поделиться с вами опытом реализации проектов, направленных на повышение эффективности коммерческой функции. Для этого мы готовим цикл статей, в которых расскажем о том, как выстраивание бизнес-процессов, анализ и планирование помогают повышать эффективность и увеличивать прибыль. Эта задача сейчас особенно актуальна для компаний, занимающихся производством и продажей потребительских товаров.

Первую статью мы посвятили вопросам формирования ассортиментной стратегии — одного из основных элементов, влияющих на эффективность коммерческой функции. Ассортиментная стратегия позволяет выделить стратегически важные продукты и ввести минимальный обязательный ассортимент. Результаты впечатляют: продуктовый портфель сокращается на 30% без потери объема продаж, операционные издержки снижаются на 10%, оборот увеличивается на 20% (по оценкам специалистов компании EY на основании проектов, реализованных в 2014 году).

Высокоэффективная коммерческая функция — это прозрачно организованная система с выстроенными процессами, квалифицированными сотрудниками, достигающими наилучших показателей отношения затрат к обороту, а также методиками, позволяющими своевременно отслеживать процессы и активности коммерческой команды.

Сокращайте портфель, не теряя в продажах

В процессе формирования ассортиментной стратегии необходимо определить целевые сегменты рынка, сформировать портфель в общем и для каждого канала продаж в отдельности. В результате коммерческая функция фокусируется на приоритетных продуктах, придерживается минимального обязательного ассортимента, увеличивает продажи.

Для разработки ассортиментной стратегии необходимо взаимодействие между коммерческой функцией и смежными отделами: производством, финансами и др.

В проектах по повышению эффективности для FMCG-компаний мы сталкиваемся с типичными проблемами с ассортиментом.

«Раздутый» ассортимент

Из-за непонимания предпочтений потребителей компания не выделяла стратегически важные новинки и продукты, отсутствовали фокусные продукты для отдела сбыта в детализации по каналам продаж и форматам торговых точек. Средний ассортимент конкурентов на 40% ниже при сопоставимой или превосходящей доле рынка.

Решение:

1. Комплексный анализ рынка и конкурентного окружения:

• Определение основных тенденций
• Выявление растущих/падающих сегментов, регионов, каналов продаж
• Выделение ближайших конкурентов, определение их сильных и слабых сторон
• Анализ смежных/сопутствующих категорий и их трендов
• SWOT-анализ

2. Исследование «Сегментация потребителей»:

• Какие потребительские сегменты, с какими емкостями (рыночный объем сегмента) присутствуют на рынке?
• Как и почему покупатели выбирают продукт?
• Какие основные мотивы потребления характерны для нашей категории?
• Что потребители хотят получить от нашего продукта?
• Получив ответы на эти вопросы, компания смогла определить стратегические потребительские сегменты.
• Уже на этом этапе выяснилось, что текущий ассортимент компании превосходит необходимый на 10%.

3. Анализ портфеля продукции:

• Соответствие портфеля выделенным потребительским сегментам
• Определение максимального ассортимента (верхней границы) для компании, где мы учитываем долю компании, доли конкурентов, стратегические приоритеты компании, ограничение полочного пространства и ограничения производства
• Комбинированный ABC анализ текущего портфеля по выручке и маржинальной прибыли в % и в абсолютной величине (в руб.), который позволил приоритизировать продукцию компании
• Создание оптимального ассортиментного портфеля продукции, в котором учитываются текущие и стратегически важные продукты, а также рекомендации по вводу новых и выводу неэффективных SKU

Эти данные помогли сформировать ассортимент с учетом рейтинга важности, стратегических приоритетов и экономической эффективности. В результате продуктовый портфель уменьшился на 30% без сокращения объемов производства и продаж.

Продается дешевое

Это один из типичных случаев. Из-за низкой управляемости ассортиментом в торговых точках продаются в основном дешевые и низкомаржинальные продукты.

Решение:

1. Построение системы сбыта (Route to market): классификация и определение потребности клиентов (дистрибуторов, локальных/федеральных сетей). Подробно этому вопросу будет посвящена наша следующая статья.

2. Определение минимального обязательного ассортимента: формирование списка обязательных к продаже продуктов с учетом региона/формата торговой точки.

Как сформировать МОА? Учитывайте следующие факторы:

• Экономическая эффективность SKU — база для МОА
• Дополнительный фокус на стратегически важных продуктах
• Регион и формат торговой точки
• Ограничение полочного пространства
• Дополнительные ограничения от производства
• Включение МОА в мотивацию торговой команды

В результате разработки МОА и корректировки системы мотивации торговой команды оборот компании вырос на 20%.

Ошибки и издержки

Если система Business Intelligence (BI) в компании не структурирована, мастер-данные для продуктов в информационных системах отсутствуют, то изменения в ассортименте отражаются несвоевременно, появляются ошибки в отчетности, дополнительные временные и материальные издержки.

Решение — обновление текущей BI системы:

1. Введение четкой продуктовой иерархии

2. Создание системы мастер-данных, связывающих производственные номенклатуры, BI систему и прайс-листы

Автоматизация отчетности существенно уменьшила нагрузку на аналитический отдел, операционные издержки снизились на 10% за счет оптимизации штата сотрудников.

В следующей статье мы расскажем об еще одном элементе повышения эффективности коммерческой функции — системе организации сбыта (RTM).