Кофточка в кредит
— Я встречала ваши высказывания о том, что 2012 год был чем-то схож с кризисным 2008 годом. Что у них общего?
— И в результате этих ожиданий они начали сокращать количество покупок?
— Июнь был провальный у всех ритейлеров. При этом объективных причин не было никаких. Был рост курса валют и ожидание того, что должно случиться что-то плохое.
— Насколько сократились продажи в июне?
— В целом падение продаж составило 7%.
— Как вы стимулировали потребительский спрос?
— Покупатель привык, что с ним постоянно должны заигрывать. Как только перестаешь это делать, сразу вялый трафик. Постоянно что-то придумываем, изобретаем. То скидки, то подарки, то купончики. Играемся.
Деньги стали иметь другую цену после 2008 года. Главный слоган докризисных лет — «завтра будет больше, чем вчера», и люди не держали денег, тратили с удовольствием, жили с размахом. И вдруг в один прекрасный момент эти ворота закрылись. И все поняли, что стоимость этих бумажек немножко изменилась.
Когда все говорили, что сейчас пройдет кризис, у меня было ощущение, что это не кризис, а долгая стагнация. Так оно и есть. То есть мы теперь живем, как европейцы. Мы, правда, еще не научились экономить на тепле, электроэнергии и воде. Но, думаю, придем и к этому. Как-то в Ирландии разговаривала с гидом, и она говорит: «Как же я устала здесь экономить. Если я ушла утром на работу и не выключила отопление, возвращаюсь и понимаю, что сожгла кофточку, которую собиралась купить себе в пятницу».
— Кстати, о расчетливом и экономном поведении. В 2011 году у Finn Flare появилась программа по кредитованию потребителей. Она еще существует?
— Я даже не знаю, что с ней. Она не играет важной роли в компании. Не покупают одежду в кредит.
— Чем это можно объяснить?
— В кредит покупают крупные вещи.
Бонус для умненьких
— Насколько я понимаю, 2012 год был непростым для вас и в отношениях с франчайзи.
— Нет, наоборот, в этом отношении год был у нас очень удачный. Есть время собирать камни, есть время разбрасывать камни. Прошлый год был временем сбора камней. Потому что мы очень интенсивно открывались в 2009—2011 годах, перевыполняли все планы, которые были по открытиям. И нам нужно было просто немножко «устаканить» сетку. То есть какие-то магазины были открыты напрасно, какие-то партнеры отнимали больше сил, чем приносили денег компании. Поэтому нужно было с кем-то расстаться — как с франчайзи, так и с собственной розницей.
— На конец 2011 года у сети было 269 франчайзинговых точек, а в первом полугодии 2012 года их количество сократилось до 223. Как это повлияло на финансовые результаты?
— Мы не упали по деньгам. В франчайзинговых продажах было падение на 4—5%, но в целом по компании прирост выручки был ощутимый. Мы убрали балласт, который тянул нас назад. Очень хороший прирост давали серьезные франчайзи, особенно с учетом новой клиентской политики.
— Что за политика?
— В идеальном раскладе наши любимые оптовики — умненькие, трудолюбивые и старательные — получают 6% назад деньгами просто за то, что они выполнили свои обязательства. Потому что мы не злые дяди и тети, мы хотим, чтобы у них был выстроен хороший прибыльный бизнес.
— Какие условия они должны выполнить?
— Они должны выкупать свои предзаказы, давать рекламу на 3% от своего розничного оборота. За это мы возвращаем 1,5%. Они также должны заниматься мерчендайзингом, слать фотоотчеты. У нас создан целый отдел, который просматривает их и дает партнерам рекомендации. Всем известно, что удачный мерчендайзинг минимум на 20% увеличивает продажи.
То же самое по персоналу. Есть тренинги, которые они должны провести у себя или в нашем учебном центре. У нас есть компьютерная программа, которая позволяет в онлайне видеть остатки у франчайзи. За установку программы мы возвращаем еще 1,5%.
Вот такими пряниками мы заставляем их работать правильно. А когда они начинают работать правильно, у них еще и продажи растут.
— Вашу историю с возвратом ретро-бонусов многие в прошлом году восприняли как кризисную…
— Это просто смешно. У нас не было никакой кризисной ситуации. Да, мы достаточно медленно сейчас развиваемся по сравнению с докризисными годами, но очень стабильно и поступательно.
— У вас сейчас фокус на развитие по франчайзингу или собственными силами?
— Собственная розница — это более стабильно. В кризис очень сильно пострадали компании, которые были ориентированы на франчайзинг. Собственная розница — залог стабильности, а франчайзинг — активного развития. Я считаю, что это — как две ноги, и их надо стараться удерживать в балансе. У нас около четверти оборота приносит франчайзинг, и мне бы хотелось эту цифру сохранить, поэтому мы много сил уделяем его развитию на данном этапе. Сейчас мы ушли чуть ниже 25%, и хотелось бы их вернуть.
— С чем связано то, что франчайзинг, несмотря на свои большие объемы по количеству точек, приносит меньше прибыли?
— Во-первых, там цены ниже закупки. А потом просто они работают не так успешно в своей массе, как собственная розница. И наша задача сейчас как раз при помощи новой клиентской политики научить их работать так же, как мы. И снимать такую же выручку с квадратного метра, как снимаем мы.
— Какая у вас выручка с метра?
— Она колеблется от сезона к сезону и от региона к региону. Около 25 тыс. руб. в среднем.
Цветовое деление
— Вы упомянули, что стали медленнее развиваться, чем до кризиса. Насколько медленнее?
— По выручке до кризиса рост составлял 30—40%, в 2012 году — 12—14%. А в количестве точек, наверно, прироста и не было. То есть мы открыли восемь собственных магазинов и шесть закрыли, из них два дисконта.
— Закрывали в основном в регионах?
— Да. В Москве закрыли только неудачный дисконт. И еще, что очень важно, — мы начали в прошлом году реконструкцию магазинов. Мы сделали реконструкцию трех магазинов, очень ощутимую по деньгам, — в каждый магазин было вложено от 8 млн до 12 млн руб., включая аренду, которую мы продолжали платить.
— В дальнейшем продолжите реконструкцию?
— Да, хотя это дорого. В тот момент, когда ты закрываешь магазин на реконструкцию, ты продолжаешь платить аренду, зарплату продавцам. Расходы, плюс еще инвестируешь в ремонт и не получаешь выручку. И нужно хорошо подумать, прежде чем это делать. Но мы будем и дальше этим заниматься.
— Каких инвестиций это потребует в текущем году?
— Мы смотрим по ситуации, что мы можем себе позволить. Конечно, хотелось бы взять и реконструировать все. Опять-таки если бы какой-то гипотетический фонд пришел, дал денег и все весело и дружно побежали бы их осваивать… Просто должен быть адекватный кредитный портфель, должен быть возврат инвестиций. Поэтому мы делаем постепенно, поэтапно.
— Будете привлекать инвестиции, для того чтобы «переодеть» какую-то часть магазинов?
— Мы привлекаем, но аккуратно. С банками у нас стабильные партнерские отношения.
— При реконструкции магазинов помимо внутренней отделки и замены оборудования что-то еще меняется?
— Конечно, мы полностью меняем дизайн, делим на мужскую и женскую зону цветовым решением. Другое зонирование, другие цвета, кассовая зона. Во всем мире это развивается очень активно, а наши мерчендайзеры имеют доступ к мировой аналитике. Мы все это используем.
Китайский узел
— Если сравнивать коллекции Finn Flare разных лет, то сейчас заметно, что компания старается уйти из ниши только повседневной одежды. Это какой-то новый виток?
— Новый виток. Мы однозначно добавили модности. В нашей одежде больше внимания уделяем новым трендам и лекалам — у нас постоянно идут инвестиции в конструирование. Это основная наша забота и направление. Если джинсы не сидят, какие бы они модные, красивые и дешевые ни были, их никто не купит. Очень сложно в нашей стране найти хорошего конструктора. Это самая тяжелая позиция, вакансия, которую мы пытаемся закрыть уже год. Приходят люди из других компаний или из институтов — очень слабые. Как-то читала интервью Стеллы Маккартни, где она рассказывала, что их только два года учили строить рукав. А у нас в техникумах учат всего два года, и притом все галопом по европам. То есть такой профессии, как конструктор, в стране нет. И это очень печально.
— Не было ли мысли привлечь кого-то из-за рубежа?
— Мысли есть. За рубежом есть специалисты, но наша жизнь не адаптирована для проживания иностранцев.
— Вы думаете, если пригласить экспата, ему будет здесь некомфортно и он быстро сбежит?
— Здесь просто невозможно жить. На английском говорит 5% населения — дорогу не спросишь. Можно жить экспату, как мой сосед — президент Coca-Cola, он ни слова не знает по-русски, но зато у него шофер и личный переводчик всегда с ним. А для менеджера среднего звена… В ресторанах меню на английском только там, где блюда стоят от 30 долл.
— Что-то в местах производства одежды поменялось за последнее время?
— Мы сейчас активно развиваем Индию, Бангладеш, в Прибалтике у нас трикотаж. Конечно, там дороже, но и совсем другое качество. У нас в России мы много производим. У нас вообще фабрик больше 500.
— В прошлом году Kira Plastinina открыла первую линию производства здесь, через какое-то время откроется и вторая…
— Когда у меня брали комментарий на этот счет, я сразу сказала, что масс-маркет производить в стране абсолютно невозможно и невыгодно. Это не массовое производство. По факту — ателье с немножечко большими масштабами. Там производится небольшая часть коллекции. В Китае, во Вьетнаме, в Индии сидят швеи, не поднимая головы, они строчат один и тот же узел. Днями, неделями, месяцами она карманы строчит. Вы себе представляете русского, который всю жизнь сидит и строчит один и тот же карманный узел?
— Нет. Но Kira Plastinina рассматривает вариант, чтобы в будущем перевести больше производства в Россию.
— У моих друзей была фабрика в Ейске, производительность труда в два с лишним раза ниже в час, чем в Китае. Еще там рабочий день длиннее. У нас — больничные, перекуры, а китаянки вообще не курят никогда. Еще у нас чаепитие или просто посидеть потрепаться, мужа обсудить. Глупо развивать швейное производство масс-маркета, когда у нас обязательное 11-летнее образование. В Китае есть люди, которые не умеют читать: они сидят на фабриках и шьют. При этом смотришь, в Англии в школах в топовых группах по математике все китайцы. Дикое разделение. У нас этого разделения нет. Все имеют право на среднее бесплатное образование. И поэтому у нас нет таких людей, которые готовы работать за копейки.
Гораздо интереснее развивать вязальное производство. Потому что по факту это не вязальщицы на машинах, а операторы машин и программисты.
— Изменения в коллекциях говорят о поиске новой аудитории?
— Мы сейчас очень сильно заинтересованы в привлечении молодой аудитории. Потому что те клиенты, которые были с нами на рынке все эти 17 лет, уже выросли — им уже за 40—50 лет. Они в любом случае сохранят свою лояльность, но нам нужна новая молодежная аудитория. Поэтому такое внимание сейчас уделяем дизайну. У нас выросла доля молодых мужчин. Я сама на улице смотрю, в аэропортах, прямо высматриваю — мне интересен портрет покупателя. Но мы еще над этим работаем. Нам пока мало той доли, которая у нас есть.
— За счет чего еще привлекаете молодую аудиторию и какой это возраст?
— Нас интересуют люди в категории 25—40 лет. И мы сейчас работаем над аудиторией от 18 лет. За счет дизайна и за счет рекламы.
— В середине нулевых лицом марки был финский актер Вилле Хаапасало. Почему вы с ним больше не работаете?
— Он давно уже не является лицом марки. Сам Вилле потерял былую привлекательность, к сожалению. После этого были Егор Бероев с Ксенией Алферовой. В этом году будет рекламная кампания — это такая семья: двое совсем молодых людей по 18 лет, среднего возраста пара и пожилые родители. То есть Family look. Маркетинговые исследования показывают, что и женщины старше 50 у нас одеваются, и молодые девушки. И это мы хотим показать в рекламной кампании.
Интернет нон-стоп
— Я заметила, что вы сейчас работаете над преображением сайта. Из этого можно сделать вывод, что вы нацелены больше зарабатывать в Интернете?
— С тех пор как открыли магазин, мы всегда в нем зарабатывали. Другое дело, что недостаточно, как мне кажется. И хотя мы только запустили новый сайт, но сразу же начали его доработку. Нон-стоп инвестиции в Интернет.
— Каких инвестиций требует онлайн?
— Нельзя сказать, что там такие инвестиции, как, например, в Wildberries. Но мы с ними работаем тоже, они представляют нашу одежду и продают очень хорошо, лучше нас. Они умеют это делать. У каждого свой бизнес, но мы тоже свой кусок пирога не отдадим. То есть мы и с ними поделимся, и сами будем в Интернете работать.
— Какое количество продаж сейчас приходится на интернет-магазин?
— Небольшое. Хотелось бы гораздо больше. На уровне хорошо торгующего офлайнового магазина.
— Почему пока не удается выйти на этот уровень?
— Я считаю, что у нас очень слабый сайт был. Было просто неудобно. А люди не готовы терпеть неудобства. Сейчас в нашу пору полного отсутствия дефицита никто никаких неудобств терпеть не готов.
— А как вы осуществляете логистику?
— У нас собственная доставка, курьеры, приезжают, привозят два размера — поменьше, побольше. В регионах — через «Почту России».
Украинская вакханалия
— Как развивается Finn Flare в Казахстане, на Украине? Сколько было открыто точек в прошлом году и как бы вы описали эти рынки?
— Казахстан — интересный рынок, достаточно структурированный, понятный и прозрачный. Но и там свои нюансы — большая проблема с персоналом. И, насколько я знаю, очень многие везут туда московских менеджеров.
— Вы так же делаете?
— Мы нашли местных, слава богу. Но в первое время у нас был там директор из Москвы. А в стране порядок. Ситуация абсолютно рабочая, стабильная. Единственная проблема, что там всего 14 млн человек населения.
— То есть у вас там предел по открытию?
— Мы там практически во всех торговых центрах представлены. Открывается новый концептуальный центр, и мы там открываемся. Мы ограничены в развитии только площадями.
— А Украина?
— А Украина — это просто какая-то вакханалия, особенно в законодательном смысле, что самое страшное. Там многое противоречит здравому смыслу. Бардак. Можно, конечно, работать в хаосе, если у тебя нет другой возможности.
— Получается, вы открыли несколько точек на украинском рынке и больше новых открывать не будете?
— Я больше скажу, мы будем закрывать. Останется франчайзинг, а собственную розницу мы там развивать не хотим. Франчайзинг предполагает, что все риски на стороне партнера. Тот, кто там живет, у него нет выхода, ему надо вести там бизнес. У нас такой выход есть — не вести там бизнес.
— Когда вы говорите «вакханалия», имеете в виду политическую ситуацию в стране?
— Это нас мало волнует. Нас волнует экономика — мы барыги. У них экономическая вакханалия. Приходит налоговая, пишет тебе полный бред, ты идешь — тут же это отсуживаешь. Они понимают, что ты это отсудишь, но все равно у них так: а вдруг проскочит, а вдруг ты возьмешь и взятку им предложишь.
— Есть ли планы по выходу в другие страны?
— Сейчас такая экономическая ситуация, вы же видите. В Европе она очень плохая. Надо подождать.
— Что произошло с финским Finn Flare? Какое-то время назад у вас был план возрождать там сеть.
— Финляндия находится в гораздо более кризисной ситуации, чем Россия. Финны экономят как раз на одежде. Для примера, во всем Хельсинки есть один люксовый магазин — это Louis Vuitton, который продает исключительно сумки. Еще есть парочка мультибрендовых магазинов, где что-то продается, причем не самое люксовое. Это уже описывает тренд.
— А у вас же была попытка открыть там Finn Flare как монобрендовый магазин.
— Она была неудачная. Можно держать убыточный магазин, но зачем?
— Каков ваш план на 2013 год? Какого роста вы ожидаете?
— В этом году мы хотим продолжить начатое в прошлом. Планируем открыть всего восемь магазинов в России и три в Казахстане. Мы себя сдерживаем намеренно для того, чтобы направить максимально возможные инвестиции на реконструкцию, на то, чтобы сделать сетку более красивой. На год в бюджете заложено обновление 15 точек. Хотим сделать сеть если не идеальной с нашей точки зрения, то хотя бы приближенной к идеальной. Поднять выручку с квадратного метра. Потому что в аренде тенденций к снижению никаких. И главная проблема — это торговый персонал, которого нигде нет. Вот это наша основная головная боль на 2013 год. А уже в 2014 году будет больше открытий, будет больше торговых центров.
