Евгений Голубцов, «Ремит»: «Цифровизация HR повышает эффективность бизнеса и помогает заботиться о сотрудниках»

– Ваша должность – директор по персоналу и цифровизации. Довольно необычное сочетание. Почему оно возникло?

– Эта должность появилась три года назад. До этого я долгое время был директором по IT. Усложнение произошло из-за желания расширить горизонты после работы в IT-сфере. Наиболее интересной для меня оказалась область работы с персоналом. Я начал в ней развиваться, прошел обучение и, когда пришло время, фактически сам предложил эту объединенную должность. Проблема компании заключалась в отсутствии комплексных программных решений для HR. Были разрозненные системы по подбору и обучению персонала, но единого продукта не было. Задачей стало создание именно комплексного решения, для этого и была сформирована новая управленческая позиция.

– Как цифровизация HR повлияла на текучесть персонала и его численность?

– Руководство было нацелено на автоматизацию всех видов деятельности, что должно было стать нашим конкурентным преимуществом. Например, до начала проекта по цифровизации HR текучесть кадров составляла 73%. Спустя два года после его запуска она снизилась до 50%, а на данный момент составляет 43%. Это хороший показатель для рынка ритейла и производства продуктов питания. К тому же сейчас мы работаем над проектом «Корпоративные техники влияния» – синтезом политических технологий и коммуникаций. Нам важно управлять настроениями в коллективе и формировать мнение, а не следовать стихийным трендам.

Что касается численности, то она снизилась: сейчас у нас работают 1350 человек, а еще 15 лет назад было 1560. Причина – рост производительности за счет замены оборудования на более современные модели. Компанией помогает управлять ИТ-система, модернизированная бизнес-функциями на базе современных знаний. Кроме этого, появилась единая экосистема, которая объединила все направления: от маркетинга до производства и логистики. По сравнению с остальными службами вырос ИТ-отдел: увеличилось число разработчиков.

– Какова ситуация с ротацией в руководящем составе?

– Напомню, что общая текучесть в компании составляет 43%. В основном это рабочий и сервисный персонал, а для стартового должностного уровня это статистическая норма в нашей отрасли. В управленческом звене (офис) текучести практически нет: костяк сложился около десяти лет назад. Сегодня это стабильная и сплоченная команда.

– Как вы пришли к автоматизации управления персоналом? Каковы результаты и сколько длился проект?

– Проект длился два года. Хочу отметить, что HR часто является одной из самых недофинансируемых областей. Комплексных решений на рынке не было, только узкоспециализированные. Нашей глобальной задачей было создать единую, легкую и интегрированную систему в рамках корпоративной IT-инфраструктуры. Я предложил эту идею собственникам, взяв на себя ответственность за ее реализацию.

В итоге разработали систему управления персоналом на нашей корпоративной платформе. Благодаря этому сегодня у нас есть собственная база кандидатов, что важно для стабильного предприятия, также автоматизирован управленческий расчет. Срок закрытия зарплаты сократился с десяти до трех дней, а сдельная часть рассчитывается ежедневно. Создано мобильное приложение для сотрудников, ежедневно мы фиксируем около 700 посещений. Оно помогает коллегам отслеживать заработок, получать новости, давать обратную связь, в том числе о проблемных вопросах. Приоритетные направления работы HR-службы сегодня связаны с проектами повышения эффективности работы и образовательными программами.

– Как вы отбираете сотрудников для обучения?

– Есть два подхода: обучать всех или только желающих. До этого года мы обучали всех, но после некоторого разочарования перешли ко второму подходу. Оказалось, что коллеги без явного интереса к учебе чаще предъявляли претензии, а само обучение не приносило результатов. С другой стороны, те, кто хотел учиться, были более инициативными и благодарными, предлагали идеи и реализовывали их. Теперь мы фокусируемся на тех, кто сам приходит к нам с запросом на обучение. Это эффективнее.

– Какой процент сотрудников постоянно обучается?

– Около 5%, из них только 1% коллег показывают выдающиеся результаты. Но порой и одного лидера достаточно для серьезных изменений.

Посмотрите видеозапись интервью с Евгением Голубцовым:

– У вас на производстве есть корпоративный ресторан. Расскажите, что в нем особенного?

– Изначально у нас была столовая, но мы решили превратить ее в нечто более солидное. Для этого сформулировали миссию: вкусно, сытно, вежливо. Так запустили корпоративный круглосуточный ресторан. Обслуживание там бесплатное для производственных сотрудников. Питание – три раза в день. Важный момент: руководство питается там же, без отдельных столов или меню. Мы сделали качественный ремонт, установили телевизоры для трансляции внутреннего контента. Одна из новинок – автоматические поздравления с днем рождения, которые выводятся на экраны. Также у нас есть проект «15+» для сотрудников со стажем более 15 лет. Информационная система автоматически отправляет им поздравления в день трудоустройства – в 00:00 приходит SMS. А в 12:00 в ресторане сотрудника публично поздравляют и вручают подарок, например, термос, сумку. Это создает очень приятную атмосферу в коллективе.

– Проект «15+» – это один из ваших программных продуктов? Как выбираете решения для внедрения?

– Важно адаптировать хорошие идеи под себя. При разработке решений мы анализируем 5–7 различных программных продуктов, берем лучшие черты из каждого – интерфейс, функции – и интегрируем в наше решение. И да, проект «15+» – это как раз сборник лучших организационных практик, который нужно было правильно выстроить и автоматизировать.

– Как вы контролируете работу ключевых руководителей, которым делегировали задачи, чтобы не упустить важные детали и не отклоняться от стратегического вектора?

– Я работаю с четырьмя ключевыми руководителями – главой подбора персонала, начальником отдела кадров, руководителем службы отдела труда и заработной платы, а также с главой службы обучения и корпоративной культуры. Их профессионализм позволяет закрывать операционную работу и дает им возможность реализовывать свои идеи, а мне – сосредоточиться на запуске новых проектов и стратегическом управлении всей структурой.

Retail.ru