Баннер ФЗ-54
facebookvkenvelopeuseraddeyebasketkeyloupearrow-leftarrow-right
30 ноября 2011, 00:00 2740 просмотров

«Я почувствовал, что тут тема для приложения мозгов»

Александр Косьяненко создавал одну из крупнейших российских розничных сетей – «Перекресток». Он был ее гендиректором с 1994-го по 2006 год и оставался в наблюдательном совете X5 Retail Group до февраля 2008 года. Шесть лет назад Косьяненко с партнерами купил старую маломощную ТЭЦ под Санкт-Петербургом и вскоре окончательно оставил ритейл, чтобы заняться энергетикой. В своем первом со времени ухода из «Перекрестка» интервью Косьяненко рассказал Forbes, почему он занялся розничной торговлей, которую никогда не любил, и чем схожи создание сети магазинов и ремонт теплоцентрали.

— Вы купили ТЭЦ, когда еще руководили «Перекрестком». Почему решили сделать резкий разворот?

— Сначала придется рассказать, как я пришел в розницу. Создать сеть супермаркетов — это была идея Михаила Фридмана. Логика была проста: если наша экономика развивается по рыночной схеме, то сетевые магазины неизбежно появятся. Кто стартует первым, тот и выиграет. И Фридман (мы знали друг друга еще по Институту стали и сплавов) предложил мне этим заняться.

По ходу дела выяснилось, насколько сложна задача — с нуля построить высокотехнологичную систему товарных, финансовых и человеческих взаимодействий. Не скажу, что я был сильным стратегом, но создавать что-то у меня получалось. В 1992 году я ушел из МЕНАТЕПа, где отвечал за операции с недвижимостью. Начался бум коммерческих банков — я поучаствовал в создании одного («Москва-Центр») и успешно его продал. Я инвестировал в недвижимость, вместе с приятелем организовал бизнес по торговле строительными и отделочными материалами. С точки зрения доходов все было в порядке. Но меня поразило, сколько Фридман с партнерами готовы вложить в проект — $50 млн, феноменальную сумму для тех лет. Я согласился, к 1996 году вышел из всех личных проектов и вложил деньги в «Перекресток».

— Ожидания оправдались?

— «Альфа» в итоге смогла выделить только $10 млн. Мы открыли один магазин, купили восемь объектов незавершенного строительства — и деньги кончились. Но раз я ввязался в игру, надо было выкручиваться. Мы получили кредит ЕБРР на $42 млн без каких-либо рекомендательных писем и гарантий муниципальных властей. На семь лет и по хорошей ставке — в то время, когда двухлетний кредит уже считался долгосрочным. Это спасло проект. Я фактически получил финансовое образование, пока велись переговоры. Как калькулятор, мог просчитать в уме return on investment любого объекта.

С ЕБРР мы расплатились в 2002 году, хотя после кризиса были в огромном минусе. И начался бурный рост. Из-за того что я свыше 10 лет провел на розничном рынке, меня до сих пор часто воспринимают как продавца молока и помидоров. На самом деле я решал универсальные управленческие задачи создания эффективной системы. К 2005 году она была создана. Я понял, что моя миссия завершена.

— То есть система могла работать без вас?

— Да, база создана и ясно, как ее развивать дальше. Миссия не была закончена с точки зрения бизнеса вообще — экспансии, создания новых форматов и так далее. «Перекресток» только начал превращаться в компанию национального масштаба. Но в том контексте, где я мог себя проявить и проявил, миссия была закончена. Каждому человеку важно понять и оценить, что ему дано, каковы его сильные качества. Я четко понял: то, что у меня получается и вызывает сильный интерес, — организация сложных управленческих систем, особенно с нуля. В 2004 году мы с друзьями-партнерами создали инвестиционную компанию «Малтисерв» и стали присматривать объекты для покупки.

— На какие деньги? Свою долю в «Перекрестке» вы тогда не продали…

— У меня были возможности привлечь инвестиции, были менеджерские бонусы. К тому же мы искали активы по низкой цене, но такие, из которых можно вырастить хороший бизнес. Я прекрасно знал, что, если по-умному заняться чем-то, имеющим право на существование по базовым экономическим критериям, может выйти интересная история. Пример: когда-то с предыдущими партнерами я приватизировал старую прядильную фабрику в Москве. В 1996 году мы делили активы, оценили ее невысоко, и она досталась тому, кто среди нас был миноритарием. Ему ничего не оставалось, как плотно взяться за этот объект. В результате получился превосходный деловой центр. Когда я там впервые побывал, поверить не мог — вот это да! Вот что значит кропотливо поработать с тем, что казалось невзрачным.

— Но все равно нужно выбрать направление, объект. Почему электростанция?

— Тут сошлись случай и поиск. Однажды я включил телевизор и попал на какую-то семейную программу — рассказывали, как русская эмигрантка разводилась с американцем-мультимиллионером. Он начинал в 1980-х и разбогател на электроэнергии. Я удивился: как такое возможно? Оказалось, что энергосистема Америки в значительной степени состоит из станций малой и средней генерации. Мы посмотрели на Россию и обнаружили, что у нас также огромное количество объектов малой и средней генерации, но с критическим уровнем изношенности и крайне низким КПД. А экономика развивается, и уже заметна нехватка мощностей.

— Похоже на розницу середины 1990-х — магазины есть, системы управления нет?

— Да. Я почувствовал, что тут тема для приложения мозгов. Мы начали смотреть, что можно купить. Не помню точно, как пришла информация, что «ОМЗ» продает ТЭЦ в Колпино. Эта станция прямо в центре развивающегося промышленного района. Мы ее купили. В октябре 2010 года мы получили кредит Внешэкономбанка и начали строительство новой станции на той же территории. Сейчас там старая, на 20 мегаватт, турбина — вырабатывает немного электричества и снабжает теплом Колпино. Мы строим станцию на 220 мегаватт: самое современное оборудование, турбины General Electric, парогазовый цикл — наиболее эффективная сейчас технология выработки тепла и электричества.

— Насколько кредит закрывает потребности в инвестициях?

— Процентов на 60-70 (сумма кредита составляет 4,9 млрд рублей. — Forbes). Мы же пришли за кредитом не с пустыми руками — предпроектные строительные работы и проектирование полностью сделали за свои деньги. Могу сказать, что проект оправдал все мои надежды с точки зрения сложности и интересности. Запуск первой очереди намечен на начало 2013 года. Мы полностью укладываемся в план. Это само по себе достижение. То, что и как мы строим, в стране строят очень немногие.

— Со сбытом энергии проблем не будет?

— Мы же не просто так выбрали Колпино. Это идеальная площадка, фактически уже технопарк. Там и «Северсталь», и Toyota, и «Спецсталь», а компании все идут и идут и собираются строить производства.

— Радуетесь, что угадали с темой и объектом?

— Радость должна появиться, когда станция будет достроена. Впереди еще год. Мы начали строить в одной ситуации, а продолжаем в другой. Не все понятно с правилами функционирования энергетического рынка. Вы в Forbes об этом писали. Обещают, что они будут установлены к апрелю-маю следующего года. Там очень серьезный спектр решений с последствиями и в худшую, и в лучшую сторону.

— Это означает, что срок окупаемости проекта растянется?

— Это все может означать. Поэтому радоваться преждевременно. Но сомнений не было раньше и нет сейчас. Думаю, есть шанс, что ситуация с рынком мощностей решится в более-менее оптимальном смысле.

— Нет желания снова попробовать свои силы в торговле?

— Никакого. Она мне реально не интересна — внутренне. Свою долю в X5 Retail Group я продал к 2010 году (Косьяненко принадлежало 3,3% акций X5 Retail Group. — Forbes). Энергетика — основной, но не единственный проект «Малтисерв». Есть компания «Айсес» — системы безопасности и жизнеобеспечения зданий. Есть еще два проекта, о которых я не хотел бы пока говорить. Не потому что секрет, а потому что это стартапы. Если бы про энергетику я начал рассказывать, когда и половины дела не сделано, это было бы глупо.

— Ваша конечная цель в энергетике? Все-таки у вас инвестиционная компания…

— Инвестиционная. Я исхожу из принципа, что в бизнесе нет слова «нет». Если цена интересная, любой бизнес может быть продан. Я не раз слышал, как люди говорили: не продам ни по какой цене. Мне кажется, это не экономический подход. В случае с ТЭЦ мы можем рассматривать все формы развития в зависимости от текущих обстоятельств. У нас уже есть предложения по модернизации старых мощностей, как ни странно. Но у нас нет задачи, как у различных фондов, выйти из актива за такой-то срок. У себя в компании мы создали уникальную команду, и если в экономике страны будет необходимая степень свободы, мы с удовольствием поработаем на энергетическом рынке. Но даже если продадим контрольный пакет, то команда останется. Будем работать с какими-то новыми возможностями.

— Получается, что главное достижение на нынешний момент — это команда?

— Да. Я так считаю.

Forbes

Поделиться публикацией:
Как законы, направленные на легализацию торговли, ...
1956
Компания сетевого маркетинга тестирует формат для ...
124
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
4615
Комплексное решение «1С:ERP» на 650 рабочих мест
50
Сергей Сергеев, ИТ-директор компании «М.Видео», ра...
397

Александр Косьяненко создавал одну из крупнейших российских розничных сетей – «Перекресток». Он был ее гендиректором с 1994-го по 2006 год и оставался в наблюдательном совете X5 Retail Group до февраля 2008 года. Шесть лет назад Косьяненко с партнерами купил старую маломощную ТЭЦ под Санкт-Петербургом и вскоре окончательно оставил ритейл, чтобы заняться энергетикой. В своем первом со времени ухода из «Перекрестка» интервью Косьяненко рассказал Forbes, почему он занялся розничной торговлей, которую никогда не любил, и чем схожи создание сети магазинов и ремонт теплоцентрали.

— Вы купили ТЭЦ, когда еще руководили «Перекрестком». Почему решили сделать резкий разворот?

— Сначала придется рассказать, как я пришел в розницу. Создать сеть супермаркетов — это была идея Михаила Фридмана. Логика была проста: если наша экономика развивается по рыночной схеме, то сетевые магазины неизбежно появятся. Кто стартует первым, тот и выиграет. И Фридман (мы знали друг друга еще по Институту стали и сплавов) предложил мне этим заняться.

По ходу дела выяснилось, насколько сложна задача — с нуля построить высокотехнологичную систему товарных, финансовых и человеческих взаимодействий. Не скажу, что я был сильным стратегом, но создавать что-то у меня получалось. В 1992 году я ушел из МЕНАТЕПа, где отвечал за операции с недвижимостью. Начался бум коммерческих банков — я поучаствовал в создании одного («Москва-Центр») и успешно его продал. Я инвестировал в недвижимость, вместе с приятелем организовал бизнес по торговле строительными и отделочными материалами. С точки зрения доходов все было в порядке. Но меня поразило, сколько Фридман с партнерами готовы вложить в проект — $50 млн, феноменальную сумму для тех лет. Я согласился, к 1996 году вышел из всех личных проектов и вложил деньги в «Перекресток».

— Ожидания оправдались?

— «Альфа» в итоге смогла выделить только $10 млн. Мы открыли один магазин, купили восемь объектов незавершенного строительства — и деньги кончились. Но раз я ввязался в игру, надо было выкручиваться. Мы получили кредит ЕБРР на $42 млн без каких-либо рекомендательных писем и гарантий муниципальных властей. На семь лет и по хорошей ставке — в то время, когда двухлетний кредит уже считался долгосрочным. Это спасло проект. Я фактически получил финансовое образование, пока велись переговоры. Как калькулятор, мог просчитать в уме return on investment любого объекта.

С ЕБРР мы расплатились в 2002 году, хотя после кризиса были в огромном минусе. И начался бурный рост. Из-за того что я свыше 10 лет провел на розничном рынке, меня до сих пор часто воспринимают как продавца молока и помидоров. На самом деле я решал универсальные управленческие задачи создания эффективной системы. К 2005 году она была создана. Я понял, что моя миссия завершена.

— То есть система могла работать без вас?

— Да, база создана и ясно, как ее развивать дальше. Миссия не была закончена с точки зрения бизнеса вообще — экспансии, создания новых форматов и так далее. «Перекресток» только начал превращаться в компанию национального масштаба. Но в том контексте, где я мог себя проявить и проявил, миссия была закончена. Каждому человеку важно понять и оценить, что ему дано, каковы его сильные качества. Я четко понял: то, что у меня получается и вызывает сильный интерес, — организация сложных управленческих систем, особенно с нуля. В 2004 году мы с друзьями-партнерами создали инвестиционную компанию «Малтисерв» и стали присматривать объекты для покупки.

— На какие деньги? Свою долю в «Перекрестке» вы тогда не продали…

— У меня были возможности привлечь инвестиции, были менеджерские бонусы. К тому же мы искали активы по низкой цене, но такие, из которых можно вырастить хороший бизнес. Я прекрасно знал, что, если по-умному заняться чем-то, имеющим право на существование по базовым экономическим критериям, может выйти интересная история. Пример: когда-то с предыдущими партнерами я приватизировал старую прядильную фабрику в Москве. В 1996 году мы делили активы, оценили ее невысоко, и она досталась тому, кто среди нас был миноритарием. Ему ничего не оставалось, как плотно взяться за этот объект. В результате получился превосходный деловой центр. Когда я там впервые побывал, поверить не мог — вот это да! Вот что значит кропотливо поработать с тем, что казалось невзрачным.

— Но все равно нужно выбрать направление, объект. Почему электростанция?

— Тут сошлись случай и поиск. Однажды я включил телевизор и попал на какую-то семейную программу — рассказывали, как русская эмигрантка разводилась с американцем-мультимиллионером. Он начинал в 1980-х и разбогател на электроэнергии. Я удивился: как такое возможно? Оказалось, что энергосистема Америки в значительной степени состоит из станций малой и средней генерации. Мы посмотрели на Россию и обнаружили, что у нас также огромное количество объектов малой и средней генерации, но с критическим уровнем изношенности и крайне низким КПД. А экономика развивается, и уже заметна нехватка мощностей.

— Похоже на розницу середины 1990-х — магазины есть, системы управления нет?

— Да. Я почувствовал, что тут тема для приложения мозгов. Мы начали смотреть, что можно купить. Не помню точно, как пришла информация, что «ОМЗ» продает ТЭЦ в Колпино. Эта станция прямо в центре развивающегося промышленного района. Мы ее купили. В октябре 2010 года мы получили кредит Внешэкономбанка и начали строительство новой станции на той же территории. Сейчас там старая, на 20 мегаватт, турбина — вырабатывает немного электричества и снабжает теплом Колпино. Мы строим станцию на 220 мегаватт: самое современное оборудование, турбины General Electric, парогазовый цикл — наиболее эффективная сейчас технология выработки тепла и электричества.

— Насколько кредит закрывает потребности в инвестициях?

— Процентов на 60-70 (сумма кредита составляет 4,9 млрд рублей. — Forbes). Мы же пришли за кредитом не с пустыми руками — предпроектные строительные работы и проектирование полностью сделали за свои деньги. Могу сказать, что проект оправдал все мои надежды с точки зрения сложности и интересности. Запуск первой очереди намечен на начало 2013 года. Мы полностью укладываемся в план. Это само по себе достижение. То, что и как мы строим, в стране строят очень немногие.

— Со сбытом энергии проблем не будет?

— Мы же не просто так выбрали Колпино. Это идеальная площадка, фактически уже технопарк. Там и «Северсталь», и Toyota, и «Спецсталь», а компании все идут и идут и собираются строить производства.

— Радуетесь, что угадали с темой и объектом?

— Радость должна появиться, когда станция будет достроена. Впереди еще год. Мы начали строить в одной ситуации, а продолжаем в другой. Не все понятно с правилами функционирования энергетического рынка. Вы в Forbes об этом писали. Обещают, что они будут установлены к апрелю-маю следующего года. Там очень серьезный спектр решений с последствиями и в худшую, и в лучшую сторону.

— Это означает, что срок окупаемости проекта растянется?

— Это все может означать. Поэтому радоваться преждевременно. Но сомнений не было раньше и нет сейчас. Думаю, есть шанс, что ситуация с рынком мощностей решится в более-менее оптимальном смысле.

— Нет желания снова попробовать свои силы в торговле?

— Никакого. Она мне реально не интересна — внутренне. Свою долю в X5 Retail Group я продал к 2010 году (Косьяненко принадлежало 3,3% акций X5 Retail Group. — Forbes). Энергетика — основной, но не единственный проект «Малтисерв». Есть компания «Айсес» — системы безопасности и жизнеобеспечения зданий. Есть еще два проекта, о которых я не хотел бы пока говорить. Не потому что секрет, а потому что это стартапы. Если бы про энергетику я начал рассказывать, когда и половины дела не сделано, это было бы глупо.

— Ваша конечная цель в энергетике? Все-таки у вас инвестиционная компания…

— Инвестиционная. Я исхожу из принципа, что в бизнесе нет слова «нет». Если цена интересная, любой бизнес может быть продан. Я не раз слышал, как люди говорили: не продам ни по какой цене. Мне кажется, это не экономический подход. В случае с ТЭЦ мы можем рассматривать все формы развития в зависимости от текущих обстоятельств. У нас уже есть предложения по модернизации старых мощностей, как ни странно. Но у нас нет задачи, как у различных фондов, выйти из актива за такой-то срок. У себя в компании мы создали уникальную команду, и если в экономике страны будет необходимая степень свободы, мы с удовольствием поработаем на энергетическом рынке. Но даже если продадим контрольный пакет, то команда останется. Будем работать с какими-то новыми возможностями.

— Получается, что главное достижение на нынешний момент — это команда?

— Да. Я так считаю.

Forbes

«Я почувствовал, что тут тема для приложения мозгов»перекресток, Александр Косьяненко, ритейлер, X5 Retail Group
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
«Я почувствовал, что тут тема для приложения мозгов»
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/59665/2017-11-23