Баннер ФЗ-54
facebookvkenvelopeuseraddeyebasketkeyloupearrow-leftarrow-right
3 сентября 2010, 00:00 2124 просмотра

"Уголовных дел, где мы фигурируем, не так много, как кажется"

Акционерный конфликт чуть не довел до банкротства крупнейший в России книготорговый холдинг «Топ-книга» (развивает сети BookLexica, «Книгомир», «Лас-Книгас», «Пиши-Читай», «Литера»). Основатель фонда прямых инвестиций Trifecta Capital Partners LLC, бывший управляющий телекоммуникационными активами АФК «Система» Сергей Щебетов, купивший в 2008 году 10% «Топ-книги» за 287,875 млн руб., летом 2009-го заявил, что его обманули — реальное финансовое положение ритейлера оказалось значительно хуже его представлений. Основной владелец «Топ-книги» и ее гендиректор ГЕОРГИЙ ЛЯМИН в своем первом интервью с начала конфликта рассказал “Ъ” свою версию разногласий и объяснил, зачем продает сеть менеджменту торгового дома «Копейка».

— В какой момент испортились ваши отношения с Сергеем Щебетовым?

— Ситуация очень простая: за три месяца до начала кризиса, в июне 2008 года, мы (Георгий Лямин и его супруга Татьяна Воронова, которая также является владельцем «Топ-книги».— “Ъ”) и Сергей Щебетов пришли к окончательному согласию о его вхождении в компанию при оценке всего бизнеса примерно в $100 млн. До этого были десятки встреч, пересылка всевозможных документов и т. д. Вся переданная информация была достоверной и исчерпывающей. На момент сделки мы считали компанию недооцененной. Инвестфонды, среди которых были и те, кто входит в российскую пятерку крупнейших, делали нам предложение исходя из стоимости всего бизнеса в диапазоне $200–400 млн. Но для нас было важнее не финансовое участие, поскольку в деньгах мы на тот момент не нуждались, а именно появление партнера, ориентированного на дальнейшее развитие и повышение стоимости компании, ее капитализации. Наиболее вероятным вариантом развития для «Топ-книги» мы видели именно IPO, а у Сергея был опыт двух размещений — «Комстара» и МТС, тот опыт, которого у нас не было. Плюс его интерес к книгам, компании, некая общность — мы оба окончили Новосибирский университет и т. д. И показалось, что это действительно тот партнер, который чувствует и понимает наши взгляды на развитие.

Но прошло три месяца, началась осень 2008-го, и возник тот кризис, который никто из нас не предвидел. И в этот период мы вошли с тремя большими проблемами. Первые две внешние: сам кризис и облигационный заем с досрочной офертой в середине срока обращения (четырехлетний выпуск на 1,5 млрд руб., срок погашения — декабрь 2010-го, оферта — 17 декабря 2008-го.— “Ъ”) и невозможность получить на его погашение кредиты. Еще в августе у нас была очередь из банков, мы только выбирали условия — в сентябре уже не было никого. Третья причина внутренняя — перед началом сезона для книжной розницы, который приходится на август—сентябрь, мы стали внедрять систему управления Oracle Retail (консультантом выступила консалтинговая компания Deloitte СНГ.— “Ъ”). Любой project-менеджер знает, что после внедрения существует период объективного снижения показателей. Снижение как раз и пришлось на осень 2008-го… Все три фактора в итоге привели к тому, что мы оказались в тяжелых условиях. И если в начале кризиса Сергей вместе с нами искал варианты выхода: ездил по банкам, искал пути рефинансирования, привлечения капитала, то уже в начале 2009-го он посчитал, что его решение, принятое летом 2008-го, было неверным. Я бы тоже, наверное, так посчитал, если бы знал, что будет кризис: оставил бы все деньги в долларах. Это лучшее решение, как известно, до начала кризиса. Кто оказался в кеше (от англ. cash — «наличные деньги».— “Ъ”) — выигрывает, кто в долгах — проигрывает. Кризис четко разделил людей на тех, кто c кешем и кто без него.

И чем дальше заходил кризис, тем очевиднее менялась позиция Щебетова. Он стал говорить, что не видел многих данных и показателей компании. Вероятно, сам он их до сделки и не видел — деталями занимались его аналитики, которые перерабатывали всю информацию и давали ему готовую картинку. Самостоятельно он посещал торговые объекты, склады, где не менее полутора-двух десятков менеджеров, которые впоследствии оказались на допросах у следователей, рассказывали ему, как и что устроено. Он сам принимал решение о покупке! В итоге окончательный разрыв произошел 21 июня 2009-го. В этот день я получил от него письмо с угрозами, оскорблениями, обещанием всех возможных уголовных сроков и поездки на Колыму. После этого мы поняли, что это уже окончательный разрыв и так дальше работать нельзя. Этим письмом он практически принуждал меня либо увеличить его долю, либо выплатить ему все средства в долларах с доходностью, если я не ошибаюсь, 16% годовых.

Мне нелегко сейчас признавать, что я ошибся во многих вещах. Не надо было уходить в облигационные займы, хотя казалось, что впереди безоблачный мир. Надо было аккуратнее развиваться, поскольку у любого бизнеса (вне зависимости от внешнего кризиса) есть собственная синусоида успешности. Нам нужен был партнер, который помог бы нам вести этот корабль к успеху. Но партнер оказался пиратом. Бывает.

— Но ваш конфликт перерос в многочисленные уголовные и арбитражные дела против вас...

— Арбитражных дел действительно много, но практически по всем мы в настоящей момент выигрываем — претензии нашего оппонента суд считает необоснованными. Уголовных дел не так много, как кажется. Я снимаю шляпу перед Сергеем за качество PR-кампании в этом конфликте. Я и моя супруга сейчас фигурируем только в двух уголовных делах. Первое, возбужденное в Новосибирске,— это обвинение неустановленных лиц из руководства «Топ-книги» в мошенничестве. По этому делу прошло уже десяток очных ставок, допросов, обысков, в том числе и у нас дома, выемок документов и т. д. Дело идет, но все понимают, что оно бесперспективно. В чем состав преступления? В чем мы сознательно кого-то обманули?

— В предоставлении Сергею Щебетову недостоверной информации о состоянии компании, по его версии…

— Предоставление документов и обмен информацией перед сделкой с Сергеем не было классическим due diligence. Мы оперировали различными данными, в том числе из управленческой и бухгалтерской отчетности, отражающими фактический денежный и товарный поток. При этом вся бухгалтерская документация была подготовлена с соблюдением российского законодательства в полном объеме. Сделка принималась Сергеем, условно говоря, как и любым инвестором, например, на фондовой бирже — на основании предпринимательской интуиции, с расчетом и пониманием всех рисков. Мне удивительно, что сейчас сотрудники Сергея, которые непосредственно и готовили эту сделку, не участвуют в допросах и следственных мероприятиях.

— Второе уголовное дело — весьма, скажем так, специфическое — связано с подозрением в хищении более тысячи метров газопровода, проведенного к вашему складу в Подмосковье (см. “Ъ” от 8 июня)…

— Это дело вызывает непонимание и недоумение не только у меня и адвокатов, но и у самих следователей, по всей видимости. Сложная бюрократическая система согласований всей документации привела к неправильному оформлению документов собственности на этот газопровод. При этом весь складской комплекс как единый объект был передан в залог Сбербанку. Никто — ни мы, ни Мособлгаз (согласно инвестконтракту, министерство имущественных отношений Московской области должно было получить построенный газопровод в собственность на баланс Мособлгаза.— “Ъ”) про проблемы с оформлением не знали, пока не возник Сергей Щебетов, раскопавший эту историю. Спасибо ему за это, кстати! Министерство имущества Московской области и «Топ-книга» решили этот вопрос в правовом поле, как он и должен решаться в таких ситуациях, а именно — признали права собственности Московской области на данный газопровод в арбитражном суде. При этом вызывает крайнее недоумение, что потерпевшим по данному уголовному делу признана не Московская область, а непосредственно Щебетов, который никакого отношения к данному газопроводу в принципе не имеет. Удивительно. Даже Сбербанк, после того как газопровод все-таки был передан на баланс Мособлгаза и арбитражный процесс закончился, спокойно согласился вывести его из-под залога. Следователь, который ведет это дело, так же, как и мы, пытается сейчас, вероятно, понять, кто тут пострадавший? Дело, как я считаю, бесперспективно.

— Как кризис ваших отношений с господином Щебетовым и кризис финансовый в итоге повлияли на компанию?

— Если говорить грубо, до кризиса задолженность «Топ-книги» была порядка 2 млрд руб. в деньгах (включая 1,5 млрд руб. облигаций) и еще около 2 млрд руб. в товаре, что мы не считали и не считаем критической задолженностью по той причине, что вся книжная розница работает на товарных кредитах. При этом специфика книжной розницы такова, что при средней отсрочке по платежу 6 месяцев оборачиваемость товара до кризиса была 8–10 месяцев, в кризис — 12 и более месяцев. Страшно представить, как работать с таким товаром: у тебя книги могут лежать на полках годами!

Вот, например, книги Бориса Акунина имеют перспективу продаваться несколько лет, свежие книги Дарьи Донцовой — порядка трех месяцев, книги небезызвестного корреспондента “Ъ” Андрея Колесникова, даже несмотря на актуальность темы, через год уже не нужны: те, кто хотел, сразу купил, другие остановились. Как ни странно, к бестселлерам относится «Уринотерапия» Геннадия Малахова. Я раньше этому удивлялся, потом специально посмотрел его программу на ТВ и понял — это для кого-то явно личная долгая тема.

Да, «долгие» книги, например, дорогой альбом с иллюстрациями, в среднем лежат около года, но у них достаточно высокая маржа при продаже — достигает нескольких сотен рублей, что часто полностью компенсирует затраты на складскую обработку, доставку и долгое нахождение на полке в магазине. Если не брать в расчет большую московскую четверку — «Библио-Глобус», «Молодую гвардию», Московский дом книги и магазин «Москва» на Тверской, показатели у всех примерно одинаковы. Речь идет о торговой наценке 100–200% при рентабельности по EBITDA до 5%. К «четверке» не подобрался пока ни один магазин — их выручка по крайней мере в пять-десять раз больше, чем у любого другого книжного магазина в России, за исключением Дома книги в Санкт-Петербурге на Невском.

— И все-таки вам так или иначе придется решать конфликт с Сергеем Щебетовым. Есть какие-то варианты?

— Тот выбор, который он сделал в 2008-м, не был ошибочным, просто в кризисный 2009-й появились опасения за судьбу своего капитала и т. п. Я очень надеюсь на то, что, увидев выход из кризиса, который наметился в компании, Сергей сможет переосмыслить происходящее. Я считаю, что люди все ошибаются: и я ошибался, и он, но нужно договариваться. Известная фраза — «худой мир лучше доброй ссоры», я вполне очевидно вижу Сергея Щебетова среди владельцев «Топ-книги» и дальше. Он интересен и важен компании со своей компетенцией, это касается как стратегического планирования, так и текущих операционных процессов. Думаю, что ему стоит продолжить просто работать в компании. Я готов садиться за стол и обсуждать варианты повышения стоимости компании, конструктивно обсуждать. Пока мы такой диалог не начали, поэтому прогноз на итог давать очень непросто. Человеческие отношения гораздо более сложны, чем бизнес.

— Еще одно, уже арбитражное дело было связано с незаконностью залога вашей доли — суммарно 81% ООО «Топ-книга» в Сбербанке (см. “Ъ” от 15 сентября 2009 года). Доля по-прежнему находится в залоге?

— Да, доля по-прежнему находится в залоге под несколько кредитных линий, суммарно на сумму 0,9 млрд руб. Доля была оформлена как дополнительное обеспечение в кризис, в 2009-м. Не вдаваясь в подробности судебных решений всех инстанций, суд признал легитимность этого залога. Но, поскольку, к счастью или сожалению, судебные процессы у нас могут идти годами, пока окончательная точка в этом деле не поставлена.

— Выводить из-под залога не планируете? Например, в рамках предстоящей сделки с менеджментом продуктовой сети «Копейка». В августе стало известно, что гендиректор «Копейки» Сергей Солодов и его партнеры намерены приобрести контрольную долю в «Топ-книге».

— Для этого необходимо одобрение банка.

— А каким образом менеджмент «Копейки» оказался вовлеченным в эту сделку и как она в итоге будет организована?

— Прошлый сентябрь (высокий школьный сезон) более или менее мы прошли, но было четкое понимание, что предстоит еще один тяжелый год. Тогда мы сразу стали искать варианты: привлечение либо финансового инвестора, либо инвестора из книжной отрасли. Но большинство нам сразу говорили, что готовы рассмотреть покупку не раньше весны 2010-го.

— По принципу: если в таких условиях сами доживете, точно купим?

— Именно так. В этот период нас поддержало издательство АСТ (выдало «Топ-книге» кредит более чем на 400 млн руб.; см. “Ъ” от 25 января). По сути, АСТ стало «техническим» инвестором — позволило не допустить пустых полок, хотя, подтверждаю, мы вели переговоры и о его фактическом вхождении в капитал компании. С помощью Raiffeisen Bank (выступал агентом.— “Ъ”) мы провели реструктуризацию облигационного займа, и на текущий момент он был полностью погашен. Да, нам пришлось сильно испортить отношения с поставщиками, поскольку деньги для погашения были, по сути, товарными. Если бы не пошли на этот шаг, думаю, что потеряли бы в итоге все и гораздо больше.

Параллельно нам удалось привлечь Международный финансовый клуб в качестве финансового консультанта. Проведенный вместе с ними анализ показал, что компания нуждается, как это стало модно говорить, в перезагрузке.

Не могу точно сказать, кто к кому пришел,— мы к менеджменту «Копейки» или наоборот, был единый котел, в котором все варились. Начались встречи, в ходе которых стало понятно, что у них есть огромный опыт в ритейле, в сегменте высокой конкуренции и т. д. Мы поняли, что это наиболее вероятный вариант — привлекать не просто финансы, а компетенцию большого и успешного ритейла. Договорились мы достаточно быстро, потому что были понятны друг другу и говорили на одном языке.

— Какой пакет будет продан и когда вы планируете закрыть сделку?

—Я сейчас не могу сказать конкретную цифру. Я предполагаю остаться в качестве не только совладельца, но и руководителя сети. С учетом всех правовых сложностей по этой сделке никто не торопит процесс — завершим все в спокойном режиме, вероятно, до конца года. На текущий момент инвесторы уже активно вовлечены в переговорный процесс с поставщиками, банками, текущую операционную работу, ситуацию с залогами. На текущий момент конструкция у компании уже устойчивая — есть заинтересованные активные инвесторы с одной стороны, сильный партнер в виде АСТ с другой. Хотя, повторюсь, я четко осознаю — пока еще есть сильное давление от кредитов.

— Вы довольны текущей оценкой бизнеса новыми партнерами?

— О конкретных цифрах говорить не смогу, но сумма скорее связана с нашим будущим. Мы четко видим, что хотим сделать с компанией в перспективе, о каких параметрах идет речь,— не только инвестиционных, но и операционных.

— Можете обнародовать эти планы?

— Путь к желаемому займет несколько лет, как мы это понимаем. Конец 2010 и 2011 год — это стабилизация ситуации и выравнивание отношений с поставщиками, банками и прорабатывание понятной, исполнимой стратегии. В 2012–2013 годах речь снова может идти о проведении IPO. Текущий год мы рассчитываем закончить с выручкой порядка 5,5–6 млрд руб. При этом год будет последним закрытым с убытком. За три года, исходя из таких предварительных прогнозов, мы рассчитываем увеличить сеть примерно до 1,2 тыс. магазинов. С начала 2011-го мы планируем перевести всю сеть под единое название (сейчас сеть открывает магазины под марками BookLexica, «Книгомир», «Лас-Книгас», «Пиши-Читай», «Литера».— “Ъ”). Какое, мы пока еще не определили.

Если говорить о форматах, которые мы готовы развивать, то формат книжного магазина из ближайшего будущего — это книги, мультимедиа, кафе, встречи с авторами и т. д. Это целая культура времяпрепровождения, которая не может строиться исключительно на продаже книг.

— В каком ценовом сегменте будет работать новый формат?

— Наши покупатели смогут выбирать как достаточно дорогие издания, так и книги по низкой цене. Каковы будут их доли на полках, предстоит еще определить.

— Люди стали меньше читать в период кризиса?

— Мы ожидали, что спрос сократится примерно на 10%, но все оказалось гораздо хуже — в отдельных регионах падение составило до 30%. При этом распределение долей между крупнейшими ритейлерами не изменилось: «Топ-книга» занимает около 10% рынка, второе и третье места с 5–6% делят сети магазинов, принадлежащие АСТ и «Эксмо».

Мы совершили еще одну ошибку. До кризиса 35% от оборота у нас приходилось на некнижные товары — игрушки, канцтовары, видеопродукты и т. д. Мы посчитали, что нам наиболее важно сохранить отношения именно с поставщиками книг, и мы быстро «отрубили» поставки сопутствующей продукции. В итоге мы потеряли дополнительно порядка 20% оборота. И я, наверное, только сейчас понимаю, что для издателей мы целевая сеть и поставки они не прекратили бы, а вот необоснованно потерять остальных поставщиков было неправильным решением.

— Но вы все-таки лишались поставок «Эксмо», одного из крупнейших издательств (остановило поставки в сеть в апреле из-за непогашенной ритейлером задолженности; см. “Ъ” от 24 апреля)…

— На рынке есть два крупных издательства — АСТ и «Эксмо» с суммарной рыночной долей около 40%. Поэтому в этой ситуации есть концентрация капитала и противостояние между ними. И в 2010-м мы и попали под это противостояние. Если до этого нам удавалось быть единым каналом сбыта для всех, то в какой-то момент «Эксмо» стало замещать нашу сеть своей собственной — «Новым книжным». Это декларировалось на частных встречах, «Новый книжный» перекупал права аренды под нашими магазинами для своего проекта и т. д. Кроме того, издательство отказалось перейти на схему реализации, то есть когда ты платишь только за ту книгу, которая продалась, а все остальное либо возвращаешь, либо уценяешь, либо списываешь. Такая схема работает практически во всем мире, на такие условия перешло АСТ и большинство других издателей. Если книга не продается — это проблема издателя, он несет ответственность за тираж, за продвижение, он имеет хорошую маржу в издательской цене.

— Но недавно сотрудничество с «Эксмо» вы все-таки возобновили. Издательство приняло ваши условия?

— Да, поставки возобновились, но договор для нас не самый комфортный. Будем работать над ним дальше.

Интервью взяла Ирина Парфентьева, КоммерсантЪ

Статья относится к тематикам: Общеотраслевое
Поделиться публикацией:
Как законы, направленные на легализацию торговли, ...
1956
Компания сетевого маркетинга тестирует формат для ...
124
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
4615
Комплексное решение «1С:ERP» на 650 рабочих мест
50
Сергей Сергеев, ИТ-директор компании «М.Видео», ра...
397

Акционерный конфликт чуть не довел до банкротства крупнейший в России книготорговый холдинг «Топ-книга» (развивает сети BookLexica, «Книгомир», «Лас-Книгас», «Пиши-Читай», «Литера»). Основатель фонда прямых инвестиций Trifecta Capital Partners LLC, бывший управляющий телекоммуникационными активами АФК «Система» Сергей Щебетов, купивший в 2008 году 10% «Топ-книги» за 287,875 млн руб., летом 2009-го заявил, что его обманули — реальное финансовое положение ритейлера оказалось значительно хуже его представлений. Основной владелец «Топ-книги» и ее гендиректор ГЕОРГИЙ ЛЯМИН в своем первом интервью с начала конфликта рассказал “Ъ” свою версию разногласий и объяснил, зачем продает сеть менеджменту торгового дома «Копейка».

— В какой момент испортились ваши отношения с Сергеем Щебетовым?

— Ситуация очень простая: за три месяца до начала кризиса, в июне 2008 года, мы (Георгий Лямин и его супруга Татьяна Воронова, которая также является владельцем «Топ-книги».— “Ъ”) и Сергей Щебетов пришли к окончательному согласию о его вхождении в компанию при оценке всего бизнеса примерно в $100 млн. До этого были десятки встреч, пересылка всевозможных документов и т. д. Вся переданная информация была достоверной и исчерпывающей. На момент сделки мы считали компанию недооцененной. Инвестфонды, среди которых были и те, кто входит в российскую пятерку крупнейших, делали нам предложение исходя из стоимости всего бизнеса в диапазоне $200–400 млн. Но для нас было важнее не финансовое участие, поскольку в деньгах мы на тот момент не нуждались, а именно появление партнера, ориентированного на дальнейшее развитие и повышение стоимости компании, ее капитализации. Наиболее вероятным вариантом развития для «Топ-книги» мы видели именно IPO, а у Сергея был опыт двух размещений — «Комстара» и МТС, тот опыт, которого у нас не было. Плюс его интерес к книгам, компании, некая общность — мы оба окончили Новосибирский университет и т. д. И показалось, что это действительно тот партнер, который чувствует и понимает наши взгляды на развитие.

Но прошло три месяца, началась осень 2008-го, и возник тот кризис, который никто из нас не предвидел. И в этот период мы вошли с тремя большими проблемами. Первые две внешние: сам кризис и облигационный заем с досрочной офертой в середине срока обращения (четырехлетний выпуск на 1,5 млрд руб., срок погашения — декабрь 2010-го, оферта — 17 декабря 2008-го.— “Ъ”) и невозможность получить на его погашение кредиты. Еще в августе у нас была очередь из банков, мы только выбирали условия — в сентябре уже не было никого. Третья причина внутренняя — перед началом сезона для книжной розницы, который приходится на август—сентябрь, мы стали внедрять систему управления Oracle Retail (консультантом выступила консалтинговая компания Deloitte СНГ.— “Ъ”). Любой project-менеджер знает, что после внедрения существует период объективного снижения показателей. Снижение как раз и пришлось на осень 2008-го… Все три фактора в итоге привели к тому, что мы оказались в тяжелых условиях. И если в начале кризиса Сергей вместе с нами искал варианты выхода: ездил по банкам, искал пути рефинансирования, привлечения капитала, то уже в начале 2009-го он посчитал, что его решение, принятое летом 2008-го, было неверным. Я бы тоже, наверное, так посчитал, если бы знал, что будет кризис: оставил бы все деньги в долларах. Это лучшее решение, как известно, до начала кризиса. Кто оказался в кеше (от англ. cash — «наличные деньги».— “Ъ”) — выигрывает, кто в долгах — проигрывает. Кризис четко разделил людей на тех, кто c кешем и кто без него.

И чем дальше заходил кризис, тем очевиднее менялась позиция Щебетова. Он стал говорить, что не видел многих данных и показателей компании. Вероятно, сам он их до сделки и не видел — деталями занимались его аналитики, которые перерабатывали всю информацию и давали ему готовую картинку. Самостоятельно он посещал торговые объекты, склады, где не менее полутора-двух десятков менеджеров, которые впоследствии оказались на допросах у следователей, рассказывали ему, как и что устроено. Он сам принимал решение о покупке! В итоге окончательный разрыв произошел 21 июня 2009-го. В этот день я получил от него письмо с угрозами, оскорблениями, обещанием всех возможных уголовных сроков и поездки на Колыму. После этого мы поняли, что это уже окончательный разрыв и так дальше работать нельзя. Этим письмом он практически принуждал меня либо увеличить его долю, либо выплатить ему все средства в долларах с доходностью, если я не ошибаюсь, 16% годовых.

Мне нелегко сейчас признавать, что я ошибся во многих вещах. Не надо было уходить в облигационные займы, хотя казалось, что впереди безоблачный мир. Надо было аккуратнее развиваться, поскольку у любого бизнеса (вне зависимости от внешнего кризиса) есть собственная синусоида успешности. Нам нужен был партнер, который помог бы нам вести этот корабль к успеху. Но партнер оказался пиратом. Бывает.

— Но ваш конфликт перерос в многочисленные уголовные и арбитражные дела против вас...

— Арбитражных дел действительно много, но практически по всем мы в настоящей момент выигрываем — претензии нашего оппонента суд считает необоснованными. Уголовных дел не так много, как кажется. Я снимаю шляпу перед Сергеем за качество PR-кампании в этом конфликте. Я и моя супруга сейчас фигурируем только в двух уголовных делах. Первое, возбужденное в Новосибирске,— это обвинение неустановленных лиц из руководства «Топ-книги» в мошенничестве. По этому делу прошло уже десяток очных ставок, допросов, обысков, в том числе и у нас дома, выемок документов и т. д. Дело идет, но все понимают, что оно бесперспективно. В чем состав преступления? В чем мы сознательно кого-то обманули?

— В предоставлении Сергею Щебетову недостоверной информации о состоянии компании, по его версии…

— Предоставление документов и обмен информацией перед сделкой с Сергеем не было классическим due diligence. Мы оперировали различными данными, в том числе из управленческой и бухгалтерской отчетности, отражающими фактический денежный и товарный поток. При этом вся бухгалтерская документация была подготовлена с соблюдением российского законодательства в полном объеме. Сделка принималась Сергеем, условно говоря, как и любым инвестором, например, на фондовой бирже — на основании предпринимательской интуиции, с расчетом и пониманием всех рисков. Мне удивительно, что сейчас сотрудники Сергея, которые непосредственно и готовили эту сделку, не участвуют в допросах и следственных мероприятиях.

— Второе уголовное дело — весьма, скажем так, специфическое — связано с подозрением в хищении более тысячи метров газопровода, проведенного к вашему складу в Подмосковье (см. “Ъ” от 8 июня)…

— Это дело вызывает непонимание и недоумение не только у меня и адвокатов, но и у самих следователей, по всей видимости. Сложная бюрократическая система согласований всей документации привела к неправильному оформлению документов собственности на этот газопровод. При этом весь складской комплекс как единый объект был передан в залог Сбербанку. Никто — ни мы, ни Мособлгаз (согласно инвестконтракту, министерство имущественных отношений Московской области должно было получить построенный газопровод в собственность на баланс Мособлгаза.— “Ъ”) про проблемы с оформлением не знали, пока не возник Сергей Щебетов, раскопавший эту историю. Спасибо ему за это, кстати! Министерство имущества Московской области и «Топ-книга» решили этот вопрос в правовом поле, как он и должен решаться в таких ситуациях, а именно — признали права собственности Московской области на данный газопровод в арбитражном суде. При этом вызывает крайнее недоумение, что потерпевшим по данному уголовному делу признана не Московская область, а непосредственно Щебетов, который никакого отношения к данному газопроводу в принципе не имеет. Удивительно. Даже Сбербанк, после того как газопровод все-таки был передан на баланс Мособлгаза и арбитражный процесс закончился, спокойно согласился вывести его из-под залога. Следователь, который ведет это дело, так же, как и мы, пытается сейчас, вероятно, понять, кто тут пострадавший? Дело, как я считаю, бесперспективно.

— Как кризис ваших отношений с господином Щебетовым и кризис финансовый в итоге повлияли на компанию?

— Если говорить грубо, до кризиса задолженность «Топ-книги» была порядка 2 млрд руб. в деньгах (включая 1,5 млрд руб. облигаций) и еще около 2 млрд руб. в товаре, что мы не считали и не считаем критической задолженностью по той причине, что вся книжная розница работает на товарных кредитах. При этом специфика книжной розницы такова, что при средней отсрочке по платежу 6 месяцев оборачиваемость товара до кризиса была 8–10 месяцев, в кризис — 12 и более месяцев. Страшно представить, как работать с таким товаром: у тебя книги могут лежать на полках годами!

Вот, например, книги Бориса Акунина имеют перспективу продаваться несколько лет, свежие книги Дарьи Донцовой — порядка трех месяцев, книги небезызвестного корреспондента “Ъ” Андрея Колесникова, даже несмотря на актуальность темы, через год уже не нужны: те, кто хотел, сразу купил, другие остановились. Как ни странно, к бестселлерам относится «Уринотерапия» Геннадия Малахова. Я раньше этому удивлялся, потом специально посмотрел его программу на ТВ и понял — это для кого-то явно личная долгая тема.

Да, «долгие» книги, например, дорогой альбом с иллюстрациями, в среднем лежат около года, но у них достаточно высокая маржа при продаже — достигает нескольких сотен рублей, что часто полностью компенсирует затраты на складскую обработку, доставку и долгое нахождение на полке в магазине. Если не брать в расчет большую московскую четверку — «Библио-Глобус», «Молодую гвардию», Московский дом книги и магазин «Москва» на Тверской, показатели у всех примерно одинаковы. Речь идет о торговой наценке 100–200% при рентабельности по EBITDA до 5%. К «четверке» не подобрался пока ни один магазин — их выручка по крайней мере в пять-десять раз больше, чем у любого другого книжного магазина в России, за исключением Дома книги в Санкт-Петербурге на Невском.

— И все-таки вам так или иначе придется решать конфликт с Сергеем Щебетовым. Есть какие-то варианты?

— Тот выбор, который он сделал в 2008-м, не был ошибочным, просто в кризисный 2009-й появились опасения за судьбу своего капитала и т. п. Я очень надеюсь на то, что, увидев выход из кризиса, который наметился в компании, Сергей сможет переосмыслить происходящее. Я считаю, что люди все ошибаются: и я ошибался, и он, но нужно договариваться. Известная фраза — «худой мир лучше доброй ссоры», я вполне очевидно вижу Сергея Щебетова среди владельцев «Топ-книги» и дальше. Он интересен и важен компании со своей компетенцией, это касается как стратегического планирования, так и текущих операционных процессов. Думаю, что ему стоит продолжить просто работать в компании. Я готов садиться за стол и обсуждать варианты повышения стоимости компании, конструктивно обсуждать. Пока мы такой диалог не начали, поэтому прогноз на итог давать очень непросто. Человеческие отношения гораздо более сложны, чем бизнес.

— Еще одно, уже арбитражное дело было связано с незаконностью залога вашей доли — суммарно 81% ООО «Топ-книга» в Сбербанке (см. “Ъ” от 15 сентября 2009 года). Доля по-прежнему находится в залоге?

— Да, доля по-прежнему находится в залоге под несколько кредитных линий, суммарно на сумму 0,9 млрд руб. Доля была оформлена как дополнительное обеспечение в кризис, в 2009-м. Не вдаваясь в подробности судебных решений всех инстанций, суд признал легитимность этого залога. Но, поскольку, к счастью или сожалению, судебные процессы у нас могут идти годами, пока окончательная точка в этом деле не поставлена.

— Выводить из-под залога не планируете? Например, в рамках предстоящей сделки с менеджментом продуктовой сети «Копейка». В августе стало известно, что гендиректор «Копейки» Сергей Солодов и его партнеры намерены приобрести контрольную долю в «Топ-книге».

— Для этого необходимо одобрение банка.

— А каким образом менеджмент «Копейки» оказался вовлеченным в эту сделку и как она в итоге будет организована?

— Прошлый сентябрь (высокий школьный сезон) более или менее мы прошли, но было четкое понимание, что предстоит еще один тяжелый год. Тогда мы сразу стали искать варианты: привлечение либо финансового инвестора, либо инвестора из книжной отрасли. Но большинство нам сразу говорили, что готовы рассмотреть покупку не раньше весны 2010-го.

— По принципу: если в таких условиях сами доживете, точно купим?

— Именно так. В этот период нас поддержало издательство АСТ (выдало «Топ-книге» кредит более чем на 400 млн руб.; см. “Ъ” от 25 января). По сути, АСТ стало «техническим» инвестором — позволило не допустить пустых полок, хотя, подтверждаю, мы вели переговоры и о его фактическом вхождении в капитал компании. С помощью Raiffeisen Bank (выступал агентом.— “Ъ”) мы провели реструктуризацию облигационного займа, и на текущий момент он был полностью погашен. Да, нам пришлось сильно испортить отношения с поставщиками, поскольку деньги для погашения были, по сути, товарными. Если бы не пошли на этот шаг, думаю, что потеряли бы в итоге все и гораздо больше.

Параллельно нам удалось привлечь Международный финансовый клуб в качестве финансового консультанта. Проведенный вместе с ними анализ показал, что компания нуждается, как это стало модно говорить, в перезагрузке.

Не могу точно сказать, кто к кому пришел,— мы к менеджменту «Копейки» или наоборот, был единый котел, в котором все варились. Начались встречи, в ходе которых стало понятно, что у них есть огромный опыт в ритейле, в сегменте высокой конкуренции и т. д. Мы поняли, что это наиболее вероятный вариант — привлекать не просто финансы, а компетенцию большого и успешного ритейла. Договорились мы достаточно быстро, потому что были понятны друг другу и говорили на одном языке.

— Какой пакет будет продан и когда вы планируете закрыть сделку?

—Я сейчас не могу сказать конкретную цифру. Я предполагаю остаться в качестве не только совладельца, но и руководителя сети. С учетом всех правовых сложностей по этой сделке никто не торопит процесс — завершим все в спокойном режиме, вероятно, до конца года. На текущий момент инвесторы уже активно вовлечены в переговорный процесс с поставщиками, банками, текущую операционную работу, ситуацию с залогами. На текущий момент конструкция у компании уже устойчивая — есть заинтересованные активные инвесторы с одной стороны, сильный партнер в виде АСТ с другой. Хотя, повторюсь, я четко осознаю — пока еще есть сильное давление от кредитов.

— Вы довольны текущей оценкой бизнеса новыми партнерами?

— О конкретных цифрах говорить не смогу, но сумма скорее связана с нашим будущим. Мы четко видим, что хотим сделать с компанией в перспективе, о каких параметрах идет речь,— не только инвестиционных, но и операционных.

— Можете обнародовать эти планы?

— Путь к желаемому займет несколько лет, как мы это понимаем. Конец 2010 и 2011 год — это стабилизация ситуации и выравнивание отношений с поставщиками, банками и прорабатывание понятной, исполнимой стратегии. В 2012–2013 годах речь снова может идти о проведении IPO. Текущий год мы рассчитываем закончить с выручкой порядка 5,5–6 млрд руб. При этом год будет последним закрытым с убытком. За три года, исходя из таких предварительных прогнозов, мы рассчитываем увеличить сеть примерно до 1,2 тыс. магазинов. С начала 2011-го мы планируем перевести всю сеть под единое название (сейчас сеть открывает магазины под марками BookLexica, «Книгомир», «Лас-Книгас», «Пиши-Читай», «Литера».— “Ъ”). Какое, мы пока еще не определили.

Если говорить о форматах, которые мы готовы развивать, то формат книжного магазина из ближайшего будущего — это книги, мультимедиа, кафе, встречи с авторами и т. д. Это целая культура времяпрепровождения, которая не может строиться исключительно на продаже книг.

— В каком ценовом сегменте будет работать новый формат?

— Наши покупатели смогут выбирать как достаточно дорогие издания, так и книги по низкой цене. Каковы будут их доли на полках, предстоит еще определить.

— Люди стали меньше читать в период кризиса?

— Мы ожидали, что спрос сократится примерно на 10%, но все оказалось гораздо хуже — в отдельных регионах падение составило до 30%. При этом распределение долей между крупнейшими ритейлерами не изменилось: «Топ-книга» занимает около 10% рынка, второе и третье места с 5–6% делят сети магазинов, принадлежащие АСТ и «Эксмо».

Мы совершили еще одну ошибку. До кризиса 35% от оборота у нас приходилось на некнижные товары — игрушки, канцтовары, видеопродукты и т. д. Мы посчитали, что нам наиболее важно сохранить отношения именно с поставщиками книг, и мы быстро «отрубили» поставки сопутствующей продукции. В итоге мы потеряли дополнительно порядка 20% оборота. И я, наверное, только сейчас понимаю, что для издателей мы целевая сеть и поставки они не прекратили бы, а вот необоснованно потерять остальных поставщиков было неправильным решением.

— Но вы все-таки лишались поставок «Эксмо», одного из крупнейших издательств (остановило поставки в сеть в апреле из-за непогашенной ритейлером задолженности; см. “Ъ” от 24 апреля)…

— На рынке есть два крупных издательства — АСТ и «Эксмо» с суммарной рыночной долей около 40%. Поэтому в этой ситуации есть концентрация капитала и противостояние между ними. И в 2010-м мы и попали под это противостояние. Если до этого нам удавалось быть единым каналом сбыта для всех, то в какой-то момент «Эксмо» стало замещать нашу сеть своей собственной — «Новым книжным». Это декларировалось на частных встречах, «Новый книжный» перекупал права аренды под нашими магазинами для своего проекта и т. д. Кроме того, издательство отказалось перейти на схему реализации, то есть когда ты платишь только за ту книгу, которая продалась, а все остальное либо возвращаешь, либо уценяешь, либо списываешь. Такая схема работает практически во всем мире, на такие условия перешло АСТ и большинство других издателей. Если книга не продается — это проблема издателя, он несет ответственность за тираж, за продвижение, он имеет хорошую маржу в издательской цене.

— Но недавно сотрудничество с «Эксмо» вы все-таки возобновили. Издательство приняло ваши условия?

— Да, поставки возобновились, но договор для нас не самый комфортный. Будем работать над ним дальше.

Интервью взяла Ирина Парфентьева, КоммерсантЪ

"Уголовных дел, где мы фигурируем, не так много, как кажется"Георгий Лямин, топ-книга, копейка, книжные магазины, книжный ритейл, BookLexica, Лас-Книгас
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
"Уголовных дел, где мы фигурируем, не так много, как кажется"
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/45323/2017-11-22