— Сколько сейчас магазинов в вашей сети, и в каких регионах вы представлены?
— В настоящий момент мы охватываем три региона: Красноярский край, Хакасия и Иркутская область. Наша сеть насчитывает 250 магазинов. Ежедневно обслуживаемых клиентов порядка 330 тысяч. И товарооборот по текущему году будет примерно 44–45 млрд рублей.
— В каких форматах работают ваши торговые точки?
— Форматов четыре. Во-первых, «суперсторы». Не гипермаркеты, а именно магазины площадью в среднем от 2,5 до 3 тысяч квадратных метров. Когда мы только начали открывать этот формат, мы подумали, что нам не нужны гипермаркеты с широкой линейкой нон-фуд. Хотя времена были сладкими, на этом можно было зарабатывать. И, как мы теперь видим, это было интуитивно правильное решение. Особенно если наблюдать за тенденциями в Европе. Ну, и видим, как сейчас большие гипермаркеты сокращают свои площади. Также у нас есть супермаркеты, магазины у дома и дискаунтеры. Дискаунтеры мы начали открывать в 2014 году, это был очевидный тренд. Реальные доходы населения снижались, потребность в низкой цене увеличилась. И этот формат помог нам сохранить темпы роста.
— Что касается конкуренции с федеральным ритейлом. Ощущаете ее на себе?
— Вот всегда возникает предположение, что если не Москва, не Петербург, и не «до Урала», то конкуренция низкая. Это не так. У нас сейчас представлено много федеральных игроков: «Лента», «Ашан», «Магнит», «Окей», «Метро». «Магнит», в частности, начал активную экспансию, открывается практически дверь в дверь с нами. Так что мы сейчас очень хорошо понимаем, что такое высокая конкуренция. Конкурентная среда у нас выше среднего.
— Приходится как-то менять стратегию, учитывая такую активную экспансию «федералов»?
— Сейчас менять что-то было бы уже поздно. Мы готовились заранее. Еще 7 лет назад поняли, что федеральные игроки придут, это просто вопрос времени. 5 лет назад мы начали писать стратегию, а 3 года назад мы привлекли различных специалистов, чтобы нам помогли подтянуть слабые места. В вопросах форматирования, в вопросах уникального торгового предложения. И вот эта работа уже приносит свои результаты. На примере «Магнита»: открытие «дверь в дверь» приводит сначала к оттоку примерно 20 % покупателей. Но затем они, понимая наши сильные стороны, возвращаются к нам обратно. И падение колеблется в районе 5–10 %. Считаем, что это вполне допустимо, ведь логичнее было предполагать потерю половины покупателей.
— В чем ваши сильные стороны?
— В выбранных нами «якорях». Еще несколько лет назад мы четко сформулировали, почему к нам должны приходить покупатели. И три категории товаров выбрали в качестве «бастионов». Первая категория — это свежеиспеченный хлеб. И это не просто «допекалка», которая чаще всего ставится сейчас у лидеров рынка, а полноценная пекарня, с полным циклом. У нас широкий выбор хлебобулочных изделий, не просто несколько видов слоечек, а широкая линейка SKU. Причем, пекарни мы ставим везде, где есть техническая возможность. Даже в дискаунтерах. Да, это дорого. Да, на этой категории не получается зарабатывать. Но эффект, который мы получаем, полностью нас устраивает. Это наше конкурентное преимущество. Вторая «опорная» категория — это фрукты и овощи. Ну и третья — молочные продукты. Не открою Америку в том, что лояльность покупателей в этих категориях нам позволяет сохранить плотная работа с местными производителями.
— О местных производителях. Как обстоят дела с их готовностью к запуску системы «Меркурий»?
— В этом мы не отличаемся от всей остальной России, у нас ровно такие же проблемы. Но мы начали готовиться год назад. И тогда же провели переговоры со всеми крупными и средними поставщиками. Сфокусироваться и убедить вообще всех мы бы физически не смогли, но со стратегическими партнерами начали работу заблаговременно. Плоды этой работы уже видим, и по ощущениям, у нас проблем будет чуть меньше, чем у федералов или у других региональных сетей. Но это покажет время.
— Что касается новых технологий. Что внедряете у себя?
— Я считаю нашу сеть новаторской. Например, в 2013 году мы внедрили кассы самообслуживания и начали набираться опыта в этом направлении. Мы быстро поняли, что они повышают уровень сервиса. Но за тот бюджет, который нам предложили поставщики, мы покупать их не готовы. И мы создали свою кассу самообслуживания. Написали собственное ПО. Стоимость оборудования на нашем решении составляет примерно 350–400 тысяч рублей. Кроме того, кассу самообслуживания мы реализовали на базе программы лояльности. Если покупатель рассчитывается наличными, то он должен предъявить карту лояльности. Она у нас основана на электронных деньгах. И если при покупке через кассу самообслуживания возникает сдача, то она зачисляется на карту лояльности. Таким образом, мы не просто решаем вопрос с удешевлением кассы самообслуживания, но и заодно гарантируем возврат покупателя к нам в сеть. Ведь если человек закинул свои кровные на карту лояльности и может потратить их только в нашей сети, то вероятность того, что он вернется, резко возрастает.
Также наша программа лояльности позволила сократить потребность в разменных моментах на 50 %. Если покупатель при расчете на кассе использует карту лояльности, а доля таких покупателей у нас составляет 77 %, то при возникновении сдачи кассир автоматически предлагает покупателю либо списать хвостик с его карты, рассчитавшись накопленными баллами. Либо зачислить определенную сумму на карту лояльности и выдать покупателю сдачу ровной круглой суммой, без использования монет.
— И как реагируют покупатели?
— Позитивно. Этот сервис мы даже не продвигали. Как только люди увидели реальную экономию времени, он взлетел моментально. Более того, приучив покупателя к зачислению сдачи, мы начали автоматически зачислять остаток до 1 рубля на карту. Отказываются единицы, если точнее, то 1 %. А 99 % соглашаются. И это позволяет нашей торговой сети сократить время обслуживания и «привязать» покупателя.
Смотрите видеоинтервью Дмитрия Полуянова
