4 мая 2003, 23:00 5680 просмотров

Ритейл из дитейл

© Журнал «Эксперт Северо-Запад», апрель 2003 г.

Петербургской компании «Лента» удалось создать новый формат сетевых магазинов

«Я отказался от всех бизнесов, которые у меня были раньше. Потому что интереснее, чем современная торговля, сейчас ничего нет», — сказал Олег Жеребцов, генеральный директор компании «Лента», в одном из своих интервью. В свою очередь, о «Ленте» банкир, собеседник корреспондента «Эксперта С-З», говорил еще три года назад: «Присмотритесь к «Ленте» — интереснее этих ребят в современной питерской торговле никого нет». Тогда «ребята» впервые громко о себе заявили, открыв на краю города (на улице Савушкина) торговый центр площадью более 8 тыс. кв. м, — он казался фантастически огромным. В 2002 году компания побила собственный рекорд, открыв магазин уже на 12 тыс. кв. м.

Хотя, конечно, фокус не только и не столько в размерах. «Лента» первой в городе стала делать для покупателей просторные парковки, чем заслужила уважение среднего класса. Она обещала держать самые низкие цены в городе и пока выполняет обещание, несмотря на активное развитие других ритейлеров и ценовую конкуренцию между ними.

Олег Жеребцов Олег Жеребцов

Наконец, являясь типичным сетевым оператором, «Лента» создала собственный формат сетевого магазина. Большинство российских операторов копируют западные технологии ритейла, что, в общем, правильно: международный торговый опыт настолько богат, что грех им не воспользоваться. Но в приведенном ниже интервью Олег Жеребцов рассказал, что его команду в некоторых компаниях считают «хулиганской» и с международными сетевыми технологиями они поступили тоже «по-хулигански» — смешали их, изготовив дискаунтер, Cash&Carry и гипермаркет в одном флаконе. По мнению команды «Ленты», у них получился формат, устойчивый к большим нагрузкам. В том числе он, возможно, выдержит конкуренцию и с традиционными западными сетевиками, которые начинают осваивать Петербург. Первое испытание — приход Metro Cash&Carry (см. «Немецкая сеть окапывается в Петербурге»), чьи магазины по ряду позиций сходны с «Лентой».

- Каков сегодня суммарный оборот «Ленты»?

 — Сразу оговорюсь, что наша позиция — говорить абсолютно реальные цифры. Так проще жить. За прошлый год у нас оборотных 108 млн долларов, а в 2003 году мы рассчитываем на 196 млн долларов. Думаю, что у «Пятерочки» оборотов больше, хотя не знаю, на сколько — официальные данные не публиковались.

- Ваши менеджеры говорили, что задача «Ленты» — занять первое место в городе среди сетевых операторов, обогнав лидера — «Пятерочку». Насколько это реально?

 — Не скрою, мы хотим стать лучшей компанией, у нас есть стремление развиваться. Но, видите ли, мы бы не хотели делать это в ущерб качеству работы. В погоне за оборотом многие компании упускают вопрос эффективности. Мы же изначально строим качественный формат, который способен работать годами, и я буду сильно переживать, если через 5-7 лет наши комплексы потеряют коммерческую привлекательность.

Если вы строите магазин, который через два года должен развалиться из-за того, что он изношен, или используете старое помещение, то понимаете, что объем издержек для его поддержания в итоге перекроет вашу прибыль. Поэтому, говоря об обороте, думаю и о качестве.

- Приходилось слышать, что «Лента» — самый технологичный торговый бизнес в городе. Что такое технологии в торговой сети?

 — Осенью 2003 года «Лента» справит свое десятилетие. Все эти годы мы вырабатывали, отшлифовывали наш собственный формат. Именно таким, каким мы его видим и считаем приемлемым для российского рынка. Формат «Ленты» специфический. Например, у нас нет и никогда не будет распределительного склада — вся продукция попадает от производителя в торговый зал напрямую. У нас нет своего транспорта. Продукция приходит фурами и плавно течет от зоны разгрузки в торговую зону магазина, где она располагается на стеллажах, в таком же «запалеченном» (от слова «палет») виде. Транспортировка одного палета стоит очень дешево.

Когда меня спрашивают, что такое «Лента», откуда взялось это название, я отвечаю: лента — это конвейер. Простой, дешевый, скоростной конвейер. Мы в течение суток имеем сотни принятых машин на каждом комплексе, десятки тысяч покупателей. Весь магазин продается за шесть дней.

Мы изначально проектируем наши комплексы под такого рода технологии. Не связываемся со старыми цехами, стоящими дешевле, чем строительство нового корпуса, именно потому, что считаем: не торговая технология должна быть вписана в существующие стены, а торговая технология определяет, какими должны быть стены.

Американцы говорят: retail is detail. Конечно, деталей масса. Например, проектирование входа. Покупатель должен зайти именно в правую, а не левую часть корпуса. Большинство людей — правши, поэтому правая нога ходит больше, чем левая, и нам удобнее ходить против часовой стрелки.

Так сложилось, что «Лента» сначала была оптовым предприятием, и мы конкурировали именно с оптовыми рынками. Потом, уже став розничным оператором, определили для себя цель — предлагаем покупателю неширокий ассортимент (3,5 тысячи наименований) и цены, сравнимые с ценами на оптовом рынке, даже ниже.

Вообще, западный стандарт — 10-20 тысяч наименований товаров. В Петербурге есть магазины с 7-8 тысячами. Но мы делаем ассортимент не очень широким совершенно сознательно. Если гарантируем, что каждая единица продукции, которую мы продаем, предлагается по оптовой цене, то мы не можем этого гарантировать в рамках 10 тысяч наименований — это нереально. Если мы начнем торговать крабами или икрой, понятно, какими количествами мы будем оперировать — два-три ящика в день. Ни один производитель вам два ящика не привезет. Он скажет — хорошо, берите у оптовика, нет проблем. А тот сделает дополнительную наценку, и вы попадете в разряд универсамов, супермаркетов — и никакой ценовой привлекательности не останется.

- По западным понятиям, «продавать магазин» за шесть дней — приемлемый срок?

 — Это высокая скорость, в три-четыре раза выше, чем в стандартном западном магазине. Оборот с квадратного метра у нас в 3,5 раза выше, чем там. И в целом наша эффективность выше, чем у западных магазинов.

- Почему это возможно в России и где вы нашли людей, которые настолько свободно оперируют торговыми технологиями?

 — Есть люди, занимающиеся операционной работой в зале, и те, кто работает в офисе. В офисе у нас творчество, 10-12 «садовников», которые просто творят, выдумывают, оттачивают схемы. Мы все эти годы регулярно уменьшали влияние человеческого фактора непосредственно в магазине. Директор не имеет права изменить цену, передвинуть стеллажи — все это контролирует офис. Сейчас в офисе «Ленты» 47 сотрудников, а общая численность — 960 человек. Я стремлюсь к тому, чтобы офисная команда сотрудников не «разбухала».

- Как вы моделировали собственный формат торговли?

 — Я объехал более 200 комплексов на Западе, видел разные форматы (гипермаркеты, супермаркеты, суперцентры и др.). То, что предлагает «Лента», — это выжимка из опыта, полученного в поездках. Мне нравится торговля быстрая, жесткая, сухая, смелая, динамичная — в силу характера и того, как мы с соратниками вели оптовый бизнес. В российском оптовом бизнесе нет компромиссов, там чрезвычайно низкие наценки, приходится бороться за выживание. Поэтому каждый руководитель на своем месте вынужден творить. Операционный блок размышляет, как лучше выставлять и продавать товар. Информационная служба тоже творит — бэк-анализ, оценка данных. Финансовая служба думает над тем, как провести операцию, оплату накладных как можно быстрее. Введение большого количества сканеров, оптоволокна, онлайновых систем, баз данных — это все элементы ноу-хау, которые у нас есть.

Большое ускорение мы получили, когда научились проектировать комплексы. Наши архитекторы, по понятным причинам, не умеют делать гипермаркеты или супермаркеты, поэтому мы заказали отдельный технологический проект и сейчас мультиплицируем ядро системы, ядро магазина, адаптируя проект к тому или иному участку.

- Как вы смешивали формат Cash&Carry с дискаунтером и еще, похоже, с гипермаркетом, в отдельных элементах?

 — Когда говорят о Cash&Carry, всегда имеют в виду европейскую модель. Она в торговле очень консервативна, на нее давит огромное количество правил, законов. В Европе все страны отделяют оптовую деятельность от розничной. У нас таких законов нет, нет ограничений по наценкам, как и в Америке. Мне ближе американская модель торговли. Она ориентирована на большую эффективность.

Конечно, всегда у крупных магазинов есть одинаковые элементы — как расположена кассовая линия, например. Но наш главный принцип — обслуживание профессионалов и индивидуальных пользователей «в одном флаконе» — дал очень хорошие результаты. Я считаю, наша модель себя оправдает.

- А минусы есть?

 — Конечно. Нам зачастую сложно идентифицировать покупателя, который делает покупку на 10 тысяч рублей для своей семьи, и профессионала, который покупает на 1000 рублей для своего киоска. Но в этом смешении и состоит, собственно, наше ноу-хау. Мы не можем ориентироваться только на профессионалов, у нас слишком мало кафе, баров и ресторанов. Но если бы ориентировались только на частных покупателей, то тоже не имели бы такого большого оборота.

- Что или кто представляет наибольшую угрозу для вашего бизнеса?

 — Наш самый большой риск — потеря контроля над управляемостью. Если мы будем развиваться с такой же скоростью, как сейчас, то через два-три года границы Петербурга станут для нас тесными. Нужно двигаться куда-то дальше — на Северо-Запад, например. Сейчас об этом думаем. Поэтому для меня сейчас самая важная проблема — контроль и качество работы при перемещении комплексов на другие территории.

- Вы назвали срок — два-три года. Какой объем торговых площадей в Петербурге вы планируете построить за это время?

 — Мы для себя видим границу — 10-12 торговых комплексов. Сейчас мы имеем примерно 5% продовольственного рынка Петербурга, хорошо, если достигнем 10-15% в таком же комплексном формате. Согласен, что рынок большой, но нельзя с одним форматом работать до бесконечности, надо менять стратегию. Нам нужно сделать выбор, как развиваться, — либо территориально, либо менять формат. Если строиться вблизи жилого комплекса, то надо предлагать гораздо более качественную услугу для покупателя, но двигаться с форматом «Ленты» (по 10 тысяч квадратных метров) в центр городских кварталов — неправильно. Там надо, скорее, строить классические супермаркеты, по 2 тысячи метров.

- Ваш прогноз по поводу форматов торговли — «магазин у дома», дискаунтер, супермаркет, гипермаркет? Какой из них в ближайшее время будет наиболее активно представлен в России?

 — Я думаю, что будет движение по всем направлениям; важно, кто из руководителей какого формата наберется смелости продвигаться. Конечно, западные стандарты сейчас движутся в масштабном комплексе 10-15 тысяч квадратных метров — большой комплекс имеет на один и тот же продукт минимум издержек. Строительство маленьких форматов неизбежно связано с издержками. Поэтому интересы крупных западных операторов направлены прежде всего на гипермаркеты. А вот какая компания возьмет на себя смелость разрабатывать классический супермаркет, я не знаю.

В России сейчас развитие торговли происходит на очень низком конкурентном рынке, не более 10% оборота делается через современные форматы. Мы действуем практически на пустом рынке. Посмотрите: за 10 последних лет в России основные инвестиции шли в производство, а в ритейл только начались. На Западе все как раз наоборот — 90% рынка приходится на организованную технологичную торговлю, и только 10% — на разрозненные магазины. Определяющими будут ближайшие четыре года. Это срок, в течение которого основные игроки будут расставлены. Дальше пойдет более жестко.

- Все крупные западные сетевые операторы грозят создать площадки в Москве и Питере. Если честно, насколько вы опасаетесь прихода Metro Cash&Carry, к примеру?

 — Конечно, мы смотрим на это с опаской, ведь конкуренты действуют по более отлаженной технологии. Я имею в виду управление товаром, потоками логистики и транспорта. То, как они решают эти вопросы, конечно, заслуживает уважения. С другой стороны, «Ленте» надо стремиться к этим стандартам, независимо от прихода других ритейлеров.

- При тех стандартах, скорости продажи, о которых вы говорите, нужна высокая культура оптовиков.

 — Мы стремимся к тому, чтобы не иметь посредников.

- А западные продукты?

 — Если честно, на нашем российском рынке ничего серьезного из западных продуктов не продается. 85-90% продукции делается в России. Вообще же, это очень сложная для нас проблема. Когда мы приходим к производителям и говорим, что способны у них купить 15 машин одного наименования товара, что гораздо больше, чем их дистрибьютор, они всегда говорят, что мы ритейл, что нам нужно работать с их дистрибьюторами. А мы говорим: зачем, если мы потребляем больше, чем любой оптовый посредник?

Сейчас гораздо чаще отказываем производителю, чем делали это раньше: мы уже не готовы работать с любым товаром, с любым производителем. Если производитель неаккуратен в поставках — отказываем. Среди них такая конкуренция, что «Лента» может себе это позволить. Они стремятся попасть на наши полки, потому что это автоматически дает им оборот. Плохая ли продукция, хорошая ли — такой объем покупателей сметет все.

- Есть ли еще у торговых сетей резерв давления на поставщиков? Сетевики уже подошли к тому уровню, ниже которого производитель не может опуститься, как бы вы его ни упрашивали?

 — Я думаю, что резервы еще есть. При всех фанфарах, которые сегодня звучат в наш адрес, при том, что «Лента» — известное в Петербурге предприятие, мы по ритейловым меркам довольно маленькая компания. Ну, три магазина, десять — это не очень много. Нужно иметь 20-40 комплексов, тогда мы действительно будем реальной силой. Пока серьезные производители, типа «Проктер энд Гэмбл», нас считают эдакими «хулиганами». Они уважают авторитет того же Metro, еще каких-то международных сетей. А мы действуем только в Петербурге и говорим: знаете, мы вашу жвачку не поставим на полки, а поставим чью-то другую. Они сначала недоумевали, но постепенно начали к нам прислушиваться.

- По какому принципу вы устанавливаете цены?

 — Подходим к товару очень просто — считаем, что не имеем права брать с покупателя дополнительную наценку. Например, мы проанализировали рынок канцелярских товаров и пришли к выводу, что магазин, который сейчас делает наценку 50% на обычную файловую папку, продает ее слишком дорого. Почему он это делает? Потому что папок у него продается мало, магазин в центре города, дорогая аренда, нужно окупить издержки. Мы поставили наценку 20-25%. Конечно, все жалуются, плачутся в инстанциях, что мы демпингуем. Так же поступили и с колесными шинами. Те торговые операторы, которые их продавали, делали наценку 40%. Мы поставили этот товар всего за 25%. Для нас это и так довольно много. Та же самая ситуация с компьютерами и оргтехникой. Ничего не продаем себе в убыток, просто делаем меньшую наценку, так как можем себе это позволить. Здание находится в собственности, газовая котельная расположена здесь же — издержки очень низкие.

- Насколько оправданно расширение ассортимента — та же продажа шин и компьютеров? Вы же говорили, что быстрый оборот обусловлен малым ассортиментом.

 — Мы предлагаем только одну позицию в товарном ряду, но она имеет самый большой спрос на рынке. Например, шины продаем только для российских автомобилей. Предлагаем не 50 наименований минеральной воды, а три-четыре. С компьютерами то же самое.

- Компьютеры стали предметом массового спроса?

 — В России в прошлом году было продано 2 млн 670 тысяч компьютеров — речь идет о больших величинах. Если потребитель видит, что компьютер на 10% дешевле, чем в профильном магазине, даже в самом хорошем, поверьте, он подумает 10 раз, куда пойти за покупкой.

- Вернемся к иностранным сетям. Какие из них, на ваш взгляд, наиболее перспективны?

 — Конечно, та тройка, которая стала действовать в Москве, имеет в первом приближении шансы активно продвигаться и в Петербурге. Это MEGA, Metro, Auchan. Они и будут стремиться в Петербург.

- Насколько адекватны российским условиям их технологии?

 — Они мультиплицируют знания, которые десятилетиями копились в Германии, во Франции. Есть элемент приспособления к «местности», но штаб-квартира, где принимаются решения, двигаться ли в Россию, специальный формат не объявляет.

- Как бы вы определили свои основные преимущества на их фоне?

 — Я думаю, это низкие цены. Кроме того, мы лучше адаптированы к требованиям российских покупателей, к их потребительским предпочтениям. У нас сейчас 25-30% людей имеют низкий уровень зарплаты. Невысокая платежеспособность, а значит, нежелание людей платить за товар лишние деньги определят наш успех в будущем. Плюс к этому мы лучше знаем российскую специфику в смысле административных согласований, получения документов и прочего.

- Какой вы видите свою компанию в мечтах?

 — Я планирую работать здесь долго. Это означает, что я буду давить на газ настолько, насколько это возможно. Сейчас в ритейле я не вижу пределов для роста. Мы можем двигаться по всей территории России, а также на Украине, в Казахстане, Узбекистане — в тех областях, где ритейл так же неразвит, как и у нас.

- Какое число магазинов в сети «Лента» является, по вашим планам, предельным? Иными словами, когда вы остановитесь?

 — Я боюсь загадывать. Может быть, несколько сотен? На Западе есть сети, которые насчитывают несколько тысяч магазинов. У нас огромный дефицит современных торговых площадей. Если в Петербурге будут действовать 40 таких магазинов, как у нас, они закроют половину рынка. Оставшуюся половину не закрыть «коробками», надо действовать локально, более тонко. Плюс ко всему останутся покупки на ходу в «магазине на углу», в булочной, кондитерской. Но это можно перекрыть уже сетью в другом виде — киоски, булочные. Кстати, во Франции самый дорогой магазин — это киоск. У нас наоборот.

- Сделайте прогноз, грубый: как будет выглядеть российский сетевой рынок через пять лет?

 — Думаю, что мы увидим расцвет сетей. При этом западные операторы будут составлять не меньше половины, а то и больше, 60-70% сетевого ритейла так или иначе они захватят. Многие российские ритейлеры просто продадут свои сети иностранным компаниям. У многих простая цель — раскрутить бизнес и продать его. Пока мы ведь в России оперируем маленькими цифрами. Если вы придете в крупную западную сеть и скажете, что работаете в России и у вас 10 магазинов, — с вами разговаривать не будут. Настолько мелкая сделка…

- А вы для себя оставляете возможность продать бизнес?

 — Мне часто задают вопрос: продается или нет? Не продается, и планов таких нет. Мне очень интересно работать, результаты впечатляют. Рынок не насыщен. Если посмотреть глубже — города Тосно, Выборг, Петродворец, например, там вообще еще ничего нет. Тут недавно приезжали студенты из Бостона по программе МВА и спросили: почему в России медленно развивается ритейл? Я всегда называю три причины: высокая стоимость капитала (интенсивно развивать сеть на процентных ставках, которые нам предлагают банки, очень сложно), бюрократия (огромное количество согласований плюс последующее давление на бизнес, это серьезный фактор). Третья причина — низкая квалификация персонала. Когда я ищу директора магазина для такого формата, то мне даже его переманить неоткуда. Вынужден «выращивать» сам. И таких должностей у меня очень много. Все должности уникальны.

- Насколько целесообразен переход ваших магазинов на круглосуточный режим?

 — Здесь две причины. Первая — нам нужно просто готовить торговый зал к продажам на следующий день, плюс ко всему — мы стремимся получать все больше продукции ночью. Вторая причина — ожидаем после 10 часов вечера поток покупателей, который может составить одну пятую от числа дневных посетителей. Сейчас пока рано считать, эффект даст только полугодичный режим. Но думаю, что эффект будет.

Записала Елена Кром

Санкт-Петербург

Статья относится к тематикам: Практический опыт
Поделиться публикацией:
Химия без вреда

Почему в России экологичную бытовую химию производят лишь единицы

Российская розница на экспорт

В приоритете - Китай

Пять ТЦ, куда ходят не только за покупками

В новых концепциях - фокус на развлечения

Ритейл из дитейлмагазин, лента, формат, год, торговый, рынок, западный