Русские блины в Дубае: как «БлинБери» масштабировал ресторанный проект на рынок ОАЭ

Ресторан «БлинБери» в районе Bluewater. Источник: Blinberry Group

Экспансия: выбор нового рынка для запуска блинных

Планы выхода Blinberry Group за рубеж появились еще в 2022 году – компания рассматривала разные варианты, включая страны ближнего зарубежья, но в итоге по всем критериям подошли ОАЭ:

• Мультикультурализм, что позволит протестировать продукт на разных аудиториях.

• Развитая инфраструктура, что означает прозрачное законодательство и высокую конкуренцию.

• Ориентация на новые гастрономические форматы, что поможет быстро получить отклик от необычных концепций.

Так Дубай стал оптимальной точкой входа: это крупный международный хаб с мощным туристическим потоком, развитой инфраструктурой и высокой готовностью аудитории пробовать новое.

Первая блинная в ОАЭ открылась осенью 2023 года в Dubai Marina Mall – районе с высокой концентрацией русскоязычных жителей. На старте около 60% гостей составляли экспаты из России, остальная часть – европейцы. 

Формат быстро получил отклик, и в 2024 году компания расширила присутствие: вторая локация появилась на острове Bluewaters, а к концу года открылся флагман в Dubai Mall, крупнейшем торговом центре города. Для сети это был не просто выход на новый рынок, а проверка зрелости бренда: готов ли он конкурировать на международном уровне и быть понятным гостям разных культур.

«БлинБери» в Dubai Marina Mall. Источник: Blinberry Group

Межкультурная коммуникация: понятие «блин» объясняли иностранцам через ассоциации

Работа над проектом началась с формирования позиционирования бренда для нового рынка. Компания наняла местных подрядчиков и вместе с ними адаптировала меню и визуальные материалы. Нужно было объяснить аудитории, что такое «блин» и почему это удобно, вкусно и современно. Первое время даже в меню использовалось слово crepe (от англ. – «блин»). Так гостям было проще понять продукт.

Название заведения менять не пришлось, оно хорошо читается на английском и интуитивно передает суть продукта: сочетание blin (блин) и berry (ягода) вызывает правильные ассоциации у международной аудитории. Гости легко произносят название, оно выглядит дружелюбно и не требует дополнительной локализации.

В ОАЭ портрет гостя «БлинБери» выглядит так:

• 60% – граждане стран СНГ. Туристы и экспаты остаются основным источником выручки. Это во многом связано с локацией заведений: они расположены в местах, где живет много русскоговорящих жителей, плюс там циркулирует большой поток туристов из России.

• 40% – международная аудитория. Европейцы, арабы, азиаты и туристы из разных регионов. Этот сегмент постепенно растет.

Блин из signature-меню, разработанного для Дубая. Источник: Blinberry Group

Адаптация продукта: сытные блины в меню заменили на сладкие

Часть позиций, привычных российской аудитории, в ОАЭ пришлось исключить: тяжелые мясные и чрезмерно сытные блины здесь почти не находили отклика. Ведь арабской и частью международной аудитории блины воспринимаются прежде всего как десерт, а не как основное блюдо.

После серии продуктовых тестов решили расширить ассортимент сладких и более легких вариантов. В блюдах уменьшили жирность, упростили подачу, добавили визуальный минимализм и расширили десертную часть меню. В ход пошли ягоды, шоколад, сливочные кремы – то, что близко и понятно местным жителям. Именно сладкие блины и обеспечили стабильный рост продаж заведений.

Блины оказались универсальным форматом. По смыслу это те же крепы или панкейки, понятные и арабам, и европейцам. Отличие – в деталях: составе теста, начинках, соусах, балансе сладкого и соленого.

Все сырье для дубайских ресторанов локализовано, а благодаря тому, что Дубай – один из крупнейших логистических хабов мира, ингредиенты подбираются со всего света.

География ключевых ингредиентов для блинов:

• мука – Италия;

• сливки – Франция;

• сгущенное молоко – Египет;

• сливочное масло – Нидерланды;

• растительное масло – Индия.

Получается по-настоящему интернациональный продукт, собранный в рамках одной технологии и стандартов бренда.

Локальное производство в Дубае работает шесть дней в неделю и практически ежедневно делает поставки в рестораны – это позволяет удерживать высокую планку свежести и натуральности.

Операционное и ИТ-управление: ряд процессов пришлось выстраивать заново

Операционная модель в ОАЭ значительно отличается от российской, поэтому она строилась с нуля.

1. Юридическая и операционная рамка. В Дубае каждый ресторан оформляется как отдельное юридическое лицо и обязан иметь собственную торговую лицензию. Это увеличивает объем административной работы и расходов, но обеспечивает прозрачность для государства и крупных девелоперов.

Коммуникация с государственными органами полностью формализована. Все взаимодействие – через e-mail: Dubai Municipality (санитария, лицензии), Federal Tax Authority (налоговый орган), Civil Defense (пожарная безопасность) и другие ведомства отправляют все уведомления и запросы по электронной почте.

Телефонный звонок – только напоминание: «Проверьте, пожалуйста, почту и ответьте на письмо от такого-то числа». Игнорирование писем может привести к штрафам или приостановке лицензии.

2. Финансовая дисциплина. По сути, финансовая дисциплина в Дубае не мягче и не жестче, чем в России, – она просто максимально формализована и прозрачна.

Финансовые процессы дубайского филиала ведутся в связке:

• бухгалтерия и аналитика – в России, в управляющей компании;

• операционное исполнение – в Дубае, на стороне управляющего филиалом.

Российские бухгалтеры имеют доступ к:

• корпоративному банковскому счету;

• системе учета продаж (iiko/Serv);

• отчетам по всем локациям.

Ежедневно контролируются:

• объем выручки и ее структура (наличные/эквайринг/агрегаторы);

• комиссии банков и агрегаторов;

• платежи поставщикам и арендодателям.

3. Наличные операции. Менеджер инкассирует выручку, заносит данные в общую таблицу на Google Drive, прикрепляет чеки, инвойсы и фото банковских слипов при внесении наличности на счет. Любой расход наличных подтверждается документом.

Главное отличие от привычной российской практики – отсутствие «устных договоренностей» и «потом довезем». В Дубае любое действие должно быть подтверждено документально, а задержка платежей может привести к блокировке счета.

4. Налоги. В ОАЭ действуют два ключевых налога:

• НДС (VAT). Ставка – 5%, отчетность – раз в квартал. Аутсорсинговая компания в Дубае собирает документы, формирует и подает декларацию вовремя, чтобы избежать штрафов и корректно учитывать вычеты.

• Корпоративный налог (Corporate Tax). Ставка – 9%, отчетность – раз в год. Налог обязателен для компаний, чей оборот превышает установленный государством порог.

«БлинБери» в Дубае подает корпоративные декларации по локациям Dubai Marina и Bluewaters, но пока относится к категории малого бизнеса и освобождена от уплаты корпоративного налога до достижения определенного объема выручки.

5. ИТ-система. Для «БлинБери» принципиально важно работать в единой цифровой среде в России и в ОАЭ. В России используется система iiko. В Дубае – ее локальная версия Serv – по сути, та же платформа.

Система установлена на всех кассах в ресторанах, на фабрике-кухне, на панелях сбора и контроля заказов. Через нее ведутся учет продаж, контроль загрузки кухни, учет остатков и списаний, расчет себестоимости, аналитика по выручке и показателям в реальном времени. Для управляющей компании это критическое преимущество: команда в России видит показатели дубайских точек в режиме «здесь и сейчас» и может корректировать стратегию, не находясь физически на месте.

Команда ресторана «БлинБери» в Bluewaters. Источник: Blinberry Group

Персонал: команда из азиатских сотрудников и русского управляющего

В дубайском подразделении работает один сотрудник из России – управляющий филиалом. Он отвечает за операционные процессы трех локаций, взаимодействие с девелоперами и арендодателями, коммуникацию с управляющей компанией в России, контроль финансовых и операционных показателей.

Полноценного локального операционного директора пока нет – компания активно его ищет. Кандидату важно свободно говорить по-русски, чтобы взаимодействовать с управляющей компанией и работать с документацией, и хорошо понимать специфику рынка ОАЭ. Это сужает воронку подбора: русскоговорящие управленцы с опытом в HoReCa на Ближнем Востоке – редкость, но поиск продолжается.

На каждой локации есть старший сотрудник – PIC (Person in Charge). Это не классический управляющий, но связующее звено между линейной командой и руководителем филиала. В его задачи входит:

• контроль ежедневной работы смены;

• подача заявок на сервис (прочистка жироуловителей, дезинсекция и т. п.);

• фиксация технических и операционных задач;

• соблюдение стандартов гигиены и качества;

• оперативная коммуникация с управляющим.

Стратегические решения и управление бизнесом по-прежнему остаются на уровне филиала и управляющей компании.

Зал ресторана «БлинБери» в районе Bluewater. Источник: Blinberry Group

Маркетинг: продвигались с помощью инфлюенсеров и локальных сообществ

Рынок ОАЭ ориентирован на визуальный и эмоциональный маркетинг. Решающее значение имеют инфлюенсеры, локальные блогеры и живые комьюнити. «БлинБери» выстроила несколько направлений работы:

1. Блогеры и инфлюенсеры. Привлекались авторы разного уровня – от микроинфлюенсеров до более крупных блогеров с активной русскоязычной аудиторией в ОАЭ. Форматы:

• обзоры новых локаций и меню;

• приглашения на закрытые дегустации;

• подарочные наборы за отметки;

• коммерческие интеграции в сторис и видео.

Контент строился вокруг визуала, новизны продукта и «русского вкуса в современной оболочке». Это хорошо заходило как русскоязычным экспатам, так и смешанной аудитории.

2. Работа с локальными сообществами. Один из самых показательных кейсов – клуб велосипедистов, который по выходным после велопробега собирался на завтрак в «БлинБери» на Bluewaters: блины, сырники, неформальное общение.

Команда поддерживала их активность, устраивала лекции, дегустации, тематические встречи. В итоге это сообщество стало «друзьями бренда» и стабильным ядром аудитории.

Главный вывод: в Дубае побеждает не громкий запуск, а умение стать своим в локальном сообществе, говорить на языке его аудитории и строить коммуникацию не через рекламу, а через участие в жизни людей.

Основатель Blinberry Group Евгений Купко. Источник: Blinberry Group

Прибыльность: концепцию удалось масштабировать на рынок ОАЭ

Вопрос прибыльности на международном рынке всегда чувствителен. Для нас окупаемость – это гигиена бизнеса. Проект должен как минимум обеспечивать сам себя и стремиться к устойчивой прибыльности.

В Дубае бренд вышел на один из самых конкурентных фастфуд-рынков в мире с новым продуктом для местной аудитории и с нулевой узнаваемостью. Это был настоящий вызов.

На данный момент три локации находятся на разных стадиях развития:

• Точка в Marina Mall работает стабильно и показывает положительный результат. Это подтверждает жизнеспособность модели и спрос на продукт.

• Заведение в Dubai Mall менее прибыльно. Ключевой фактор – крайне высокая стоимость аренды в крупнейшем торговом центре региона. Команда уже понимает, какие маркетинговые и операционные шаги нужны, чтобы привести точку к стабильной эффективности.

• Объект в Bluewaters сильно зависит от сезонности. В сезон заведение работает как «локомотив», показывая высокие обороты. Летом же трафик резко падает – климат не позволяет поддерживать стабильный поток гостей в формате street-retail.

Для нас это не имиджевый «памятник» – это долгосрочная стратегия выхода на международный рынок. Но первые годы требуют инвестиций в маркетинг и узнаваемость, работу с агрегаторами, адаптацию продукта, тестирование гипотез, формирование локального сообщества.

В условиях высококонкурентного рынка ОАЭ быстрый выход в чистую прибыль – редкость даже для крупных брендов. Здесь важны терпение, постепенное развитие и операционная дисциплина.

Филиал в Дубае движется в правильном направлении: модель доказала жизнеспособность, при этом одна локация уже стабильно прибыльна, а две другие находятся в стадии активного роста и оптимизации.

Цель – вывести все заведения на устойчивую операционную эффективность. Это требует времени, системной работы и точной настройки маркетинга, что полностью соответствует логике выхода на международный рынок. Нельзя утверждать, что только Дубай стал источником всех этих запросов, но он точно усилил доверие к бренду и показал: концепция работает не только в России.

Retail.ru