«Перекресток» сокращает товарные остатки и «борется» с промо
Торговая сеть «Перекресток», входящая X5 Retail Group, с 2014 года приросла на 235 магазинов и на конец 2017 года, управляла 638 супермаркетами в 122 населенных пунктах России. Рост количества магазинов заставляет задуматься об автоматизации некоторых процессов, например, заказов. Так, несколько лет назад, руководство сети заметило, что после еженедельных промо-акций в магазинах оставались большие товарные остатки, которые представляли из себя дополнительный «балласт» как для торговой точки, так и для логистической структуры. И «Перекресток» решил сократить товарные запасы. Как именно?Около трех лет X5 Retail Group начал внедрение системы JDA Demand Management & Fulfillment (JDA), которая позволяет в автоматическом режиме работать с прогнозированием спроса и пополнением товара. В 2016 году «Перекресток» внедрил эту систему автозаказа для сокращения товарных запасов, которые оставались после еженедельных промо-акций.
Специфика еженедельных промо-акций в том, что нужно регулярно обновлять довольно большой список SKU за короткий промежуток времени, автозаказ же позволяет автоматически генерировать заказ продуктов на основе тренда продаж в первые 2 дня промо-акции. Процесс выглядел примерно так: объем товара, который завозят в магазин для следующей промо-недели, сократили до 30-40% от первоначального 100% объема. На оставшийся товар, через 2 дня после старта промо, срабатывал автозаказ и в течение 5 следующих дней товарные остатки пополнялись автоматически по мере необходимости.
Чтобы система работала стабильно, важно, чтобы товар грузился день-в-день, поэтому, заказ поступал на обработку утром, а вечером его привозили в магазин из распределительного центра (РЦ). Для этого, «Перекресток» поставлял товары первой необходимости, порядка 4-6 тыс. SKU, из региональных складов, а низкооборачиваемый ассортимент пополнялся из федеральных. Сеть в целом сокращает региональные склады: сегодня средняя площадь каждого из них - 13 тыс. кв. м, для сравнения, федеральный РЦ в Софьино – 68 тыс. кв. м. За счет оперативного пополнения остатков, «Перекресток» сократил товарный запас после промо в среднем, вдвое – с 150 млн-180 млн до 60 млн-80 млн единиц товара.
В 2018 году сеть, отметив предыдущий успешный опыт работы с JDA, начала тиражирование автозаказа на категорию ультрафреш и товары с коротким сроком годности. Для таких категорий, цена имеет ключевое значение. «Бананы за 52 рубля могут «разлететься» очень быстро, а бананы за 61 рубль встанут «колом», были такие случаи», - делится Денис Шульга – директор по логистике торговой сети «Перекресток».
Идеальная картина для сети - отсутствие товарных запасов в подсобном помещении: весь ассортимент представлен на полках магазинов, отмечает специалист. По такой системе работает, к примеру, сеть TESCO в Великобритании. За счет экономии дополнительных площадей, персонала и своевременного пополнения товарных запасов, улучшается сервис и сохраняется свежесть продуктов.
Coca-Cola HBC Russia формирует культуру безопасного вождения
Coca-Cola HBC Russia, входит в группу Coca‑Cola HBC, которая является одним из крупнейших производителей напитков под брендами The Coca Cola Company в мире. Coca‑Cola HBC Russia владеет 10 заводами по производству газированных напитков и соков, 30 дистибуционными центрами и более 100 офисами в России. В 2014 году перед руководством компании встала задача снижения аварийности на дорогах с участием корпоративного транспорта и формирования культуры безопасного вождения. Дорожно-транспортные происшествия (ДТП) вели не только к финансовым потерям и штрафам (один из самых крупных, 300 тыс. рублей, за парковку автомобиля компании на московском газоне), но и репутационным, особенно если в инциденте участвовал брендированный автомобиль. Итак, расскажем, как в компании решали вопросы повышения безопасности движения?
Структура автопарка компании состоит из более 4000 транспортных средств (ТС): легкового, грузового транспорта и погрузчиков. На участок Ивана Попова, регионального менеджера по логистике, который отвечает за Центральный и Северо-западный федеральные округа России, приходится около трети всего автопарка компании – около полутора тысяч ТС, естественно, ДТП при таком количестве автотранспорта – неизбежны. Переломить ситуацию удалось, работая сразу по 3 направлениям:
1. Разработка стандартов, процедур и регламентов пользования корпоративным легковым автотранспортом. К примеру, интересное решение было найдено для сотрудников, которые работают на складских погрузчиках: чтобы убедиться в том, что ремень безопасности при движении был застегнут, черные ремни выкрасили в разные цвета.
2. Введение системы обучения и коммуникации. В компании сделали плакаты, которые пропагандируют безопасное вождение со слоганом «Только у кошки 9 жизней. Соблюдай ПДД», а также изготовили наклейки и выпустили серию видеороликов, которые были призваны повысить уровень безопасности на дорогах. Наклейки расклеили в офисах, коридорах, лифтах и в самих автомобилях, видео транслировали по корпоративному телевидению. «Базовые вещи все и так знают, но, когда ты постоянно о них напоминаешь, они начинают работать на уровне рефлексов», - объясняет Иван Попов.
3. Минимизация аварии, проработка всех случаев, составление рейтингов и мотивации. На 90% своих автомобилей, компания установила интеллектуальную систему помощи водителю MobilEye, которая анализирует, что происходит вокруг машины и сигнализирует о возможных рисках – сокращение дистанции, опасность сближения с объектом, фиксирует разметку, дорожные знаки, движение пешеходов. При этом система сохраняет все нарушения, определяет стиль и уровень вождения, распределяя сотрудников по определенным группам. Каждый уровень градации несет в себе определенные «санкции» для нарушителя: от беседы с сотрудником до конфискации корпоративного транспорта.
С 2014 года компании удалось снизить количество аварий более чем в 2 раза, с 6,4 единиц до 2,6 (количество аварий на километр дороги). Помимо этого, в 2016 года Coca‑Cola HBC Russia, в связи со снижением аварийности получила от страховых компаний десятки миллионов рублей, не по итогам года, а в текущем периоде, предоставив необходимые документы. Все процедуры и меры, по словам Ивана Попова, стоили не дорого, к тому же их легко внедрить в любой компании, а покупка и установка гаджетов видео-фиксации окупилась за 1-2 года.
«ПРОТЕК» совершенствует условия поставок за счет концепции «единого кузова»
Группа компаний «ПРОТЕК» - один из крупнейших игроков фармацевтической отрасли, работает сразу в нескольких сегментах – производстве, дистрибуции, рознице лекарственных препаратов. Как дистрибьютор «ПРОТЕК» состоит из 42 филиалов в составе 5 региональных управлений: «Москва», «Центр», «Волга», «Юг», «Восток». В первом полугодии 2017 года, компания занимала долю в 17,9%, от общего рынка фармдистрибьюции в России, данным аналитической компании QuintilesIMS. В связи с тем, что рентабельность фармбизнеса очень низкая, всего 2-3%, это 2-3 млрд рублей в год чистой прибыли, для компании встал вопрос организации транспортировки при одновременном снижении затрат на логистику, ведь на доставку препаратов филиалы компании и 45 тысяч аптек уходит около 1 млрд рублей в год. Усложняло ситуацию наличие более 20 температурных режимов хранения и транспортировки лекарственных средств. Как компания решила поставленную задачу, узнаем ниже.
Многие годы в России вопросам хранения и транспортировки медицинских препаратов не уделялось должного внимания, хотя Европе правила надлежащей дистрибьюторской практики существовали давно. Эдуард Марченко, начальник отдела складского хозяйства группы компании «ПРОТЕК», делится, что раньше, в мороз, медицинские препараты перевозились в тентованой машине, и сотрудникам компании приходилось буквально «выдалбливать» товар из замерших контейнеров, чтобы разгрузить ТС. Никакие претензии, при этом, перевозчикам предъявить было нельзя, они действовали в рамках закона. И вот, в 2017 году, в России вступил в силу Приказ Минздрава РФ № 646н от 31.08.2016 "Об утверждении Правил надлежащей практики хранения и перевозки лекарственных препаратов для медицинского применения", который, в том числе, регламентирует соблюдение более 20 различных температурных режимов.
В ходе поиска оптимального, для такой большой компании, решения по транспортировке медикаментов, «ПРОТЕК» заметил, что все многообразие температур, укладывается в 3 основных диапазона, согласующихся с Государственной Фармакопеей: +2…+8ᵒС, +8…+15ᵒС, +15…+25ᵒС. В течение нескольких лет компания разрабатывала концепцию «единого кузова», согласно которой товары должны транспортироваться в одной машине, несмотря на разные температурные режимы. Так родились «многопоставочные» и «однопоставочные» режимы транспортировки.
«Многопоставочный» режим – это поставка, которая формируется по определенным группам температурных режимов и осуществляется практически ежедневно. К примеру, если в кузове поддерживается температура +2+8ᵒС, то в нем едут товары температурных групп +2+8ᵒС, +2+15ᵒС, +2+25ᵒС. А если общий температурный режим +2+30ᵒС, а такого ассортимента около 30% от всех лекарственных средств, то в одном кузове поедут товары групп +2+25ᵒС, +15+25ᵒС.
«Однопоставочный» режим – это поставка за счет объединения всех температурных режимов в одном кузове, осуществляется, в среднем, один раз в неделю, как правило на дальние расстояния. Минусы такой поставки - использование дополнительных средств поддержания температурного режима, термо-контейнеров, которые стоят не дешево, около 6-7 тыс. за штуку, а выдерживают всего несколько поездок, затем приходится закупать новые. Такой вид поставок компания планирует постепенно сокращать, поскольку укрупняет логистические центры, закрывая небольшие филиалы в регионах.
Что касается аптечной доставки, то здесь используется та же самая концепция «одного кузова», где поддерживается постоянная температура +15…+25ᵒС, а режимы +8…+15ᵒС и +2…+8ᵒС соблюдаются благодаря термоконтейнерам.
Каждое ТС оснащено средствами поддержания и контроля температурных режимов. По словам Эдуарда Марченко, сотрудники компании освоили целую науку о том, как должна выглядеть тепловая поставка: как распределяются тепловые потоки, куда в машине поставить датчик, а куда тепловую «пушку». На переоснащение одного ТС уходит порядка 300-400 тыс. рублей – климатическое и отопительное оборудование, бесшовная термоизоляция, дополнительное освещение и т.д. Но так как «ПРОТЕК» почти не имеет своего транспорта, основные инвестиции понесли перевозчики, которые в свою очередь отразили затраты в своих тарифах для компании. По материалам РБК Конференции « Логистика 2018. Инвестиции и эффективность»
