Александр Левинский 38 (79) 08 октября 2007
Что помогло краснодарскому дискаунтеру развиваться со скоростью Ferrari его хозяина
Путь Сергея Галицкого — органический рост и как можно меньше покупок » Фото: Александр Корольков
Сергея Галицкого, основателя и основного акционера розничной сети «Магнит», иногда сравнивают с Сэмом Уолтоном, создателем знаменитой Wal-Mart. Крайне лестное сравнение, не так ли? Однако сам Галицкий, услышав подобное, выходит из себя: «Уолтон был сумасшедший гений! Он ездил на древнем пикапе, мотался по своим магазинам на старом самолете. А я почти не выхожу из офиса, ношу дорогие рубашки!» Добавить еще, что Галицкий любит гонять на Ferrari, и разница станет совсем очевидной? Отнюдь. «Он так похож на Сэма, что не хочет этого признавать, — настаивает Тим Пост, приятельствующий с Галицким больше 10 лет. — Просто из скромности считает себя мелким бизнесменом». Мелким? Капитализация «Магнита» превышает $3 млрд. По сравнению с Wal-Mart (капитализация — $182 млрд), конечно, немного. Но в остальном — точная копия.
Изначальная «стратегия маленьких городков», благодаря которой Wal-Mart набирала обороты, определила дальнейшее развитие событий.
Сэм Уолтон, создатель Wal-Mart
Сделано в Америке 
Пост называет главу «Магнита» учеником Уолтона. И вспоминает, как в 1998 г ., работая в компании Галицкого советником, повез того в Техас, знакомиться с Дрейтоном МакЛейном, основателем крупной дистрибуторской фирмы McLane, как раз только что проданной Wal-Mart. Охочий до новых знаний о ритейлерском бизнесе, Галицкий не пожалел $2500 на исследование, посвященное истории Wal-Mart. Этот фолиант он выучил наизусть, говорит Пост.
Что же роднит «Магнит» с Wal-Mart? Уолтон открыл свой первый фирменный магазин в 1962 г . там, куда не дотягивались крупные розничные сети, — в городке Роджерс (штат Арканзас) с населением 5700 человек. «Магнит» тоже начал свой путь в провинциальных городках. «Чтобы набраться сил, мне надо было уйти от конкуренции как можно дальше», — вспоминает Галицкий.
Пока российские и международные конкуренты увлечены слияниями и поглощениями, Галицкий, как и Уолтон в первые 19 лет существования Wal-Mart, делает ставку на органическое развитие. Логистике «Магнита», его системе распредцентров, автопарку и полной компьютеризации могут позавидовать многие. А еще в ассортименте «Магнита» самая большая в России доля собственных торговых марок ( СТМ ) — 12,5%. До Wal-Mart с ее 40% пока далеко, но это пока. На следующей неделе Галицкий готовится открыть свой первый гипермаркет площадью 11 000 м 2 . За ним последуют другие — уже куплено 45 участков в разных регионах и строится 17 зданий.
ДЕБИТОР НА ДОВЕРИИ
0% товарооборота «Магнита» обеспечивают собственные распредцентры
Миллионного наследства Галицкий не получал, в приватизационных конкурсах не участвовал, финансовых пирамид не строил. Все началось с публикации в финансовом журнале статьи третьекурсника факультета экономики Кубанского университета. Хозяин малюсенького местного банка — как говорит сам Галицкий, безымянной «меняльной конторы» — был настолько впечатлен статьей, что разыскал автора и предложил занять место замуправляющего. Впрочем, банкиром Галицкий пробыл недолго: некоторые операции могли довести до инфаркта и куда более опытного финансиста, чем 24-летний студент. Например, кредит под договор на закупку шампанского. На самом деле деньги конвертировали, купили на них в Таиланде попугаев и, накормив пьяным зерном, нелегально ввезли во Францию и продали. Галицкий уволился — «потому что не хотел участвовать в похоронах банка». Но связи в банкирской среде остались.
Один из клиентов банка, торговавший продукцией Procter & Gamble (P&G), навел Галицкого на идею продавать нужные всем товары повседневного спроса. Под нее-то Галицкий и взял в кредит около $30 000. Купил фуру с продукцией Johnson & Johnson и продал мелким оптом. А в 1994 г ., взяв в долю троих однокурсников, зарегистрировал дистрибуторскую компанию «Трансазия».
В это время он и познакомился с Тимом Постом, студентом бизнес-школы в Массачусетсе, приехавшим в Краснодар по программе обмена. «Трансазия» мечтала выиграть тендер P&G на эксклюзивное представительство в Краснодарском крае. Требовался дельный бизнес-план, и Пост его написал. Увы, победа в тендере оказалась пирровой: выбрав «Трансазию» в партнеры, P&G потребовала, чтобы компания прекратила работать с ее конкурентами. Молодые предприниматели нашли простой выход — создали сестринскую фирму «Тандер», на которую ограничения не распространялись. В 1996 г . «Тандер» занялась еще и продовольственной дистрибуцией. А через год «Тандер» поступило первое предложение от иностранного инвестора. По рассказам Поста, фонд Nordberg Capital стал прицениваться к компании Галицкого с годовым оборотом меньше $100 млн, но хотел за свои деньги слишком большую долю в бизнесе. Галицкий отказался.
Как раз незадолго до переговоров с Nordberg Capital он пригласил Поста в консультанты, и они вместе отправились в Америку. Потом Галицкий нанял консультантов из McLane International, выделившейся из McLane после поглощения Wal-Mart. Платил им «страшнейшие деньги» — по $1000 в день на человека, — чтобы те помогли создать логистику. Галицкого обуревала идея ликвидировать мелкие склады и перейти на cross-docking — систему прямых поставок клиенту из распределительных центров (РЦ).
Первый РЦ построили в 1998 г . Один из бывших партнеров Галицкого говорит, что с технологиями McLane, адаптированными к местным условиям, «Тандер» «стало легче работать в ритейле, чем нам в дистрибуции». От поступления заказа до доставки товара к клиенту проходило не более суток. «В России и сейчас мало компаний с суточной доставкой», — говорит он.
А Галицкий продолжал экспериментировать. В ноябре 1998 г . он открыл в Краснодаре первый магазин Cash & Carry. Кризис его не испугал. «В те дни мы стали скупать все, что можно было получить за рубли. Это помогло все время находиться в товарном остатке», — вспоминает Галицкий. К августу 1999 г . «Тандер» восстановила докризисные объемы продаж. Чуть позже Галицкий решил сменить стратегию, рассудив, что покупателю нужны магазины рядом с домом. С 2000 г . все магазины были переименованы в «Магниты» и стали дискаунтерами.
FERRARI С ДИСКОНТОМ
Со временем дороги соучредителей «Трансазии» и «Тандер» разошлись. Как вспоминает один из бывших партнеров Галицкого, они пропорционально обменяли активы, а оставшуюся нераспределенной четверть «Тандер» он продал московскому предпринимателю Алексею Богачеву (сегодня председатель правления московского банка «Система» владеет 15,06% акций «Магнита»). Уже в 2001 г ., доведя число магазинов до 250, «Магнит» стал крупнейшей розничной сетью в России. У «Пятерочки» было около 80 магазинов, у «Перекрестка» — 30, у «Седьмого континента» — 25. И столь бурный рост, заметьте, шел без крупных финансовых вливаний извне. «Все крупные ритейлеры были похожи друг на друга, а «Магнит» стоял особняком. Их магазины всегда открываются там, где невысокий платежеспособный спрос и временно нет конкуренции», — комментирует президент розничной сети «Дикси» Олег Леонов.
Что же позволило «Магниту» разогнаться не хуже хозяйского Ferrari? Например, низкие арендные ставки на площади в провинции. Директор отдела торговой недвижимости агентства Knight Frank Юлия Дальнова говорит, что в Москве арендные ставки на качественные торговые площади (300- 1000 м 2 ) колеблются в диапазоне от $280 до $800 за 1 м 2 в год. В Санкт-Петербурге — от $330 до $385. В Краснодаре же ставки для продуктовых дискаунтеров варьируются от $600 до $720 в центре и от $180 до $350 на окраинах. А ведь это почти город-миллионник. В Ставрополе, где жителей около 360 000 (в таких городах, с населением от 100 000 до 500 000 человек, «Магнит» привлекает 27% своей клиентуры), арендные ставки колеблются от $150 до $450. А основная часть клиентов «Магнита» — около 43% — живет в городках и поселках с населением меньше 100 000 человек, где столичные аналитики стоимость аренды даже не отслеживают.
Сегодня, правда, цены растут и в глубинке. «Дураков нет, все понимают, сколько зарабатывают ритейлеры», — поясняет гендиректор консалтингового агентства «Магазин магазинов» Анна Ширяева. Но «Магнит» уже нарастил финансовые мускулы для иной стратегии. За последние три года доля арендованных помещений в сети снизилась с 92 до 76%. Ход отчасти вынужденный. По итогам прошлого года средний чек в «Магните» составил всего $4,4. В дискаунтерах «Дикси» сравнимой торговой площади средний чек составил $5,6, а в «Мегамартах» — $18. «Магниту» волей-неволей приходится резать косты.
ПРАВИЛА И ИСКЛЮЧЕНИЯ
Не в последнюю очередь компания экономит благодаря многочисленным СТМ , наличие которых тоже позволяет диктовать поставщикам свои правила. По словам Дмитрия Чумакова, генерального директора агентства маркетинговых исследований Vector Market Research, по доле СТМ «Магнит» лидирует среди российских розничных сетей. Начиная с 2002 г ., когда доля СТМ составляла у «Магнита» 3,2% ассортимента, их объем в общем обороте сети вырос почти вчетверо.
До появления в 2002 г . первых 14 московских магазинов «Магнит» цены этой сети всегда и везде были самыми низкими по сравнению с конкурентами. «По основной группе товаров они и сейчас мало отличаются от оптовых», — почти завистливо отмечено в одном из инвестиционных меморандумов «Пятерочки». Однако в Москве «Магнит» все же проиграл: корзина из 65 самых дешевых товаров стоила в «Пятерочке» 630 руб., в «Дикси» — 657 руб., а в «Магните» — 755 руб. Это абсолютное исключение из правил компании, вызванное присоединением магазинов «Нестеровский», принадлежавших акционеру «Магнита» Алексею Богачеву.
«Это не было поглощение, — уверяет Галицкий. — Если ты съел тарелку супа, а в нее комар попал, это не значит, что ты борщ с мясом ешь». Историю поглощения он описывает очень просто: «Нестеровский» задолжал его компании. Богачев подтверждает, что от слияния с «Магнитом» ничего не получил. Галицкий заявляет, что в отличие от конкурентов он вообще никого не покупал. «Покупки на пустом рынке, — говорит он, — совершаются по двум причинам: либо от глупости, либо из-за невозможности развиваться органически».
Российский рынок действительно практически пуст. По данным агентств GfK и INFOLine, в 2006 г . на долю так называемой организованной розницы пришлось лишь 25% всех продаж продовольственных товаров. В восточноевропейских странах эта доля доходит до 30%, а в большинстве западноевропейских превышает 80%.
Прошлогоднее присоединение 22 нижегородских магазинов Галицкий тоже не считает поглощением. Владельцы зданий розничной сети «Эконта» стали партнерами «Магнита», и их доля в созданной совместно управляющей компании «Тандем» составляет 49%.
ЧЕРЕЗ ТЕРНИИ
В мае Галицкий публично заявил, что готов потратить на слияния и поглощения до $1 млрд. Сейчас он берет свои слова обратно. Модель остается прежней: «Магнит» высылает вперед авангард из нескольких магазинов, строит РЦ, выводит на дороги собственные грузовики (автопарк «Магнита» сейчас насчитывает 730 машин), а потом идет в наступление на весь регион. Сегодня у компании семь РЦ (самый западный — в Твери, самый восточный — в Челябинске) общей площадью более 100 000 м 2 . На них приходится около 70% товарооборота «Магнита». У X5 Group доля прямых поставок с собственных складов, расположенных в основном в Москве и Питере, составляет 55% для «Пятерочек» и до 35% — для «Перекрестков».
«Это конкурентное преимущество «Магнита» не вечно. Однако в ближайшие два-три года оно позволит ему уверенно лидировать в развитии региональной сети», — говорит директор компании «Юнит-Консалтинг» Татьяна Сорокина.
За необыкновенную скорость развития приходится платить. Рентабельность «Магнита» по EBITDA за 2006 г . составила 4,89%, рентабельность по чистой прибыли — 2,27%. У той же X5 эти показатели составляют соответственно 8,31 и 2,89%. Однако в ближайшее время стратегия Галицкого должна показать свои преимущества. «По мере экспансии в регионы эффективность X5 будет снижаться, а «Магнита» — расти», — предсказывает аналитик «Тройки Диалог» Анна Матвеева.
Уже сейчас «Магнит» смотрится лучше X5 по соотношению долга к EBITDA. По итогам прошлого года у него этот коэффициент равен 2,9, а у X5 — 4,83. По мере того как в столицах рынок продовольственной розницы будет насыщаться и главная борьба пойдет за регионы, этот показатель будет все более важен. В прошлом году «Магнит» разместил на РТС и ММВБ 18,94% акций своей головной компании за $368,4 млн. За счет удачного IPO «Магнит» и снизил долговую нагрузку. Но не только. Вторая причина — рост оборота. Третья — повышение эффективности. «Тройка Диалог» прогнозирует, что уже в нынешнем году выручка «Магнита» достигнет $3,5 млрд (в 2008 г . будет $4,8 млрд), а рентабельность по EBITDA — 5,6% (6,5% в 2008 г .). ИК «Метрополь» сулит X5 в нынешнем году рост выручки до $5,08 млрд (до $7,9 млрд в 2008 г .) и рентабельность по EBITDA 8% (те же 8%).
Основную часть денег, полученных от IPO и размещенных в марте облигаций на 5 млрд руб., «Магнит» потратит на запуск в уже освоенных регионах нового формата — гипермаркетов, в которых непродуктовый ассортимент должен составлять до 25%. Для этого в Иванове строится дополнительный РЦ на 20 000 м 2 , ведь нужно обрабатывать партии непродовольственных товаров для гипермаркетов.
Галицкий считает, что семейные бюджеты покупателей «Магнита» выросли настолько, что уже позволяют отовариваться в «гиперах», где сумма чека по определению больше. Может быть, впервые «Магниту» придется сойтись с конкурентами лицом к лицу на одном поле. В марте X5 тоже объявила гипермаркеты своим приоритетным форматом и собирается построить 70 гипермаркетов Frank в ближайшие пять лет.
Но «Магнит» подготовился. В апреле компания пригласила на должность операционного директора Павла Прокопа, бывшего операционного директора сети гипермаркетов «Лента». До этого он работал гендиректором McLane Polska. Помните, где Галицкий изучал науку торговать?
