«Это наша аллея звезд,— говорит директор по развитию персонала пермской продуктовой сети »Семья« Андрей Савчук, показывая на фотографии лучших сотрудников в коридоре своего офиса.— Все как в Советском Союзе, только снимки получше». Сотрудники компании действительно поработали ударно. По итогам 2012 года «Семья» обогнала по показателю управленческой эффективности таких гигантов российского продуктового рынка, как «Магнит» и X5 Retail Group. Ритейлеры рассчитывают свою эффективность как отношение годового оборота компании к общей численности персонала: TP-Index (Turnover-to-Personnel index). Один сотрудник «Магнита» в 2012 году принес компании 2,4 млн руб., X5 Retail Group — 4,5 млн руб., в то время как у «Семьи» этот показатель равен 6,2 млн руб. Небольшая региональная сеть без всяких штрафов заставила собственный персонал больше трудиться. Как ей это удалось? В час по ложке «Семья» принадлежит холдингу ЭКС бывшего губернатора Пермского края Олега Чиркунова (он руководил регионом с декабря 2005-го по апрель 2012 года). Сеть насчитывает 34 супермаркета в Перми и Пермском крае, они работают в ценовом сегменте «средний» и «средний плюс». Оборот компании в 2012 году вырос на 16,7% по сравнению с 2011-м и составил 6,78 млрд руб. По данным Росстата, общий оборот розничной торговли за тот же период вырос на 6,1%. Руководители «Семьи» не гнались за механическим расширением сети и больше заботились о повышении рентабельности. В 2005 году Чиркунов познакомился с голландским консультантом Яном те Риле, который открыл в Перми компанию «Логитекк». Она занималась консалтингом в сфере логистики, ритейла, организовывала поездки на европейские предприятия. От голландца в компании узнали про TP-Index, на тот момент он в «Семье» составлял $130 тыс. в месяц (3,6 млн руб. в год). Более того, Ян те Риле предложил считать TP-Index не по выручке на человека в год, а по более точному показателю — выручке на один час рабочего времени. «Из-за неразвитой логистики, низкой автоматизации труда и наличия лентяев производительность нашей сети составляла всего 800 руб. в час на человека,— рассказывает Савчук.— У флагмана европейской торговли, голландской компании Albert Heijn, она была в шесть-семь раз выше». В каждой точке «Семьи» в тот момент работали в среднем от 30 до 60 человек с графиком два рабочих дня (по 12-14 часов) через два выходных. Эту схему предстояло сломать. Низкий старт Суть голландской технологии базируется на двух простых принципах: персонал точки должен заниматься только продажей товара, люди трудятся все отпущенное на работу время. В «Семье» ситуация была иная. Из-за неравномерного трафика покупателей в течение дня (по статистике, примерно 70% выручки генерируется вечером) продавцы и кассиры большую часть времени простаивали. Вечером, напротив, они были перегружены. Получалось, что магазины неэффективно использовали трудовые ресурсы. Чтобы реализовать два простых принципа, «Семье» пришлось менять бизнес-процессы. Раньше примерно 400 поставщиков доставляли продукцию в магазины бессистемно, было по несколько десятков поставок в день. Их обязали привозить товар в точное время, строго по графику, иначе компания их штрафовала. Кроме того, в каждой точке несколько часов в день работал упаковщик, фасовавший крупы, овощи, кондитерские изделия. Должность сократили, а фасованные товары стали привозить дистрибуторы. «Семья» освободилась от людей, не имевших прямого отношения к продажам. Примерно 15 из 30 штатных сотрудников точки не занимались торговлей — охранники, уборщицы, плотники. Их компания уволила, а взамен воспользовалась услугами аутсорсинговых фирм. Экономия получилась небольшой, но работать стало удобнее с точки зрения управления. Часть должностей (товароведов, администраторов торгового зала) «Семья» и вовсе упразднила. Их функции взяли на себя заведующие секторами. Раньше они только следили за работой отделов (кассы, бакалея, овощи-фрукты, молочная продукция и гастрономия). Теперь же у завсекторами появились и менеджерские функции: они стали формировать график своих сотрудников, распределять им премии (раньше их выписывал только директор магазина).
31% от уровня США составляет производительность труда в России в розничной торговле, по данным McKinsey На часах Наконец, «Семья» решила перейти на почасовую оплату труда и внедрила гибкий график для сотрудников торгового зала. Чтобы, к примеру, вечером на несколько часов выводить на работу пять кассиров, а в течение дня задействовать одного-двух. Для начала в сети выработали нормативы, этим занимались супервайзеры (сотрудники офиса, контролирующие качество работы точки) и директора магазинов. Они ходили по торговому залу с секундомерами и проводили замер времени, требуемого на простые операции — выкладку товара на полку, обслуживание покупателя на кассе, приемку единицы продукции. «В качестве отправной точки мы брали стандарты из программы голландских консультантов и сравнивали их со своими показателями,— говорит Савчук.— Мы увидели резервы экономии рабочего времени. Например, для более быстрого выполнения операции иногда нужно было чуть развернуть слайсер для нарезки сыра или изменить эргономику кассового узла». По совокупным результатам замеров в сети был создан специальный документ — описание деятельности сектора (ОДС). Он регламентировал рабочий день каждого сотрудника вплоть до минут. Для недельного расчета времени работы каждого из отделов магазина «Семья» купила у голландцев специальную программу. Софт рассчитывал общий объем часов исходя из планируемого товарооборота, количества артикулов и среднего чека. «Всего в программе заложено 40 параметров,— поясняет Савчук.— Это и режим работы магазина, и наличие, например, в отделе колбас слайсера для нарезки, и сезонность. Летом овощи и фрукты дешевые, их продается много, следовательно выделяемый ресурс рабочих часов на отдел выше, чем зимой». Получив в конце недели нормативный объем часов для своего отдела на следующую неделю, заведующие секторами составляли график выхода сотрудников. Например, с 8 до 11 часов утра в отделе мясной гастрономии работают два человека, с 11 до 17 часов — один, в вечерний час-пик — двое или трое, а с 22:00 до 00:00 часов опять один. «В нашем отделе с четверга по субботу наибольший товарооборот — в эти дни я вывожу в торговый зал пять продавцов,— говорит заведующий сектором »Овощи-фрукты« гипермаркета »Семья« Екатерина Приступа.— В другие дни справляемся силами трех сотрудников». В итоге штат компании сократился на треть, и вместо графика «два рабочих дня через два» сотрудники начали работать четыре-шесть дней в неделю — от трех-четырех до восьми-десяти часов в сутки. «Семье» также пришлось перезаключить договоры с сотрудниками с учетом почасовой оплаты труда. По Трудовому кодексу сотрудник должен работать не больше 40 часов в неделю, это примерно 168 часов в месяц. Если же люди трудятся больше (некоторые «ударники» в «Семье» отрабатывали по 210-230 часов), компания должна платить им за дополнительные часы в двойном размере. Поэтому «лишние» часы «Семья» оформляла по договору совместительства. Савчук думал, что людям понравится гибкий график работы. Но многие считали по-другому: их не устраивала неопределенность с зарплатой, к тому же сильной была привычка «дежурить» в торговом зале. Но в итоге доход самых трудолюбивых вырос в полтора раза. 88% рабочего времени кассир должен тратить на обслуживание покупателей при эффективной организации труда, по данным Retail4Retail Напряжение в сети Чтобы не спровоцировать бунт, «Семья» внедряла изменения постепенно: каждые три месяца на новую схему работы переходили по три-четыре торговые точки. Раз в неделю руководители сети проводили личные встречи с персоналом. Однако это не спасло от массовых увольнений, текучка кадров увеличилась тогда в три раза. В «Семье» начался «естественный отбор»: продавцы не выдерживали графика работы четыре-шесть дней в неделю, а заведующие не справлялись со свалившейся на них дополнительной нагрузкой. По словам руководителя сектора «Сыр-колбаса» Лилии Паршаковой, объем работы, который раньше выполняли два-три человека, стал выполнять один. Хорошие же сотрудники старались работать лучше, чтобы получить от заведующего больше часов в своем недельном графике. «Я делю рабочие часы между подчиненными исходя из их личных пожеланий и принципа равномерного распределения нагрузки. Например, живущих далеко от магазина я не вызываю на работу с 18 до 00 часов»,— рассказывает старший продавец сектора «Мясо-рыба» гипермаркета «Семья» Наталья Старкова. «Мы пообещали персоналу более высокую зарплату, и это был наш единственный козырь»,— вспоминает Савчук. То есть, работая меньше часов, чем раньше, сотрудник получал точно такую же зарплату — 3 тыс. руб. в месяц (такой был уровень оплаты труда в компании в 2005 году). Если количество отработанных часов было аналогично прежнему, доход составлял 4,5 тыс. руб. Но разницу люди почувствовали только по итогам первых двух-трех месяцев работы. Для стимулирования персонала компания ввела еще несколько премий и надбавок сотрудникам. Например, бонус за индивидуальное качество обслуживания. Это качество определяют «тайные покупатели», которые каждый день посещают магазины, в итоге продавец может получить доплату от 600 до 2000 руб. в месяц. Кроме того, появилась премия по итогам месячного объема продаж сектора. Заведующий сектором распределял сумму между подчиненными в зависимости от скорости и качества их работы, исполнительности, а также взаимозаменяемости. Сейчас премия не превышает в месяц 1 тыс. руб. на человека. Солнце еще высоко Через год после внедрения новой схемы количество рабочего времени в магазинах сократилось в два раза, а оборот компании вырос на 20%. Примерно через три года система окончательно прижилась. Сейчас общее число сотрудников сети составляет 2,4 тыс. человек, и за последние шесть лет оно почти не изменилось. Хотя по количеству торговых точек компания выросла на треть (с 25 до 34 магазинов). Просто люди стали работать интенсивнее. Доля фонда оплаты труда за шесть лет сократилась на 25% и составила 4,2% выручки. Для сравнения: у X5 Retail Group затраты на персонал по итогам 2012 года составили 8,2% выручки. Базовая ставка — стоимость одного часа работы линейного персонала — в «Семье» выросла с 30 руб. в 2005 году до 125 руб. в 2013-м. Производительность сотрудников достигла 3060 руб. в час. Так что пермская сеть приблизилась к показателям Albert Heijn, на которые равнялась. Максимальный заработок в «Семье» составляет сегодня 15-17 тыс. руб. в месяц, а текучка кадров — 36% в год. По оценкам, у местных конкурентов текучка в три раза выше. Сейчас «Семья» уже не занимается производительностью труда, а работает над повышением качества обслуживания: ввела для оценки продавцов и кассиров дополнительный критерий — улыбка покупателю. «Улыбчивость» фиксирует «тайный покупатель», а доброжелательный сотрудник получает небольшую премию. Сегодня из-за усиления конкуренции и снижения рентабельности многие сети стараются экономить на персонале. По словам партнера консалтинг-центра «Шаг» Любови Горбуновой, продуктовые магазины Европы и США используют технологию part-time («частичное время»). Во время наплыва покупателей они привлекают на несколько часов наемных сотрудников, оформленных по договору подряда. А в России есть рекрутинговые компании, сдающие в аренду на несколько часов бригады студентов. «Как правило, ритейлеры привлекают их на выполнение обязанностей, не требующих квалификации, например на разгрузку товара или его размещение на полках,— поясняет Горбунова.— Недостаток этой модели заключается в низкой лояльности персонала и отсутствии мотивированности на качественную работу». Борьба за управленческую эффективность в ритейле в самом разгаре, и компании наверняка еще изобретут новые методы.
Секрет Фирмы Динара Мамедова
Терпение и труд Показатели эффективности работы персонала российских и зарубежных продуктовых сетей.
| Компания | Страна | Количество магазинов в 2012 году | Выручка за 2012 год, $ млн | Численность персонала, человек | Выручка на одного сотрудника, $ тыс. |
|---|---|---|---|---|---|
| AEON Co., Ltd. | Япония | 4600 | 61 907,27 | 91 646 | 675,50 |
| Wm Morrison Supermarkets PLC | Великобритания | 475 | 28 655,89 | 62 227 | 460,51 |
| Metro AG | Германия | 2200 | 88 195,59 | 288 107 | 306,12 |
| The Kroger Co. | США | 3575 | 96 751,00 | 343 000 | 282,07 |
| Carrefour SA | Франция | 9700 | 100 601,83 | 364 969 | 275,64 |
| Groupe Auchan S.A. | Франция | 1400 | 57 458,60 | 269 000 | 213,60 |
| Wal-Mart Stores, Inc. | США | 4000 | 469 162,00 | 2 200 000 | 213,26 |
| ASDA Group Ltd. | Великобритания | 5400 | 33 761,25 | 177 144 | 190,59 |
| Лента | Россия | 59 | 3 663,30 | 20 000 | 183,17 |
| Tesco PLC | Великобритания | 6200 | 98 062,29 | 537 777 | 182,35 |
| О'кей | Россия | 85 | 3 910,00 | 23 000 | 170,00 |
| 7-Eleven, Inc. | США | 7200 | 4 470,50 | 27 866 | 160,43 |
| X5 Retail Group | Россия | 3802 | 16 370,80 | 109 000 | 150,19 |
| ГК Дикси | Россия | 1568 | 4 900,70 | 35 000 | 140,02 |
| 99 Cents Only Stores | США | 300 | 1 531,70 | 12 800 | 119,66 |
| Dairy Farm International Holdings Ltd. | Гонконг | 4650 | 9 800,60 | 90 000 | 108,90 |
| Магнит | Россия | 7075 | 14 955,40 | 185 000 | 80,84 |
