Елена Майорова
Аттестация – популярная форма оценки знаний и навыков работников во времена соцреализма – продолжает свое триумфальное шествие и в постсоветском бизнес — пространстве . Она весьма широко применяется наряду с зарубежными методиками А ssesment centre, «360 градусов» и другими для оценки персонала в розничном бизнесе . В настоящее время аттестация перестала быть формальным действом , устремленным лишь на понижение в должности , увольнение и другие негативные последствия для персонала . Директора и управляющие розничной сетью используют ее в основном для улучшения внешних и внутренних стандартов обслуживания , повышения знаний персонала о продаваемых продуктах и услугах и отлаживания операционных процессов .
Сколько раз в день розничный покупатель может услышать от продавца , кассира или другого работника розничного предприятия неприятные слова или столкнуться с безразличным , а порой и нецивилизованным отношением к себе – об этом знает лишь сам потребитель розничных услуг . Но у работодателей есть свой собственный способ получить информацию о знаниях и навыках персонала и их применении на деле .
Устные и письменные анкеты — опросники , кейсы , деловые игры , check list, непосредственно рабочие ситуации – далеко не полный список возможных новых мероприятий , включаемых в понятие проведения оценки и аттестации для персонала розницы . Из старого багажа , оставленного социалистическим прошлым , для аттестации сотрудников розницы взяты лишь следующие моменты : специально созданная комиссия и ее постоянный и не изменяющийся состав , регулярность проведения , прозрачность и понятность задач и целей аттестации и , естественно , предварительная тщательная подготовка к каждому ее мероприятию . Аттестация по — новому – это не однократное заседание комиссии , стремящейся аттестовать сотрудника в течение 15–20- минутного опроса , а целый комплекс мероприятий , разрабатываемых подразделениями маркетинга и службами персонала .
За что платят сотрудникам розницы ?
Многие сотрудники , в особенности недавно пришедшие работать в компанию , испытывают дискомфорт , узнав о проведении аттестации , и , как следствие , оказывают ей определенное сопротивление . Поэтому руководителям розницы надлежит объяснить персоналу , что аттестация является своеобразным ключом к построению эффективной схемы мотивации для каждой должности и призвана учитывать различные аспекты деятельности каждого сотрудника , такие как «размер» должности , результаты труда и компетенции должности . Так , «размер» определяется уровнем ответственности и наличием необходимости принятия самостоятельных решений . Контроль проявления данных параметров осуществляется путем организации для персонала деловых игр и кейсов . Результаты труда в рознице на нынешний момент оцениваются с помощью контрольных листов , так называемых check list. Должностные компетенции проверяются непосредственно на рабочем месте с помощью наблюдательных комиссий , специально созданных из числа сотрудников компании .
Эффективная мотивационная схема для должности в рознице теперь включает в себя не только оклад в соответствии с разрядом , «размером» должности и ее компетенциями , но и надбавку за выполнение стандартов и премию по результатам работы всего магазина в случае успешно пройденной аттестации .
Обучение самому главному
Аттестация не стоит особняком от еще одного важного аспекта управления человеческими ресурсами – обучения персонала . Просто хорошее обучение может оставить массу впечатлений и приятных воспоминаний , но дальше этого дело не пойдет . Задача – построить эффективную систему обучения , когда после аттестации пересматриваются стереотипы , успевшие укорениться в сознании персонала , а затем гибко изменяются программы обучения с учетом результатов аттестационных мероприятий . Если в результате аттестации выявлены нечеткие знания сотрудников , тренеры компаний усиливают обучающие мероприятия , проводя помимо регулярных тренингов кратковременные летучки , мини — семинары , утренние «зарядки», на которых продолжают оттачивать знания сотрудников до совершенства . Все чаще в розничных компаниях встречается должность «тренер по продукту»– как дополнительная к тренеру по продажам .
При всем при этом превалирующее значение для российского покупателя имели и , по — видимому , будут иметь эмоции и чувства во время совершения покупки . Жуматий Наталья , тренинг — менеджер компании Finn Flare, считает , что покупатель , приходя в магазин , хочет эмоционального контакта , а не знания этапов продаж .
– Проводя очередную аттестацию на рабочем месте , я обязательно проверяю такие нюансы : подают ли продавцы с вешалки товар , сопровождают ли покупателя до примерочной , помогают ли надеть обувь , одежду . Ведь все это заложено в наших корпоративных стандартах и регулярно проверяется , – отмечает она .
Елена Григорьева , советник члена правления GE Money Bank, полагает , что в банковском розничном бизнесе «главной целью любой проверки персонала является выявление с точки зрения клиентов критических областей – качества обслуживания и знания персоналом основных и дополнительных услуг банка».
Формируя кадровый и управленческий резерв
Не секрет , что кандидаты , устраивающиеся в розницу , выбирают для себя те компании , которые декларируют в условиях работы обязательный карьерный рост для сотрудников . В связи с этим у аттестации в розничных сетях совсем недавно появилась еще одна важная миссия – выявить кадровый резерв для всей иерархии должностей в компании , а также будущих управленцев — менеджеров , способных и готовых в определенный момент занять ключевые управленческие позиции .
Многие розничные компании учитывают при выдвижении в кадровый резерв эмоциональные компетенции , карьерные установки , а для выдвиженцев в управленческий резерв еще и стиль мышления и лидерства . Анжелика Жураковская , директор по персоналу Группы компаний «Лама», утверждает , что «проверочные аттестационные мероприятия могут способствовать повышению мотивации персонала к выдвижению в кадровый резерв».
Check list и компетенции персонала
В сетевой рознице разработаны специальные контрольные листы на каждый момент времени и каждое рабочее мероприятие , часто проводящееся в рамках режима розничного магазина . Так , check list «Открытие магазина» позволяет провести оценочное мероприятие на правильное выполнение всеми сотрудниками действий , необходимых при открытии магазина , обозначенных в должностных инструкциях . Контрольные листы 9, 12, 14, 17 и т . д . часов помогут разобраться аттестационной комиссии с качеством выполнения производственных задач и функций каждым сотрудником на своей должности в определенный момент времени работы розничной точки .
– Наша компания четко ориентируется на check lists, разработанные для каждой ситуации , характерной для розничного магазина . Так , точка сбоя – отсутствие знаний по продукту – является следствием слабого обучения и , следовательно , требуется срочно модифицировать тренинговую информационную базу и усилить наставнические формы обучения , более детально проработать инструкции и чаще давать ознакомиться с ними сотрудникам , – рассказывает Татьяна Филлипова , руководитель учебного центра сети магазинов Marks & Spencer.
Анжелика Жураковская рассказывает , что в ходе проведения аттестации выясняется множество интересных моментов :
– Мы прописали стандарты для кассиров по ведению сервисного диалога с покупателем , включающего обязательные слова и действия , направленные на улучшение обслуживания . А на аттестации некоторые кассиры , ссылаясь на свои внутренние убеждения , сообщали нам , что они не могут с каждым покупателем здороваться и прощаться . Но рабочая ситуация требует этого . Следовательно , либо кассир делает это , либо он не может работать в этой должности и переводится на другую .
Изменить корпоративную культуру
Анжелика Жураковская ставит серьезную задачу перед своим отделом персонала , полагая , что «с помощью оценочных мероприятий можно существенно изменить культуру поведения сотрудников розницы , а значит , и улучшить корпоративную культуру компании в целом». Татьяна Филлипова полагает , что аттестация – это возможность узнать , что не так делают сотрудники :
– Например , если кассиры не информируют всех покупателей о проходящих в магазине акциях , необходимо сначала выяснить , почему так происходит . Возможно , они не понимают смысла и значения акции , не владеют информацией о ее условиях или со стороны управляющего магазином не налажен достаточный контроль работы кассовых терминалов . Оценочные мероприятия помогают узнать об этом .
Таким образом , компании с помощью оценочных актов отслеживают этику и эстетику поведения сотрудников на рабочем месте .
Когда и как часто проводить аттестации ?
После определения цели проведения аттестационных мероприятий и выбранных методик не мешало бы осуществить экономический расчет всех оценочных процедур , или , попросту говоря , подсчитать , во сколько обойдется компании подобное мероприятие , – таким образом рассуждали еще 2–3 года назад руководители розничных структур , порой им вторили службы персонала . На сегодняшний день ситуация резко изменилась – практически все сетевые розничные структуры имеют учебные центры , тренеров отдельно по продажам , отдельно по продукту и считают это обязательным атрибутом корпоративной культуры компании . Хотя перед тем как существенно измениться , они наверняка обосновали свою стратегию необходимости проведения регулярных оценочных процедур и введения полномасштабных программ обучения и успешно презентовали ее руководству компании . Полагаю , по их проложенному пути следует пойти и остальным розничным компаниям , если они хотят преуспевать в бизнесе .
Аттестации могут быть промежуточными , например после окончания испытательного срока или по завершении конкретной программы обучения , или итоговыми – по результатам работы за квартал или год . Анжелика Жураковская полагает , что «контролировать персонал можно столько , сколько существует в этом необходимость . К тому же контролировать все , что вы хотите контролировать». Елена Григорьева отмечает определенную зависимость снижения количества жалоб от клиентов и повышения соответствия профессионального поведения сотрудников стандартам банка от количества и регулярности проведения оценочных мероприятий .
О подготовке к аттестации
После успешной презентации руководству компании выбранной методики оценки сотрудников , ее целей и задач , которые она позволит решить , необходимо составить план ее мероприятий . Начните с подготовки положения об аттестации . Затем не забудьте ознакомить заранее всех сотрудников с целями , датой и методами этого мероприятия , чтобы избежать страха и негативного отношения с их стороны , не забыв подчеркнуть положительные моменты аттестации . Определитесь с составом комиссии , сроками проведения всех комплексных оценочных мероприятий , с предварительной подготовкой опросников , анкет и других необходимых бланков и задач на бумажных и электронных носителях , а также с методами анализа результатов . И конечно , предусмотрите обратную связь на случай , если кто — то из сотрудников захочет оспорить результаты аттестации , с тем чтобы вовремя провести апелляционные мероприятия .
Эффект достижений аттестационных мероприятий
Результаты комплексной оценки в конечном счете обсуждаются на совещании комиссии , где принимаются решения о присвоении разрядов сотрудникам , прошедшим процедуру аттестации , о выдвижении их в кадровый или управленческий резерв или о необходимости обучения по определенной программе . Комплексный подход аттестационных проверочных мероприятий позволяет значительно снизить уровень субъективности при оценке персонала и , как следствие , устранить ненужную тревогу и стрессы сотрудников . А публичное объявление результатов ее прохождения на корпоративной доске помогает повысить значимость самого акта аттестации , а также поднять самооценку и профессиональный престиж сотрудников . Болевые точки розницы , в чем бы они ярко ни проявлялись – в незнании персоналом методик продаж или продукта / услуги , в отсутствии эффективной схемы мотивации , слабых коммуникационных навыках или сбоях в операционной деятельности , – могут быть гораздо быстрее ликвидированы с помощью такого инструмента , как аттестационные оценочные мероприятия .
