Ароматные гости

Юлия Гордиенко журнал «Секрет фирмы» № 3 (235)

Федеральные парфюмерно-косметические сети рвутся осваивать глубинку. Поглощая местных игроков, они получают шанс заработать на продаже своего бизнеса иностранцам, однако те в Россию не торопятся

Игорный «магнат» Олег Бойко, владелец холдинга Ritzio, выручка которого по итогам 2006 года составила $1,1 млрд, увлекся духами, помадами и кремами.

В конце декабря управляющая бизнесом Бойко инвесткомпания Finstar получила контроль над одним из лидеров петербургского парфюмерно-косметического ритейла — сетью «Рив Гош». На конец 2007 года та насчитывала 70 магазинов (из них 48 — в Санкт-Петербурге). По разным данным, доля Бойко в розничном операторе составила от 51% до 75%. Притом бизнесмену, спешно ищущему новые применения своему капиталу, удалось опередить лидера парфюмерного ритейла — холдинг «Алькор» (сеть «Л’Этуаль», магазины Brocard, франшиза Sephora), который также имел виды на северо-западного ритейлера. Сумма сделки не разглашается, но известно, что владелец Ritzio обещал инвестировать в развитие сети более 150 млн евро. «Это очень большая сумма,— отмечает руководитель проекта „Иль де Ботэ«Ирина Синицына.— Новые возможности „Рив Гош«всерьез обострят конкуренцию на рынке». Пока в планах новых акционеров открыть 200 магазинов к 2009 году. С помещениями под торговые точки, по мнению Ильи Ломакина, исполнительного директора маркетинговой компании Discovery Research Group, у компании проблем возникнуть не должно: Олег Бойко вполне может перепрофилировать под парфюмерные магазины часть игровых клубов «Вулкан» — сейчас их около 700.

Бои без правил

ПО ДАННЫМ ЭМГ «Старая крепость», в 2006 году объем продаж парфюмерии и косметики в России вырос на 12%, достигнув $7,8 млрд. Причем, согласно оценкам Discovery Research, в первой половине 2007 года на торговлю через специализированные сети пришлось около 40% от общего объема продаж (который, однако, как полагают в Discovery Research, измеряется скромными $330–340 млн). Впрочем, в Москве за бриллиантовым блеском для губ, отшелушивающим скрабом или новым ароматом от Dior в сетевые магазины приходит 80% покупателей. В ближайшее время, прогнозирует аналитик «Старой крепости» Эльвира Зотова, доля сетевой розницы только увеличится: уже через два года таким образом будет продаваться половина всей парфюмерно-косметической продукции.

Российский рынок парфюмерии и косметики, уверяет Ирина Синицына, входит в пятерку крупнейших рынков Европы. Однако отечественному ритейлу пока очень далеко до насыщения. Если в Европе на каждые 20 тыс. человек приходится по парфюмерному магазину, то в России их в пять с лишним раз меньше.

Крупнейшие игроки (по данным Discovery Research, четыре компании контролируют три четверти оборота цивилизованной розницы) разделились на два лагеря.

«Л’Этуаль» и «Иль де Ботэ» предпочитают играть в премиальном сегменте со средним чеком 1,5–2 тыс. руб., а также в верхней части среднего ценового сегмента, где покупатели готовы за один заход выложить 800–1000 руб. «Иль де Ботэ» в конце 2007 года выпустила собственную линию косметики, которую для компании производят на заказ «Гамма косметик» и «Красная линия». Кроме того, «Иль де Ботэ» открыла так называемые кабины красоты, где в качестве бонуса за покупку предлагают различные косметические процедуры. Однако, пожалуй, дальше всех в работе с клиентом зашла сеть «Л’Этуаль». Балансируя на грани «боев без правил», она предложила посетителям обменивать дисконтные карты конкурентов на ее собственные.

«Арбат Престиж» и «Рив Гош» позиционируют себя как более близкие к народу: по оценке Ирины Синицыной, 40% ассортимента этих сетей приходится на демократичные марки. Так, «Арбат Престиж» проводит агрессивную политику скидок, делая упор на многочисленные «революции цен».

Крестовый поход

НЕСМОТРЯ НА ТО что «Алькор» проиграл в борьбе за «Рив Гош», в региональной экспансии компании «Л’Этуаль» это лишь досадный эпизод. Как говорилось ранее, даже с учетом финансовых вливаний, которые сделает Finstar, свой 200-й магазин «Рив Гош» планирует открыть только к концу 2009 года. Между тем у «Л’Этуаль» только на конец 2006 года насчитывалось 352 магазина, а к марту 2008 года она собирается довести их число до 550. На сегодняшний день региональная сеть «Л’Этуаль» практически вне конкуренции.

Устав от столпотворения на московском рынке, другие игроки также устремились на пустующие, по столичным понятиям, провинциальные просторы. «В следующем месяце, например, мы открываем магазин в Чите,— говорит Ирина Синицына из „Иль де Ботэ«.— Когда мы изучали этот город, то с удивлением обнаружили, что там нет ни одного сетевого парфюмерного магазина». Впрочем, Чита скорее исключение. «Сегодня во многих городах есть свой заметный игрок,— отмечает Илья Ломакин.— Например, в Архангельске успешно работает сеть „Шик«, в Санкт-Петербурге — „Спектр«, в Омске — „Фея«, в Северодвинске — „Выбор«, в Екатеринбурге — „Букет«. Как правило, региональные игроки выстраивают сети в пределах одного города или области, имеют невысокие объемы продаж, небольшую площадь торговых точек, зачастую у них отсутствует выраженная концепция». Опрошенные СФ эксперты сходятся на том, что подобные игроки федеральным сетям не помеха. В лучшем случае они смогут выгодно продаться, в худшем — уступят столичным гигантам площади. Так произошло с тольяттинской сетью «Лагуна», которую, если верить местной деловой прессе, выдавливала из региона компания «Л’Этуаль». Федеральный игрок в течение полугода устраивал распродажи по крайне низким ценам, а кроме того, в местном глянце не могли одновременно с рекламой «Л’Этуаль» размещать предложения его конкурентов. В итоге региональный игрок сдался, продав «Л’Этуаль» свои площади. От поражений не застрахованы и «федералы». Летом 2007 года «Арбат Престижу» пришлось закрыть половину из 20 своих магазинов в Санкт-Петербурге. «Петербуржцы привыкли совершать взвешенные, а не импульсные покупки, поэтому на них мало влияют наши маркетинговые ходы,— пояснили СФ в дирекции по маркетингу „Арбат Престижа«.— Однако основная причина в оптимизации компании и снижении издержек». Конкуренты уточняют, что «Арбат Престиж» попросту неудачно выбрал места для магазинов.

Казалось бы, федеральные сети в свою очередь давно должны были оказаться добычей сетей более крупных — международных. Однако те особого интереса к России пока не выказывают. Только немецкая Douglas рискнула образовать в 2003 году совместное предприятие с Rivoli — и каков результат? Доля Douglas Rivoli в российском парфюмерном ритейле по итогам первой половины 2007 года составила лишь 6,7%. Ирина Синицына объясняет невысокие результаты особенностями европейского мерчендайзинга следующим образом: компания выкладывает продукцию не по брэндам, как привыкли российские потребители, а по типам товаров, смешивая все марки. Сходная проблема с выкладкой и у Sephora, которая, кстати, пока вообще не стремится начать в России собственную деятельность и довольствуется франчайзинговым партнерством.

Третий крупнейший европейский игрок — французская сеть Marionnaud в 2004 году заключила было договор франчайзинга с «Арбат Престижем». На рынке стали поговаривать и о последующем выкупе магазинов, однако вскоре Marionnaud сама была продана. Сделка развалилась, а новые акционеры Marionnaud в Россию не торопятся. Это не навсегда, уверены аналитики. Вот только когда западные игроки созреют, цена на российских парфюмерно-косметических ритейлеров, которые успеют отстроить полноценные региональные сети, может стать слишком высокой. Так, 40% акций «Арбат Престижа», проданные в 2004 году за $100 млн «Тройке Диалог», владелец сети Владимир Некрасов в феврале 2007 выкупил уже за $400 млн.

«Арбат Престиж»

Компания была создана Владимиром Некрасовым в 1989 году, однако до 1998 года она, ныне крупнейший розничный парфюмер, занималась лишь дистрибуцией.

Оборот в 2005 году•: $247,1 млн Оборот в 2006 году•: $346 млн Стратегия: ставка на большие (около 700 кв. м) магазины. Тактика: компания относит себя к массовому сегменту и ориентирована на демократичные брэнды, которые занимают 60–70% ее ассортимента. Впрочем, в последнее время лояльность.

Управление товарными запасами и цепочками поставок

Задача ритейлера – обеспечить наличие товара на полках и при этом избежать затоваривания. В этом может помочь планирование закупок, в том числе с помощью искусственного интеллекта (ИИ). Использование ИИ-алгоритмов позволяет прогнозировать спрос с учетом погоды, локальных событий, акций и даже поведения конкурентов. Автозаказ, интегрированный с ERP-системами поставщиков, минимизирует «человеческий фактор».

Физический vs Цифровой ритейл

Современный рынок розничной торговли стирает границы между каналами продаж, а омниканальность стала стандартом для большинства ритейлеров.

При омниканальных продажах возможны два пути:

1. Онлайн-заказ с самовывозом: покупатель заказывает товар онлайн, а забирает в физическом магазине – это генерирует дополнительный трафик в точку продаж и часто ведет к спонтанным покупкам.

2. Дарксторы: магазины-склады, работающие исключительно на доставку. Они позволяют сократить время выполнения заказа (последняя миля) до 15–30 минут.

Классификация и форматы: рынок – 2026

Всех розничных продавцов можно разделить на несколько категорий:

• FMCG-операторы – магазины, где продаются продукты питания, товары ежедневного спроса (например, «Пятёрочка», «Дикси», «Лента» и другие). Такие точки фокусируются на частоте покупок и ежедневной доступности товаров большинству потребителей (ультрадискаунтеры, магазины у дома).

• Специализированный ритейл – продавцы конкретной категории товаров. В качестве примеров можно привести магазины техники, фешн-сети, дрогери-сети (например, «М.Видео», «Детский мир», «Спортмастер», «Улыбка Радуги», «Эконика» и другие). Сильная сторона таких ритейлеров – глубокая экспертиза в категории, качественный сервис и консультирование.

• Экосистемные игроки и маркетплейсы – платформы, объединяющие товары тысяч продавцов, финансовые услуги, развлечения и логистику. Здесь ритейлер становится «витриной всех товаров» для пользователя. К этой категории можно отнести Ozon, Wildberries, «Яндекс Маркет».

Ключевые показатели эффективности (KPI) для менеджмента

Профессиональный успех ритейлера измеряется конкретными бизнес-метриками:

• LFL (Like-For-Like, «подобное с подобным») – прирост продаж в сопоставимых магазинах (без учета открытия новых точек).

• Оборачиваемость товарных запасов – сколько раз за период товар обновился на полке.

• Средний чек и глубина чека – средняя сумма, которую покупатель оставляет в магазине, и среднее количество позиций товаров или услуг, приобретаемых за один визит.

• Стоимость обслуживания одного заказа (критично для e-commerce).

• NPS (Net Promoter Score) – индекс потребительской лояльности: готовность покупателей возвращаться за повторными покупками и рекомендовать торговую точку своим знакомым.

Тренды: куда движется ритейл в 2026 году

1. Ритейл, управляемый ИИ: нейросети теперь отвечают за динамическое ценообразование, корректируя цены в зависимости от остатков и спроса в конкретной локации.

2. Экономика данных: ритейлеры становятся медиахолдингами, продавая поставщикам доступ к своей аудитории через аналитику и инструменты ритейл-медиа.

3. Гиперперсонализация: отказ от массовых рассылок в пользу индивидуальных предложений, сформированных ИИ в момент спроса на конкретный товар у конкретного покупателя.

4. Устойчивость и эффективность: оптимизация «последней мили» и поиск новых способов снижения операционных расходов (самообслуживание, автоматизация инвентаризации с помощью компьютерного зрения).

Отличие ритейлера от производителя и дистрибьютора

Несмотря на общую цель – доведение товара до конечного потребителя, – функциональные задачи участников цепочки поставок кардинально различаются. Если производство сфокусировано на качестве продукта и стабильности выпуска, а дистрибуция – на эффективности логистических плеч, то ритейлер берет на себя управление клиентским опытом и аналитику потребительских предпочтений.

Разница в бизнес-моделях и целевых метриках каждого игрока наглядно представлена в таблице ниже:

Критерий	Производитель	Дистрибьютор	Ритейлер
Фокус	Исследования и разработки, производство	Логистика, отгрузка	Клиентский опыт, полка
KPI	Объемы производства	Скорость доставки	Рост LFL, маржа, NPS
Работа с данными	Анализ рынка, спроса	Анализ цепочек поставок	Анализ поведения покупателя

 

Частые вопросы про ритейл и ответы на них

1. Ритейлер – это то же самое, что и магазин?

По сути – да, но в бизнес-терминологии «ритейлер» – это компания, которая владеет сетью магазинов или интернет-площадок. Магазин – это конкретная точка продаж, а ритейлер – это бизнес-субъект, который закупает товар у производителей, организует логистику и продает его конечным покупателям.

2. Чем ритейлер отличается от интернет-магазина?

Сегодня грань почти стерта. Интернет-магазин – это площадка для дистанционной продажи. Сейчас большинство крупных сетей стали омниканальными, то есть работают и офлайн, и онлайн одновременно.

3. Кто такие ритейлеры на маркетплейсах?

На маркетплейсах есть два типа продавцов: сам маркетплейс (который продает свои товары) и сторонние ритейлеры (индивидуальные предприниматели или компании), которые используют витрину маркетплейса для поиска покупателей и реализации товаров.

4. В чем разница между ритейлером и оптовиком?

Оптовик – это B2B-продавец, то есть он продает товар большими партиями другим компаниям для перепродажи. Ритейлер – это B2C-продавец, он дробит крупные партии товаров и продает поштучно в розницу.

5. Почему цены у ритейлеров такие разные на один и тот же товар?

Цена в рознице зависит не только от закупки. Ритейлер закладывает в стоимость расходы на аренду помещения, зарплату персонала, логистику, налоги, маркетинг и другие расходы. В дискаунтерах сервис минимален, поэтому цена ниже. В премиальных супермаркетах покупатель доплачивает за комфорт, выбор и сервис.

6. Кто может стать ритейлером?

Любое юридическое лицо или ИП, у которого в документах (ОКВЭД) указана розничная торговля. Нужно найти поставщиков, оформить торговую точку (физическую или онлайн) и обеспечить соблюдение законов о защите прав потребителей.

Retail.ru

" onmouseover="metrikaGoal('view_term_popup')">ритейлер пытается нарастить в своей сети присутствие марок категории люкс. Ведет агрессивную дисконтную политику. В 2004 году 40% ее акций были проданы УК «Тройка Диалог» за $100 млн. В феврале 2007 года владелец «Арбат Престижа» Владимир Некрасов выкупил пакет за $400 млн. Проблемы: летом 2007 года компании пришлось закрыть половину из 20 своих магазинов в Санкт-Петербурге. Не были выполнены планы по открытию 30 магазинов на Урале. Запланированное еще на конец 2006 года IPO компания отложила на 2008 год. Результат: компания является единственной парфюмерно-косметической розничной сетью федерального масштаба, работающей в крупном формате. В 2007 году вышла на рынок Украины, создав 100-процентную дочернюю компанию «Арбат Престиж — Украина». Новые цели: провести первичное размещение акций в 2008 году, расширять клиентскую базу и увеличивать товарооборот. • данные экспомедиагруппы «Старая крепость» • • экспертная оценка

«Л’Этуаль»

Сеть с 10-летним стажем. Принадлежит бизнесмену Максиму Климову и входит в подконтрольную ему группу компаний «Курс».

Оборот в 2005 году•: $214,3 млн Оборот в 2006 году•: $300 млн Стратегия: агрессивное наращивание своего присутствия на региональных рынках. Почти полная приверженность люксовому сегменту. Тактика: у компании более 500 магазинов в 120 российских городах. Она имеет собственную логистическую систему, состоящую из распределительного центра, нескольких складов в Москве и ей же принадлежащего транспорта, который доставляет товары в магазины столицы и области. Ведет активную маркетинговую политику и, по оценкам конкурентов, является крупнейшим рекламодателем среди парфюмерно-косметических ритейлеров. Открывает магазины в собственных помещениях. Проблемы: в 2007 году компания проиграла холдингу Олега Бойко в борьбе за контроль над сетью «Рив Гош». Кроме того, компания лишилась гендиректора Гийома Вантье, который предпочел работу в Mercury. В конце года «Л’Этуаль» постигла еще одна неприятность: из-за негативной конъюнктуры на финансовых рынках ей пришлось выкупить по оферте облигации на сумму 1,29 млрд руб.— более 85% выпуска. Результат: сейчас «Л’Этуаль» — крупнейшая по количеству магазинов сеть. Скорее всего, по этому показателю компания еще долгое время будет оставаться вне конкуренции. Новые цели: довести к марту 2008 года число магазинов до 550.

«Иль де Ботэ»

Выйдя на рынок в 2001 году, на несколько лет позже основных игроков, компания долгое время была вынуждена догонять своих конкурентов. Входит в холдинг «Единая Европа».

Оборот в 2005 году•: $136,7 млн Оборот в 2006 году•: $164 млн Стратегия: позиционирует себя в сегменте селективных брэндов. Однако доля массмаркета в сети присутствует — чуть менее 15%. Тактика: предпочитает развиваться обособленно, воздерживаясь от сделок M&A. В отличие от конкурентов, не пошла по пути скидок и распродаж. Стимулирует покупательскую лояльность с помощью брэндированных подарков. Делает ставку на продавцов-консультантов: в среднем на магазин площадью 250–280 кв. м приходится около 20 продавцов. В 2007 году «Иль де Ботэ» выпустила собственную линию средств по уходу за телом, относящихся к среднему ценовому сегменту. Проблемы: первоначально логотип компании писался латиницей, что вызывало трудности с произношением и запоминанием брэнда. В 2004 году сети пришлось провести ребрэндинг. По итогам 2007 года она, скорее всего, уступит третье место сети «Рив Гош». Результат: за четыре года выручка компании выросла более чем в 20 раз, достигнув в 2007 году $280 млн. Сейчас у «Иль де Ботэ» 91 магазин в 40 городах. Новые цели: продолжение экспансии и открытие 35–40 магазинов в год. В 2008 году планирует достичь оборота $420 млн и довести число магазинов до 130. Собирается вводить новые марки сегмента люкс.

«Рив Гош»

Входит в холдинг «Парфюм стандарт», который является поставщиком известных брэндов парфюмерии и косметики. В конце 2007 года контрольный пакет ритейлера отошел инвесткомпании Finstar, управляющей активами Олега Бойко.

Оборот в 2005 году••: $102,6 млн Оборот в 2006 году•: $130 млн Стратегия: ориентация на люксовые брэнды с примесью массмаркета (в пропорции примерно 60:40). Тактика: компания предпочла сосредоточиться на Северо-Западном регионе и Юге России. При этом на Санкт-Петербург приходится 48 из 70 магазинов сети. По некоторым оценкам, она контролирует 60–70% парфюмерно-косметического ритейла Северной столицы. Всего компания присутствует в 25 российских городах. Проблемы: чтобы претендовать на статус федерального игрока, компании необходимо присутствие на московском рынке, однако «Рив Гош» до сих пор на нем не представлена. Даже с появлением нового акционера вход в столичный ритейл будет для нее затруднен из-за крайне высокой конкуренции. Результат: помимо Finstar, сетью интересовались холдинг «Алькор», A.S. Watson Group и др. Согласно предварительным итогам 2007 года, по общему товарообороту компания смогла выйти на третье место (свыше $300 млн), обогнав «Иль де Ботэ». Новые цели: увеличение числа магазинов с нынешних 70 до 200 к концу 2009 года. Расширение присутствия за счет активной региональной экспансии (в том числе путем поглощения местных игроков) и выхода на рынки стран СНГ.