Система мотивации продавцов сети «Эльдорадо» была изменена в начале ноября 2008 г., рассказали в «Эльдорадо». Теперь вознаграждение продавца зависит не от времени, которое он провел на работе, а от результатов труда: будут начисляться комиссионные за каждый проданный товар или услугу. Система, которая использовалась ранее, была ориентирована на коллективный результат, рассказал гендиректор «Эльдорадо» Игорь Немченко. К основным ее плюсам можно отнести стабильность. Сотрудники заранее знали, сколько денег получат. А к минусам — отсутствие мотивации на индивидуальные усилия. Цель изменений в «Эльдорадо» весьма прагматична — высвободить потенциал продавцов, утверждает Немченко. И снизить долю затрат на персонал в структуре расходов компании, вторит ему Руслан Ильясов, вице-президент по персоналу сети. «Уверен, сможем обойтись пятью продавцами там, где раньше было восемь», — говорит Немченко. Новая система мотивации позволит увеличить выручку сети на 20-25%, надеются в «Эльдорадо».
Неисправимые оптимисты
В России лишь 12% опрошенных компаний ожидают ухудшения финансовых результатов по итогам этого года, утверждают консультанты Hay Group. Для сравнения: в мире таких 31%, а в марте 2008 г. было 12%. Лишь 12% опрошенных в России компаний планируют заморозить фонд заработной платы. 23% пока не определились. 59% не готовы отказываться от привычки регулярного повышения заработной платы. Впрочем, размер повышения скорее всего будет меньше, чем в прошлые годы. Если по результатам общеотраслевого исследования заработных плат Hay Group в сентябре 2008 г. компании закладывали в бюджет 15%-ное повышение, то теперь эта цифра на 3–5% ниже, отмечают консультанты. Компании FMCG своих планов не меняют: среднее повышение зарплат в этом сегменте по-прежнему составит 13%. А вот в ТЭК аппетиты пришлось снизить – до 2,5%. Таких темпов роста зарплат российская история пока не знала, говорит Ирина Чернозубова, руководитель направления информационных услуг по вознаграждению московского офиса Hay Group. В ходе исследования было опрошено 2589 компаний в 91 стране мира, в том числе 96 компаний в России.
Магазин консерваторов
Как показывают результаты глобального исследования Hay Group, компании консервативно относятся к системам краткосрочного переменного вознаграждения персонала. А в кризис особенно. Лишь 19% участников исследования планируют изменения мотивационных схем. (Для сравнения: в марте 2008 г. таких было 28%.) В России готовых менять принципы премирования — 21%. Нередко изменения схем премирования проводятся в интересах сотрудников. 12% компаний ослабляют критерии, а 14% снижают целевые показатели, чтобы люди могли получить хоть какое-нибудь вознаграждение. Да и в 2009 г. большинство организаций не планируют менять систему начисления премий.
Такие системы позволяют сотрудникам хорошо зарабатывать в хорошие времена и ограничивают их доходы в плохие, утверждают в Hay Group. «Мы не рекомендуем клиентам в кризис затевать изменения систем краткосрочного премирования персонала», — говорит Денис Карасев, управляющий консультант московского офиса Hay Group.
От времени к результату
Затраты на персонал в розничных сетях бытовой техники в России варьируются от 5% до 10% выручки, утверждает Ильясов. В «Эльдорадо» хотят, чтобы этот показатель был ниже 5%, что не противоречит росту оплаты труда хорошо работающих продавцов. Если раньше средняя компенсация продавца магазина в Москве была около 25 000 руб., то теперь появились ударники, которые столько смогут заработать за неделю, говорит он.
А значит, найдутся и проигравшие. Если раньше большая часть премиальных выплачивалась за часы (70%), а остальное распределял директор в соответствии с заранее утвержденными алгоритмами (премиальные были привязаны к выполнению плана продаж), то теперь большая часть (60%) премиального фонда зависит от объема продаж конкретного продавца. 40% перечисляются в так называемый лидерский фонд, или фонд гендиректора магазина. У директора есть конкретные предписания, за что он может премировать сотрудников, и он обязан отчитываться о принятых решениях, говорит Ильясов.
Первые результаты топ-менеджеров «Эльдорадо» обнадеживают. Фактическая численность персонала в декабре 2008 г. оказалась на 25% ниже запланированной. Планы составлялись в начале года. Причины — сокращение управленческого персонала и отказ от сезонного набора 4000 продавцов, отметили в «Эльдорадо». Уменьшение личного состава не помешало росту объемов продаж. За первые две недели декабря выручка сети выросла на 50% по сравнению с аналогичным периодом ноября 2008 г. Для сравнения: в 2007 г. рост выручки за аналогичный период составил 30%, отметили в «Эльдорадо».
Страсть к единообразию
Новая система в «Эльдорадо» охватывает всю сеть. Самодеятельность директоров приветствоваться не будет, отметил Немченко. Различия в системах мотивации не поощряют и другие розничные сети. В «М.видео» действует единая система бонусов для продавцов по всей сети вне зависимости от региона и города, отметила ее официальный представитель. Основной критерий — уровень прибыльности магазина. Система стимулирования торгового персонала «Мир» одинакова во всей сети, говорит директор по персоналу компании Галина Седова. Продавцы, работающие в разных магазинах одного города, при выполнении личных планов получают одинаковое вознаграждение. В магазинах разных городов его размер может отличаться. Разница от региона к региону составляет 10-20%, отметила она. Премии продавцам рассчитываются в зависимости от выполнения индивидуальных ключевых показателей эффективности. Основной — план продаж. За выполнение плана выплачивается премия, если же план перевыполняется, премия увеличивается по прогрессивной шкале, говорит Седова.
Григорий Милов Татьяна Романова Ведомости, №240 (2262)
