Баннер ФЗ-54
28.01.2009 28 января 2009, 00:00 8852 просмотра

Выживут ли маленькие магазины в элитных районах

Наиль Миннугарайев, Управляющий партнер National Consulting Group, специалист по организации торговли в розничных сетях

В ныне существующих реалиях, когда в эпоху укрупнения и глобализации все разговоры вокруг развития современного ритейла ориентированы на построение разноформатных и эффективных розничных сетей, существование маленьких домашних магазинов заботит исключительно его владельцев и незначительное количество их постоянных покупателей. Имеют ли они право на существование в рамках сложной городской инфраструктуры, заинтересованной обеспечить доступным и дешевым сервисом как можно большее количество жителей города и приезжих их других регионов.

С точки зрения длительной стратегии развития, любой ритейлер, крупный или небольшой, обязан строго ориентироваться на запросы собственных целевых покупателей, обеспечивающих большую часть товарооборота и прибыли. Четко оценив объемы и структуру спроса потенциальных покупателей, существующих в собственном регионе, выделив свою рыночную нишу, ритейлер обязан постоянно следить за изменениями запросов клиентов и, учитывая свои финансовые и иные возможности, прогнозировать будущие продажи. Действительно, построение розничной торговли в виде крупной розничной сети является наиболее оптимальным и рентабельным розничным предприятием в силу усреднения общего предложения на потребительском рынке. Так или иначе, в силу главенства маркетинга и засилья рекламы, большинство покупателей ориентированы на приобретение товаров с известным брендом и «мозолящего глаз» из телевизора и многочисленных уличных плакатов. В сегодняшних условиях, значительное количество покупателей готовы поступиться качеством обслуживания, а иногда и, собственно, товара, в пользу удобства совершения покупки  и выгодного соотношения цена/качество. Естественно, при огромном товарообороте и уровне закупок, при достаточно ограниченной стандартной номенклатуре ассортимента, крупная розничная сеть имеет больше возможностей привлекать все новых и новых покупателей, желающих быстро и в одном месте купить все и сразу, по пути с работы или около собственного дома. Тем более, что количество сетевых супер и прочих маркетов растет очень быстро, гораздо быстрее роста покупательской возможности потенциальных клиентов.  Разумеется, маленькие «домашние» магазины по объективным причинам значительно проигрывают по широте предложения и, как правило, по уровню ценового предложения.

Еще одной значительной проблемой, мешающей существованию подобных магазинов является проблема жесткого дефицита торговых и просто пригодных для малого бизнеса площадей на территории густонаселенных, а тем более центральных, районов городов. Если говорить о московских реалиях, то стоит отметить, что практически все сколько-нибудь пригодные для организации торговли или малых предприятий сферы услуг, помещения уже давно находятся в частных руках. Отсутствие же достаточного предложения, по законам рыночной реальности, необоснованно разогревает цены на рынке недвижимости. Правительство города на этапе масштабной приватизации и передачи в аренду коммерческой недвижимости, ранее используемой под маленькие «домашние» магазины, пыталось зафиксировать обязательство новых собственников сохранить товарное направление бывшего магазина. Основанием для подобного действия являлись обоснованные опасения, что в центре города будет масса банков и бутиков, при полном отсутствии возможности посетить дежурную булочную, гастрономический отдел и даже парикмахерскую с разумными ценами без всяких приставок супер и премиум. Увы, далеко не все подобные пункты в договорах выполняются. Действительно, большая часть проживающих в подобных районах горожан, совершают свои покупки в гипермаркетах или крупных торговых центрах, расположенных в менее населенных районах города, а иногда и за его границами, как, например, в Москве. Размещение же подобных крупных торговых объектов с широкой структурой ассортимента в центре города невозможно по причине отсутствия достаточных торговых площадей. Но с другой стороны, не секрет, что в центральных районах крупных, и не очень, городов, проживают не только обеспеченные граждане, но и коренные горожане, проживающие в данной квартире в течение нескольких поколении. Зачастую, отсутствие собственного автомобиля и  необоснованно завышенные цены в близь лежащих магазинах-бутиках, ориентированных на богатую публику, лишает их возможности сделать привычные им покупки в собственном районе вблизи от дома.   Подобная картина, когда местные жители района лишены уже привычного сервиса и магазинов, характерна для многих старых и перегруженных районов городов, особенно носящих статус центральных, элитных или дорогих.

А как обстоят дела с данной проблемой в более продвинутой в сфере ритейла Европе? Неужели все жители центральных районов города везде вынуждены ездить далеко от дома за самыми обыкновенными покупками? В действительности, на самом деле, центральные районы большинства крупных городов заселены достаточно зажиточными горожанами и это процесс эволюции в течение многих десятилетий, который только начинается в российских мегаполисах. Большинство же представителей среднего класса предпочитают строениям престижного центра более удобное и комфортное проживание в новых районах города или за его пределами. Значительная часть коммерческих помещений центральных улиц города занята конторами финансового назначения и бутиками продовольственного и непродовольственного назначения. Увы, стоимость дорогой аренды помещений продуктовый магазинчик с доступными ценами не сможет окупить, а собственнику помещений, зачастую неважно, чем будет заниматься в этом помещении будущий арендатор.  Неужели, в эпоху всеобщей глобализации, маленькие магазинчики у дома прекратили свое существование? Отнюдь нет. Конечно же, ни один маленький магазинчик в любом городе мира не способен предоставить ассортимент больший, чем у супермаркета или торгового центра. Но при этом, только в единственном случае, когда хозяин и продавец в одном лице, прекрасно знающий всех своих покупателей в лицо, отлично осведомленный об их предпочтениях и вкусах, способный запомнить пожелания других членов его семьи, возможно достигнуть наибольшей лояльности собственной клиентуры. В наши дни, когда ассортимент на торговых полках различных магазинов отличается только ценниками, а в глазах ограниченного количества сотрудников магазина все покупатели выступают в качестве индифирентной массы.  При этом все большее количество покупателей предпочитают делать покупки в привычном магазине в цокольном этаже соседнего дома, где с улыбкой и наилучшими пожеланиями быстро упакуют в бесплатный пакет повседневный набор товаров.  Отдельными конкурентными преимуществами обладают многочисленные фирменные магазины от завода производителя, предлагающие полный ассортимент с безупречным качеством свежих товаров. Продвигая собственную розничную сеть магазинов, любой производитель способен представить полную номенклатуру собственного ассортимента и позиционировать себя и свою продукцию наиболее «выигрышном свете». Владелец же магазина с фирменным отделом резонно может рассчитывать на компенсацию части аренды за свое помещение.

Кроме того, обладая столь весомым конкурентным преимуществом, как эксклюзивное месторасположение в дорогом районе, оставшиеся магазинчики предпочитают идти по пути увеличения торговой наценки, не предлагая ничего особенного по завышенным ценам. При этом, наличие отдельных эксклюзивных товаров не переводит, в глазах покупателей, магазин в число элитных и особых. В этом случае магазин рискует растерять большинство своих постоянных покупателей из числа обычных средних клиентов, ориентируясь на  разовых покупателей, не считающих денег в кошельке и не читающих ценников на полке.

К сожалению, в недалеком будущем в дорогих помещениях на центральных улицах скорее всего останутся исключительно дорогие магазины различной товарной направленности, а зайти в дежурную булочную на Тверской или на Арбате в Москве невозможно уже сегодня. Но это будет завтра, а скорее всего даже послезавтра. По статистике количество цивилизованных торговых площадей  на тысячу потенциальных покупателей-росиян в десять-пятнадцать раз меньше аналогичного показателя даже для Польши и Венгрии. Скорое сокращение доли придорожных киосков и контейнерных рынков расширит потенциал развития цивилизованного ритейла, в том числе и магазинов у дома. А, следовательно, количество неохваченных покупателей, не привязанных к конкретным магазинам и способным поменять его на ваш достаточно велико.

            Давайте попробуем разобраться более приближенно к реальным условиям. В качестве начального условия у нас есть маленький магазинчик с названием, например, «Житница», в центральном районе крупного города с торговой площадью около 300 квадратных метров.  В свое время это помещение нам досталось на этапе начального накопления капитала, в бурные 90-ые годы, с нашими обязательствами администрации города не менять товарный профиль магазина и сохранить в магазине приоритетный хлебобулочный отдел, аналогично многолетнее-заработанному статусу дежурной булочной советского периода. Главной задачей руководителей розничного предприятия является успешное ведение бизнеса в новых условиях развития рынка услуг и усиливающейся конкурентной среды. На начальном этапе магазин имел значительное количество постоянных покупателей из ближайших жилых домов, привыкших к постоянному наличию свежего хлеба и основных групп товаров в магазине около дома. В свое время, в эпоху тотального дефицита горбачевских времен, все потенциальные покупатели любого района города по уровню доходов и запросов не сильно отличались друг от друга. Соответственно, пользовалось спросом все, имеющееся в наличии на торговых прилавках. С течением времени, всеобщее равенство жителей различных районов сменилось достаточно явной дифференциацией по покупательской возможности. В достаточно короткие сроки район расположения нашего магазина  превратился в элитный и престижный, а сегменты потребителей стали видоизменяться в сторону более требовательных и привередливых, предпочитающих более широкий ассортимент и качество обслуживания.

            В этот момент над магазином нависла угроза потери постоянных покупателей, а следовательно выживания в новых конкурентных условиях. Постепенно вокруг стали открываться различные супермаркеты с более широким товарным предложением, а зачастую и более низкими ценами. Часть постоянных клиентов предпочла выбрать новые и красивые магазины, работающие по системе самообслуживания. Перед руководством магазина встал вопрос выбора стратегии магазина в сегодняшних реалиях. В качестве сильных сторон магазина выступало выгодное месторасположение в гуще жилых домов, рядом проходящая второстепенная дорога и статус проверенного временем популярного у местных магазина с говорящим названием «Житница». Начальной идеей по дальнейшему развитию явилось предложение о переоборудовании магазина на более прогрессивную систему обслуживания покупателей – зал самообслуживания. Поразмышляв некоторое время, руководители пришли к выводу о неоптимальности подобного решения.   Даже если не учитывать достаточно высокую стоимость на замену значительной части торгового оборудования, установку автоматизированной системы учета товародвижения, а также значительные усилия и средства по замене основных бизнес-процессов и технологий при новой форме обслуживания, обучение персонала, в лучшем случае получится создать копию минимаркета, аналогичного рядом стоящим сетевым супермаркетам. Было принято принципиальное решение остаться в виде домашнего магазина у дома с прилавочной системой обслуживания покупателей и с приоритетом в качественном обслуживании. По той же причине осталось, более привычное местным жителям, название «Житница».

Далее наступил срок разобраться с ассортиментной и ценовой стратегией развития магазина на будущее. Если учитывать наличие нескольких магазинов различных розничных сетей, один из которых, располагавшийся в этом же районе, работал в формате «мягкого» дискаунтера, устанавливать низкие наценки на большую часть ассортимента не имело никакого смысла. Была принята классическая система ценообразования, при которой на избранные социально-значимые товары, а также товары индикаторы устанавливались исключительно привлекательные цены, способные поспорить с более мощными конкурентами поблизости. На большую часть остального ассортимента по основным  группам товаров наценки формировались в рваном режиме – формируя у покупателя впечатление широты ассортимента в различных ценовых сегментах. Таким образом, два аналогичных товара сравнимых торговых марок и поставляемым по практически одинаковой цене могли получить различные наценки и быть представлены в различных ценовых сегментах. Естественно, персонал в личном общении и методами материально стимулирования ориентировался на продвижение более высокомаржинального товара, увеличивая таким образом получаемую прибыль магазина. Из регулярных опросов покупателей, а большинство из них были известны в лицо, было выяснено, что магазин воспринимается им как с вполне с доступными ценами и практически домашним обслуживанием. Последнему фактору уделялось особое внимание при формировании корпоративной культуры команды магазина.

Примерно в том же ключе выстраивалась ассортиментная политика магазина. Разумно оценив собственные финансовые ресурсы и возможности размещения дополнительного торгового оборудования, а значит и собственно товаров на торговых полках, директор пришел к выводу, что не реально предложить ассортимент товаров, сравнимый по структуре с предложением ближайшего сетевого супермаркета с торговой площадью 750 квадратных метров. В данных условиях, попытка «напихать» как можно больше торгового оборудования с целью увеличения номенклатуры ассортимента даже за счет проходов и жизненного пространства, приведет лишь к оттоку клиентов из-за возникающего дискомфорта. Таким образом выглядят маленькие минимаркеты, разместившие 6-8 тысяч товарных позиций на аналогичной площади, и теряющие покупателей и продажи ввиду невозможности найти интересующий товар и испытывающих дискомфорт в явно перегруженном помещении. Единственно верным решением выглядит осмысленный подбор ассортимента с учетом конкретных предпочтений постоянных покупателей.  В торговом зале должны быть представлены все основные группы товаров, характерные для магазина у дома в спальном районе, и привычные для его постоянных клиентов. Таким образом, даже недостаточно маржинальные товары от раскрученного производителя, как, например, известный хлебо-комбинат или ИЧП, поставляющее молочные товары, к которым «приучили» ранее, обязаны остаться в ассортименте. Эти товары выполняют функцию генераторов потока – товаров, за которыми приходят в магазин. Изъяв их с торговых полок потеряем значительную часть клиентов. Но все подобные товары обязаны иметь товары аналоги с хорошим уровнем наценки, которые обязаны продвигать сотрудники магазина. В ассортименте обязаны быть товары защитники или услуги-защитники, которые не позволяют покупателям предпочесть другой магазин. Например, наличие товаров неизвестной торговой марки, но отличающихся качеством или внешним видом. Допустим, домашний творог и другие молочные продукты от маленького производителя, неспособного удовлетворить объемы реализации сетевой структуры, но отлично покупаемые в нашем маленьком магазине. Разумеется, пытаться предложить столь широкий ассортимент товаров, чтобы удовлетворить всю полноту спроса всех групп потенциальных покупателей, проживающих в близлежащих домах, не представляется возможным. Но в этом и нет необходимости. Отлично понимая, что в магазине у дома делаются, как правило, ежедневные покупки повседневных товаров, необходимых для обеспечения текущих потребностей горожан, необходимо планировать ассортимент и нормы товарных запасов с целью удовлетворения именно этих запросов. Для данного формата магазина вполне характерно отсутствие достаточно эксклюзивных и редко встречающихся товаров, как, например, черная икра, сыры с плесенью, 10 литровая бутылка виски или кубинские сигары, которые обычно приобретают в специализированных магазинах или крупных супермаркетах. Отсутствие выше обозначенных товаров скорее правило для маленьких магазинов, не претендующих на звание бутика продуктов, искать подобное предложение на торговых полках такого магазина не придет ни одному клиенту. Зато преждевременное «закончилось» от продавца магазина по товарам, входящим в основную продуктовую корзину большинства постоянных покупателей, плохой сигнал для них о желании магазина удовлетворить из запросы. Еще раз, главное в подобных условиях не столько широта ассортимента, а возможность приобрести товары заявленного ассортимента магазина в любое удобное для покупателя время с уверенностью в качестве товара, с домашним обслуживанием и не обязательно по низкой цене.

Естественно, удержать всех покупателей из близлежащих домов задача непосильная. В наше время засилья собственного автотранспорта часть имущих покупателей предпочитает совершать комплексные покупки в гипермаркетах, даже если они расположены в других районах города. Но даже эти клиенты всегда зайдут в проверенный магазин за хлебом, молоком, фруктами и рядом других товаров, которыми невозможно «затариться» впрок. Имеет смысл ориентировать собственных продавцов, находящихся на переднем «фронте» пытаться выяснять основные пожелания по всем аспектам работы магазина – начиная от графика работы вплоть до нового ассортимента, появившегося в магазине конкурентов. Само собой, это лишь информация к размышлению, так как единичное пожелание не может приниматься как руководство к действию по расширению ассортимента или снижению цен. Всегда приоритетна рентабельность предприятия, а удовлетворение запросов клиентов лишь направление по повышению товарооборота и лояльности клиентов. Тем не менее, самая точная и своевременная информация может поступить исключительно от самих покупателей, а продавцы , в данном случае, выполняют роль маркетингового отдела с функцией изучения тенденций изменений спроса и сервиса на рынке района. Аналогично, стоит учитывать, что наиболее верные покупатели относятся к сегментам среднего и ниже среднего  по уровню доходов. Как правило, они проживают в районе достаточно давно, в памяти магазин олицетворяет доступ к дефициту и ежедневным покупкам с далеких советских времен, а продавцы давно известны и близки. Вновь появившиеся магазины могут восприниматься как «холодные машины» по обмену денег на товары, в которых, в силу оптимизации технологии и сокращенного штатного расписания, невозможно задать вопрос и получить консультацию или совет, а, зачастую, по причине огрехов в бизнес-процессах, приобрести некачественный или даже испорченный товар. В одном из подмосковных городов, один из маленьких магазинов с прилавочной и прямой системой обслуживания покупателей на волне моды был переоборудован по системе самообслуживания. Результатом стала потеря количества покупателей и даже отдельных сегментов из них, не принявших новые правила работы. При этом, допустив ряд ошибок в системе размещения товарных групп в торговом зале магазина, а как следствие потеряв возможность выгодно представить ряд товаров из разряда проблемных по срокам, получили массу претензий от покупателей, в свою очередь разнесших плохие новости о магазине по близлежащим дворам. Усугубила ситуацию замена проверенных продавцов старой школы, не вписывавшихся в «новое торговое оборудование» на новичков, позволявших себе непочтительное общение в сложных ситуациях. На данный момент это магазин не работает в продуктовой сфере. Здесь стоит привести еще один пример из былого. А именно, один грамотно оборудованный магазин, гонясь за повышением рентабельности и не справляясь со значительным потоком покупателей, решил отказаться от наиболее необеспеченных путем изъятия наиболее востребованных и низкомаржинальных товаров. Действительно, пенсионеры быстро пропали, а вслед за ними и более обеспеченные покупатели, получившие негативные отзывы о работе магазина от собственных родителей и соседей по дому. Именно это слабое место сетевых магазинов, бездушность и технологичность, стоит использовать маленьким магазинчикам в борьбе за покупателя.

В значительной степени в продвижении магазина помогает участие в различных городских программах в защиту социального сегмента покупателей, во-первых, это бесплатная реклама в границах города, а во-вторых, значительные поблажки по налогообложению, уже не говоря о дополнительно приобретенных покупателях.

 Обустройство обменного пункта, терминалов оплаты мобильной связи, цветочный ларек на входе и аналогичные дополнительные услуги, а так же наличие дополнительных групп товаров, как, например, свежая выпечка, весовой чай и кофе с дегустацией или товары для домашних животных придадут дополнительные конкурентные преимущества и увеличат лояльность постоянных покупателей магазина. При этом внешняя «домашность» магазина не предполагает отказ от возможностей современных систем автоматизации и учета товародвижения, помогающих объективнее разобраться в структуре товарооборота с целью прогнозирования спроса, оптимизировать товарные запасы и эффективность использования финансовых ресурсов. Маленькие одиночные магазины продуктов питания, вне зависимости от их месторасположения, обречены постоянно бороться за каждого покупателя обеспечивая собственное благополучие.

            Имеет ли смысл развивать формат продуктового бутика на базе своего небольшого магазина в центре города с очень выгодным местоположением? Здесь возможны варианты для дальнейшего развития магазина. Действительно, кажется, весьма привлекательным зарабатывать больше при меньшем количестве обеспеченных покупателей, которых гораздо проще изучить и угождать. Проблема в том, что на этот сегмент покупателей нацелены магазины большинства форматов, и в отличие от вашего, у них гораздо большие возможности по структуре ассортимента, представленности в торговом зале и по доступности инструментов маркетингового продвижения. В рамках одного района количество подобных обеспеченных покупателей ограничено, более того в возможностях посещения магазина они не ограничены границами района проживания. В свое время, на этапе формирования цивилизованного розничного рынка один из лидеров российского ритейла «Седьмой континент» могла себе позволить ориентироваться исключительно на премиум сегменте покупателей, которые воспринимали супермаркеты этой компании как практически единственное предложение на рынке. В нынешних условиях растущей конкуренции компания «Седьмой континент» имеет три формата магазинов, в том числе магазин у дома. Кроме того, активно развивается сегмент товаров с частной маркой «Наш продукт», ориентированный именно на покупателей, ориентированных на цены. Также стоит отметить, что компании, развивающие формат супермаркетов элитных товаров, как например, «Калинка Стокман» и «Азбука вкуса» испытывают значительные проблемы для расширения сети ввиду ограниченности сегмента покупателей. А проект дорогих супермаркетов «Глобус Гурме» прекратил существование как недостаточно оптимальный и перспективный.

 Журнал «Sales business / Продажи»

 

Статья относится к тематикам: Маркетинг и экономика торговли
Поделиться публикацией:
От особенностей поведения до особенностей потребле...
1349
Илья Блинов, генеральный директор компании «Милфор...
1243
Виктория Харламова, руководитель направления китай...
872
Артем Тараев, генеральный директор «К-раута»
1891
Применение 54-ФЗ на примере сети из 48 магазинов
678
Количество наименований в чеке увеличилось на 20%,...
664

Наиль Миннугарайев, Управляющий партнер National Consulting Group, специалист по организации торговли в розничных сетях

В ныне существующих реалиях, когда в эпоху укрупнения и глобализации все разговоры вокруг развития современного ритейла ориентированы на построение разноформатных и эффективных розничных сетей, существование маленьких домашних магазинов заботит исключительно его владельцев и незначительное количество их постоянных покупателей. Имеют ли они право на существование в рамках сложной городской инфраструктуры, заинтересованной обеспечить доступным и дешевым сервисом как можно большее количество жителей города и приезжих их других регионов.

С точки зрения длительной стратегии развития, любой ритейлер, крупный или небольшой, обязан строго ориентироваться на запросы собственных целевых покупателей, обеспечивающих большую часть товарооборота и прибыли. Четко оценив объемы и структуру спроса потенциальных покупателей, существующих в собственном регионе, выделив свою рыночную нишу, ритейлер обязан постоянно следить за изменениями запросов клиентов и, учитывая свои финансовые и иные возможности, прогнозировать будущие продажи. Действительно, построение розничной торговли в виде крупной розничной сети является наиболее оптимальным и рентабельным розничным предприятием в силу усреднения общего предложения на потребительском рынке. Так или иначе, в силу главенства маркетинга и засилья рекламы, большинство покупателей ориентированы на приобретение товаров с известным брендом и «мозолящего глаз» из телевизора и многочисленных уличных плакатов. В сегодняшних условиях, значительное количество покупателей готовы поступиться качеством обслуживания, а иногда и, собственно, товара, в пользу удобства совершения покупки  и выгодного соотношения цена/качество. Естественно, при огромном товарообороте и уровне закупок, при достаточно ограниченной стандартной номенклатуре ассортимента, крупная розничная сеть имеет больше возможностей привлекать все новых и новых покупателей, желающих быстро и в одном месте купить все и сразу, по пути с работы или около собственного дома. Тем более, что количество сетевых супер и прочих маркетов растет очень быстро, гораздо быстрее роста покупательской возможности потенциальных клиентов.  Разумеется, маленькие «домашние» магазины по объективным причинам значительно проигрывают по широте предложения и, как правило, по уровню ценового предложения.

Еще одной значительной проблемой, мешающей существованию подобных магазинов является проблема жесткого дефицита торговых и просто пригодных для малого бизнеса площадей на территории густонаселенных, а тем более центральных, районов городов. Если говорить о московских реалиях, то стоит отметить, что практически все сколько-нибудь пригодные для организации торговли или малых предприятий сферы услуг, помещения уже давно находятся в частных руках. Отсутствие же достаточного предложения, по законам рыночной реальности, необоснованно разогревает цены на рынке недвижимости. Правительство города на этапе масштабной приватизации и передачи в аренду коммерческой недвижимости, ранее используемой под маленькие «домашние» магазины, пыталось зафиксировать обязательство новых собственников сохранить товарное направление бывшего магазина. Основанием для подобного действия являлись обоснованные опасения, что в центре города будет масса банков и бутиков, при полном отсутствии возможности посетить дежурную булочную, гастрономический отдел и даже парикмахерскую с разумными ценами без всяких приставок супер и премиум. Увы, далеко не все подобные пункты в договорах выполняются. Действительно, большая часть проживающих в подобных районах горожан, совершают свои покупки в гипермаркетах или крупных торговых центрах, расположенных в менее населенных районах города, а иногда и за его границами, как, например, в Москве. Размещение же подобных крупных торговых объектов с широкой структурой ассортимента в центре города невозможно по причине отсутствия достаточных торговых площадей. Но с другой стороны, не секрет, что в центральных районах крупных, и не очень, городов, проживают не только обеспеченные граждане, но и коренные горожане, проживающие в данной квартире в течение нескольких поколении. Зачастую, отсутствие собственного автомобиля и  необоснованно завышенные цены в близь лежащих магазинах-бутиках, ориентированных на богатую публику, лишает их возможности сделать привычные им покупки в собственном районе вблизи от дома.   Подобная картина, когда местные жители района лишены уже привычного сервиса и магазинов, характерна для многих старых и перегруженных районов городов, особенно носящих статус центральных, элитных или дорогих.

А как обстоят дела с данной проблемой в более продвинутой в сфере ритейла Европе? Неужели все жители центральных районов города везде вынуждены ездить далеко от дома за самыми обыкновенными покупками? В действительности, на самом деле, центральные районы большинства крупных городов заселены достаточно зажиточными горожанами и это процесс эволюции в течение многих десятилетий, который только начинается в российских мегаполисах. Большинство же представителей среднего класса предпочитают строениям престижного центра более удобное и комфортное проживание в новых районах города или за его пределами. Значительная часть коммерческих помещений центральных улиц города занята конторами финансового назначения и бутиками продовольственного и непродовольственного назначения. Увы, стоимость дорогой аренды помещений продуктовый магазинчик с доступными ценами не сможет окупить, а собственнику помещений, зачастую неважно, чем будет заниматься в этом помещении будущий арендатор.  Неужели, в эпоху всеобщей глобализации, маленькие магазинчики у дома прекратили свое существование? Отнюдь нет. Конечно же, ни один маленький магазинчик в любом городе мира не способен предоставить ассортимент больший, чем у супермаркета или торгового центра. Но при этом, только в единственном случае, когда хозяин и продавец в одном лице, прекрасно знающий всех своих покупателей в лицо, отлично осведомленный об их предпочтениях и вкусах, способный запомнить пожелания других членов его семьи, возможно достигнуть наибольшей лояльности собственной клиентуры. В наши дни, когда ассортимент на торговых полках различных магазинов отличается только ценниками, а в глазах ограниченного количества сотрудников магазина все покупатели выступают в качестве индифирентной массы.  При этом все большее количество покупателей предпочитают делать покупки в привычном магазине в цокольном этаже соседнего дома, где с улыбкой и наилучшими пожеланиями быстро упакуют в бесплатный пакет повседневный набор товаров.  Отдельными конкурентными преимуществами обладают многочисленные фирменные магазины от завода производителя, предлагающие полный ассортимент с безупречным качеством свежих товаров. Продвигая собственную розничную сеть магазинов, любой производитель способен представить полную номенклатуру собственного ассортимента и позиционировать себя и свою продукцию наиболее «выигрышном свете». Владелец же магазина с фирменным отделом резонно может рассчитывать на компенсацию части аренды за свое помещение.

Кроме того, обладая столь весомым конкурентным преимуществом, как эксклюзивное месторасположение в дорогом районе, оставшиеся магазинчики предпочитают идти по пути увеличения торговой наценки, не предлагая ничего особенного по завышенным ценам. При этом, наличие отдельных эксклюзивных товаров не переводит, в глазах покупателей, магазин в число элитных и особых. В этом случае магазин рискует растерять большинство своих постоянных покупателей из числа обычных средних клиентов, ориентируясь на  разовых покупателей, не считающих денег в кошельке и не читающих ценников на полке.

К сожалению, в недалеком будущем в дорогих помещениях на центральных улицах скорее всего останутся исключительно дорогие магазины различной товарной направленности, а зайти в дежурную булочную на Тверской или на Арбате в Москве невозможно уже сегодня. Но это будет завтра, а скорее всего даже послезавтра. По статистике количество цивилизованных торговых площадей  на тысячу потенциальных покупателей-росиян в десять-пятнадцать раз меньше аналогичного показателя даже для Польши и Венгрии. Скорое сокращение доли придорожных киосков и контейнерных рынков расширит потенциал развития цивилизованного ритейла, в том числе и магазинов у дома. А, следовательно, количество неохваченных покупателей, не привязанных к конкретным магазинам и способным поменять его на ваш достаточно велико.

            Давайте попробуем разобраться более приближенно к реальным условиям. В качестве начального условия у нас есть маленький магазинчик с названием, например, «Житница», в центральном районе крупного города с торговой площадью около 300 квадратных метров.  В свое время это помещение нам досталось на этапе начального накопления капитала, в бурные 90-ые годы, с нашими обязательствами администрации города не менять товарный профиль магазина и сохранить в магазине приоритетный хлебобулочный отдел, аналогично многолетнее-заработанному статусу дежурной булочной советского периода. Главной задачей руководителей розничного предприятия является успешное ведение бизнеса в новых условиях развития рынка услуг и усиливающейся конкурентной среды. На начальном этапе магазин имел значительное количество постоянных покупателей из ближайших жилых домов, привыкших к постоянному наличию свежего хлеба и основных групп товаров в магазине около дома. В свое время, в эпоху тотального дефицита горбачевских времен, все потенциальные покупатели любого района города по уровню доходов и запросов не сильно отличались друг от друга. Соответственно, пользовалось спросом все, имеющееся в наличии на торговых прилавках. С течением времени, всеобщее равенство жителей различных районов сменилось достаточно явной дифференциацией по покупательской возможности. В достаточно короткие сроки район расположения нашего магазина  превратился в элитный и престижный, а сегменты потребителей стали видоизменяться в сторону более требовательных и привередливых, предпочитающих более широкий ассортимент и качество обслуживания.

            В этот момент над магазином нависла угроза потери постоянных покупателей, а следовательно выживания в новых конкурентных условиях. Постепенно вокруг стали открываться различные супермаркеты с более широким товарным предложением, а зачастую и более низкими ценами. Часть постоянных клиентов предпочла выбрать новые и красивые магазины, работающие по системе самообслуживания. Перед руководством магазина встал вопрос выбора стратегии магазина в сегодняшних реалиях. В качестве сильных сторон магазина выступало выгодное месторасположение в гуще жилых домов, рядом проходящая второстепенная дорога и статус проверенного временем популярного у местных магазина с говорящим названием «Житница». Начальной идеей по дальнейшему развитию явилось предложение о переоборудовании магазина на более прогрессивную систему обслуживания покупателей – зал самообслуживания. Поразмышляв некоторое время, руководители пришли к выводу о неоптимальности подобного решения.   Даже если не учитывать достаточно высокую стоимость на замену значительной части торгового оборудования, установку автоматизированной системы учета товародвижения, а также значительные усилия и средства по замене основных бизнес-процессов и технологий при новой форме обслуживания, обучение персонала, в лучшем случае получится создать копию минимаркета, аналогичного рядом стоящим сетевым супермаркетам. Было принято принципиальное решение остаться в виде домашнего магазина у дома с прилавочной системой обслуживания покупателей и с приоритетом в качественном обслуживании. По той же причине осталось, более привычное местным жителям, название «Житница».

Далее наступил срок разобраться с ассортиментной и ценовой стратегией развития магазина на будущее. Если учитывать наличие нескольких магазинов различных розничных сетей, один из которых, располагавшийся в этом же районе, работал в формате «мягкого» дискаунтера, устанавливать низкие наценки на большую часть ассортимента не имело никакого смысла. Была принята классическая система ценообразования, при которой на избранные социально-значимые товары, а также товары индикаторы устанавливались исключительно привлекательные цены, способные поспорить с более мощными конкурентами поблизости. На большую часть остального ассортимента по основным  группам товаров наценки формировались в рваном режиме – формируя у покупателя впечатление широты ассортимента в различных ценовых сегментах. Таким образом, два аналогичных товара сравнимых торговых марок и поставляемым по практически одинаковой цене могли получить различные наценки и быть представлены в различных ценовых сегментах. Естественно, персонал в личном общении и методами материально стимулирования ориентировался на продвижение более высокомаржинального товара, увеличивая таким образом получаемую прибыль магазина. Из регулярных опросов покупателей, а большинство из них были известны в лицо, было выяснено, что магазин воспринимается им как с вполне с доступными ценами и практически домашним обслуживанием. Последнему фактору уделялось особое внимание при формировании корпоративной культуры команды магазина.

Примерно в том же ключе выстраивалась ассортиментная политика магазина. Разумно оценив собственные финансовые ресурсы и возможности размещения дополнительного торгового оборудования, а значит и собственно товаров на торговых полках, директор пришел к выводу, что не реально предложить ассортимент товаров, сравнимый по структуре с предложением ближайшего сетевого супермаркета с торговой площадью 750 квадратных метров. В данных условиях, попытка «напихать» как можно больше торгового оборудования с целью увеличения номенклатуры ассортимента даже за счет проходов и жизненного пространства, приведет лишь к оттоку клиентов из-за возникающего дискомфорта. Таким образом выглядят маленькие минимаркеты, разместившие 6-8 тысяч товарных позиций на аналогичной площади, и теряющие покупателей и продажи ввиду невозможности найти интересующий товар и испытывающих дискомфорт в явно перегруженном помещении. Единственно верным решением выглядит осмысленный подбор ассортимента с учетом конкретных предпочтений постоянных покупателей.  В торговом зале должны быть представлены все основные группы товаров, характерные для магазина у дома в спальном районе, и привычные для его постоянных клиентов. Таким образом, даже недостаточно маржинальные товары от раскрученного производителя, как, например, известный хлебо-комбинат или ИЧП, поставляющее молочные товары, к которым «приучили» ранее, обязаны остаться в ассортименте. Эти товары выполняют функцию генераторов потока – товаров, за которыми приходят в магазин. Изъяв их с торговых полок потеряем значительную часть клиентов. Но все подобные товары обязаны иметь товары аналоги с хорошим уровнем наценки, которые обязаны продвигать сотрудники магазина. В ассортименте обязаны быть товары защитники или услуги-защитники, которые не позволяют покупателям предпочесть другой магазин. Например, наличие товаров неизвестной торговой марки, но отличающихся качеством или внешним видом. Допустим, домашний творог и другие молочные продукты от маленького производителя, неспособного удовлетворить объемы реализации сетевой структуры, но отлично покупаемые в нашем маленьком магазине. Разумеется, пытаться предложить столь широкий ассортимент товаров, чтобы удовлетворить всю полноту спроса всех групп потенциальных покупателей, проживающих в близлежащих домах, не представляется возможным. Но в этом и нет необходимости. Отлично понимая, что в магазине у дома делаются, как правило, ежедневные покупки повседневных товаров, необходимых для обеспечения текущих потребностей горожан, необходимо планировать ассортимент и нормы товарных запасов с целью удовлетворения именно этих запросов. Для данного формата магазина вполне характерно отсутствие достаточно эксклюзивных и редко встречающихся товаров, как, например, черная икра, сыры с плесенью, 10 литровая бутылка виски или кубинские сигары, которые обычно приобретают в специализированных магазинах или крупных супермаркетах. Отсутствие выше обозначенных товаров скорее правило для маленьких магазинов, не претендующих на звание бутика продуктов, искать подобное предложение на торговых полках такого магазина не придет ни одному клиенту. Зато преждевременное «закончилось» от продавца магазина по товарам, входящим в основную продуктовую корзину большинства постоянных покупателей, плохой сигнал для них о желании магазина удовлетворить из запросы. Еще раз, главное в подобных условиях не столько широта ассортимента, а возможность приобрести товары заявленного ассортимента магазина в любое удобное для покупателя время с уверенностью в качестве товара, с домашним обслуживанием и не обязательно по низкой цене.

Естественно, удержать всех покупателей из близлежащих домов задача непосильная. В наше время засилья собственного автотранспорта часть имущих покупателей предпочитает совершать комплексные покупки в гипермаркетах, даже если они расположены в других районах города. Но даже эти клиенты всегда зайдут в проверенный магазин за хлебом, молоком, фруктами и рядом других товаров, которыми невозможно «затариться» впрок. Имеет смысл ориентировать собственных продавцов, находящихся на переднем «фронте» пытаться выяснять основные пожелания по всем аспектам работы магазина – начиная от графика работы вплоть до нового ассортимента, появившегося в магазине конкурентов. Само собой, это лишь информация к размышлению, так как единичное пожелание не может приниматься как руководство к действию по расширению ассортимента или снижению цен. Всегда приоритетна рентабельность предприятия, а удовлетворение запросов клиентов лишь направление по повышению товарооборота и лояльности клиентов. Тем не менее, самая точная и своевременная информация может поступить исключительно от самих покупателей, а продавцы , в данном случае, выполняют роль маркетингового отдела с функцией изучения тенденций изменений спроса и сервиса на рынке района. Аналогично, стоит учитывать, что наиболее верные покупатели относятся к сегментам среднего и ниже среднего  по уровню доходов. Как правило, они проживают в районе достаточно давно, в памяти магазин олицетворяет доступ к дефициту и ежедневным покупкам с далеких советских времен, а продавцы давно известны и близки. Вновь появившиеся магазины могут восприниматься как «холодные машины» по обмену денег на товары, в которых, в силу оптимизации технологии и сокращенного штатного расписания, невозможно задать вопрос и получить консультацию или совет, а, зачастую, по причине огрехов в бизнес-процессах, приобрести некачественный или даже испорченный товар. В одном из подмосковных городов, один из маленьких магазинов с прилавочной и прямой системой обслуживания покупателей на волне моды был переоборудован по системе самообслуживания. Результатом стала потеря количества покупателей и даже отдельных сегментов из них, не принявших новые правила работы. При этом, допустив ряд ошибок в системе размещения товарных групп в торговом зале магазина, а как следствие потеряв возможность выгодно представить ряд товаров из разряда проблемных по срокам, получили массу претензий от покупателей, в свою очередь разнесших плохие новости о магазине по близлежащим дворам. Усугубила ситуацию замена проверенных продавцов старой школы, не вписывавшихся в «новое торговое оборудование» на новичков, позволявших себе непочтительное общение в сложных ситуациях. На данный момент это магазин не работает в продуктовой сфере. Здесь стоит привести еще один пример из былого. А именно, один грамотно оборудованный магазин, гонясь за повышением рентабельности и не справляясь со значительным потоком покупателей, решил отказаться от наиболее необеспеченных путем изъятия наиболее востребованных и низкомаржинальных товаров. Действительно, пенсионеры быстро пропали, а вслед за ними и более обеспеченные покупатели, получившие негативные отзывы о работе магазина от собственных родителей и соседей по дому. Именно это слабое место сетевых магазинов, бездушность и технологичность, стоит использовать маленьким магазинчикам в борьбе за покупателя.

В значительной степени в продвижении магазина помогает участие в различных городских программах в защиту социального сегмента покупателей, во-первых, это бесплатная реклама в границах города, а во-вторых, значительные поблажки по налогообложению, уже не говоря о дополнительно приобретенных покупателях.

 Обустройство обменного пункта, терминалов оплаты мобильной связи, цветочный ларек на входе и аналогичные дополнительные услуги, а так же наличие дополнительных групп товаров, как, например, свежая выпечка, весовой чай и кофе с дегустацией или товары для домашних животных придадут дополнительные конкурентные преимущества и увеличат лояльность постоянных покупателей магазина. При этом внешняя «домашность» магазина не предполагает отказ от возможностей современных систем автоматизации и учета товародвижения, помогающих объективнее разобраться в структуре товарооборота с целью прогнозирования спроса, оптимизировать товарные запасы и эффективность использования финансовых ресурсов. Маленькие одиночные магазины продуктов питания, вне зависимости от их месторасположения, обречены постоянно бороться за каждого покупателя обеспечивая собственное благополучие.

            Имеет ли смысл развивать формат продуктового бутика на базе своего небольшого магазина в центре города с очень выгодным местоположением? Здесь возможны варианты для дальнейшего развития магазина. Действительно, кажется, весьма привлекательным зарабатывать больше при меньшем количестве обеспеченных покупателей, которых гораздо проще изучить и угождать. Проблема в том, что на этот сегмент покупателей нацелены магазины большинства форматов, и в отличие от вашего, у них гораздо большие возможности по структуре ассортимента, представленности в торговом зале и по доступности инструментов маркетингового продвижения. В рамках одного района количество подобных обеспеченных покупателей ограничено, более того в возможностях посещения магазина они не ограничены границами района проживания. В свое время, на этапе формирования цивилизованного розничного рынка один из лидеров российского ритейла «Седьмой континент» могла себе позволить ориентироваться исключительно на премиум сегменте покупателей, которые воспринимали супермаркеты этой компании как практически единственное предложение на рынке. В нынешних условиях растущей конкуренции компания «Седьмой континент» имеет три формата магазинов, в том числе магазин у дома. Кроме того, активно развивается сегмент товаров с частной маркой «Наш продукт», ориентированный именно на покупателей, ориентированных на цены. Также стоит отметить, что компании, развивающие формат супермаркетов элитных товаров, как например, «Калинка Стокман» и «Азбука вкуса» испытывают значительные проблемы для расширения сети ввиду ограниченности сегмента покупателей. А проект дорогих супермаркетов «Глобус Гурме» прекратил существование как недостаточно оптимальный и перспективный.

 Журнал «Sales business / Продажи»

 

Выживут ли маленькие магазины в элитных районахмагазины, дорогие продукты, элитный
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Выживут ли маленькие магазины в элитных районах
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME http://www.retail.ru
http://www.retail.ru/articles/35370/2017-05-29