Баннер ФЗ-54
13 апреля 2016, 14:36 2926 просмотров

К эффективности через планирование рабочего времени

Можно ли еще сократить персонал? Действительно ли нам не хватает людей, как говорят управляющие? Эти вопросы регулярно встают в повестку совещаний в любой розничной сети или логистической компании, а в связи со снижением покупательской активности, ответы на них становятся еще важнее. При этом в организации есть и другая группа руководителей, интересующаяся решением задачи с другой стороны. Операционные руководители часто думают о том, как обосновать увеличение или хотя бы сохранение штата. Они зачастую пытаются доказать, что для выполнения поставленных задач с заданным уровнем качества, установленных лимитов недостаточно.

Ошибки, неточности в решении этих задач не очень видны для глаза, но стоимость их достаточно велика. В рознице во многих компаниях порядок расходов на персонал в процентах к обороту сопоставим с EBITDA (%) сети. Значит, имея расходы на персонал больше оптимальных, скажем, на 10% примерно на столько же уменьшена прибыль, а это не очень приятно акционерам. С другой стороны, случись, что вы зажали бюджет так, что люди физически не успевают поддержать требуемые стандарты качества, какие риски положению компании на рынке вы создаете? Сегодня сэкономили, а завтра как оценит вас покупатель в сравнении с конкурентом, если вы не выдержали требуемую концепцию магазина? К эффективности через планирование рабочего времени

Очевидно, объем ресурсов нужно поддерживать в оптимальной области. Чтобы их было достаточно, но не переплачивать за лишнее время. Представьте, какую задачу решают менеджеры при поиске этого оптимума. Нужно знать, какой объем работы необходимо будет выполнить с детализаций по видам операций и их распределении по дням и часам, какие компетенции потребуются для их выполнения, с какой производительностью будет выполняться работа, какие графики работы доступны и какие диапазоны времени работы сотрудников можно использовать, сколько стоит тот или иной трудовой ресурс, и, наконец, для составления графиков работы расставить по сменам конкретные персоналии. А кроме этого, каждый из параметров имеет вариативность. Распределение ответственных по задачам, использование подработок, привлечение внешнего персонала и так далее. В реальности требуется решать сложную оптимизационную задачу с десятками переменных. Можете себе представить, с какой точностью она находит решение в уме управляющих магазинами.

Многие компании уже доросли до понимания, что без алгоритмизации подхода здесь не обойтись. И у них дискуссия о необходимом штате и уровне расходов на персонал имеет совершенно иной уровень. Обсуждается не субъективное понимание в категориях «вы должны найти способ сократить» или «у нас и так не хватает», а вполне конкретные параметры в виде выполнения норм времени, точности прогноза бизнес-активности и прочие. В результате и топ-менеджмент и низовые управляющие видят из чего складываются потребности в человекочасах, где и за счет чего можно прибавить или убавить.

К эффективности через планирование рабочего времени            

Что же мешает большинству компании прийти к современному способу управления планированием объемом рабочего временем персонала? Вот наиболее частные причины и наши соответствующие аргументы.

«У нас и так расходы на персонал минимальны»

Значит, вы уже решили оптимизационную задачу определения оптимального объема часов работы для каждого магазина, каждого дня без применения алгоритмов и автоматизации?  Возможно, у вас уникальная интуиция или чутье, но подумайте об акционерах, хотят ли они, чтобы прибыль зависела не от технологий, а от уникальных способностей одного человека?

«У нас графики «2 через 2», меньше не сделаешь»

 Да, персоналу это часто удобно, а бизнесу? Посмотрите на график потока клиентов внутри дня, по дням недели. Как отличается 11 утра вторника от 16 часов пятницы? А дает ли вам такую гибкость график «2 через 2»? На гибкие графики никого не найти? А если платить больше за час? Практика показывает, желающие находятся.

«Наши управляющие достаточно опытные»

Ну, во-первых, все ли? А во-вторых, управляющий магазином, даже опытный, в первую очередь, человек и, по возможности, он постарается сделать свою работу более комфортной. А это возможно, когда сотрудников не тютелька в тютельку, а немногим больше. Мало ли что, да и для проверок качества легче все выполнить. И чем опытнее управляющий, тем легче он объяснит вышестоящим менеджерам, почему и сколько у него не хватает сотрудников.

Мы просто бюджетируем процент от товарооборота, управляющие должны в него укладываться.

Допустим для каждого месяца вы рассчитали общий оптимальный процент от оборота, а что происходит в течение дня, недели? В каждый день и час ровно столько, сколько нужно? Возможно ли выполнить норматив за месяц, но при этом иметь дисбалансы внутри? Легко: К эффективности через планирование рабочего времени

Ну и, конечно, жесткая связь расходов на персонал с суммой продаж на длительном периоде имеет смысл, только если динамика цен и динамика заработных плат совпадает, что в жизни происходит далеко не всегда.

Больше установленного лимита управляющие все равно не израсходуют.

Больше - нет. Но если устанавливается максимальных часов, например, за месяц, будьте уверены, меньше их тоже не будет, даже если есть возможность. Поэтому да, с одной стороны, вы спокойны за то, что расходы не будут выше определенного уровня, но и резервов, если они есть, вы тоже не найдете. Те, кто работал в советское время, помнят – не выберешь лимит в этом месяце, на следующий урежут, поэтому бери все.  Так что ограничение верхней границы защищает от превышения, но не помогает найти оптимум. 

Уточним на всякий случай. Все эти старания с точным планированием имеют смысл, если есть понимание, что у вас есть конкуренты, которые борются за место под солнцем и работают над своей эффективностью.  Если же конкурентов у вас нет, вопросы качества управления можно отложить на потом.

А как в вашей компании решается задача планирования рабочего времени?

Для тех, кто готов использовать для этого современные технологии, мы предлагаем программное решение BonsoftHRP, которое позволит вам минимизировать затраты на персонал с соблюдением требований качества процессов. Пишите нам  на dk@bonsoft.org, звоните +7 (495) 369-13-01, знакомьтесь с решением на сайте www.bonsoft.org.                                                                                      

Управляющий директор компании Бонсофт, Данил Краснов. 
На правах рекламы 
Статья относится к тематикам: Retail, Общеотраслевое
Поделиться публикацией:
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Николай Власов, заместитель руководителя Россельхо...
2464
Наталья Авдеева, генеральный директор «ОбедБуфет»:...
2239
Магистр вина Франк Смулдерс: "Хорошее вино не обяз...
7115
К чему привел ребрендинг сети
5999
ГК «Агропромкомплектация» рассказывает о подробнос...
273
Строго после 18 лет: кейс лаборатории «БИОРИТМ» по...
606

Можно ли еще сократить персонал? Действительно ли нам не хватает людей, как говорят управляющие? Эти вопросы регулярно встают в повестку совещаний в любой розничной сети или логистической компании, а в связи со снижением покупательской активности, ответы на них становятся еще важнее. При этом в организации есть и другая группа руководителей, интересующаяся решением задачи с другой стороны. Операционные руководители часто думают о том, как обосновать увеличение или хотя бы сохранение штата. Они зачастую пытаются доказать, что для выполнения поставленных задач с заданным уровнем качества, установленных лимитов недостаточно.

Ошибки, неточности в решении этих задач не очень видны для глаза, но стоимость их достаточно велика. В рознице во многих компаниях порядок расходов на персонал в процентах к обороту сопоставим с EBITDA (%) сети. Значит, имея расходы на персонал больше оптимальных, скажем, на 10% примерно на столько же уменьшена прибыль, а это не очень приятно акционерам. С другой стороны, случись, что вы зажали бюджет так, что люди физически не успевают поддержать требуемые стандарты качества, какие риски положению компании на рынке вы создаете? Сегодня сэкономили, а завтра как оценит вас покупатель в сравнении с конкурентом, если вы не выдержали требуемую концепцию магазина? К эффективности через планирование рабочего времени

Очевидно, объем ресурсов нужно поддерживать в оптимальной области. Чтобы их было достаточно, но не переплачивать за лишнее время. Представьте, какую задачу решают менеджеры при поиске этого оптимума. Нужно знать, какой объем работы необходимо будет выполнить с детализаций по видам операций и их распределении по дням и часам, какие компетенции потребуются для их выполнения, с какой производительностью будет выполняться работа, какие графики работы доступны и какие диапазоны времени работы сотрудников можно использовать, сколько стоит тот или иной трудовой ресурс, и, наконец, для составления графиков работы расставить по сменам конкретные персоналии. А кроме этого, каждый из параметров имеет вариативность. Распределение ответственных по задачам, использование подработок, привлечение внешнего персонала и так далее. В реальности требуется решать сложную оптимизационную задачу с десятками переменных. Можете себе представить, с какой точностью она находит решение в уме управляющих магазинами.

Многие компании уже доросли до понимания, что без алгоритмизации подхода здесь не обойтись. И у них дискуссия о необходимом штате и уровне расходов на персонал имеет совершенно иной уровень. Обсуждается не субъективное понимание в категориях «вы должны найти способ сократить» или «у нас и так не хватает», а вполне конкретные параметры в виде выполнения норм времени, точности прогноза бизнес-активности и прочие. В результате и топ-менеджмент и низовые управляющие видят из чего складываются потребности в человекочасах, где и за счет чего можно прибавить или убавить.

К эффективности через планирование рабочего времени            

Что же мешает большинству компании прийти к современному способу управления планированием объемом рабочего временем персонала? Вот наиболее частные причины и наши соответствующие аргументы.

«У нас и так расходы на персонал минимальны»

Значит, вы уже решили оптимизационную задачу определения оптимального объема часов работы для каждого магазина, каждого дня без применения алгоритмов и автоматизации?  Возможно, у вас уникальная интуиция или чутье, но подумайте об акционерах, хотят ли они, чтобы прибыль зависела не от технологий, а от уникальных способностей одного человека?

«У нас графики «2 через 2», меньше не сделаешь»

 Да, персоналу это часто удобно, а бизнесу? Посмотрите на график потока клиентов внутри дня, по дням недели. Как отличается 11 утра вторника от 16 часов пятницы? А дает ли вам такую гибкость график «2 через 2»? На гибкие графики никого не найти? А если платить больше за час? Практика показывает, желающие находятся.

«Наши управляющие достаточно опытные»

Ну, во-первых, все ли? А во-вторых, управляющий магазином, даже опытный, в первую очередь, человек и, по возможности, он постарается сделать свою работу более комфортной. А это возможно, когда сотрудников не тютелька в тютельку, а немногим больше. Мало ли что, да и для проверок качества легче все выполнить. И чем опытнее управляющий, тем легче он объяснит вышестоящим менеджерам, почему и сколько у него не хватает сотрудников.

Мы просто бюджетируем процент от товарооборота, управляющие должны в него укладываться.

Допустим для каждого месяца вы рассчитали общий оптимальный процент от оборота, а что происходит в течение дня, недели? В каждый день и час ровно столько, сколько нужно? Возможно ли выполнить норматив за месяц, но при этом иметь дисбалансы внутри? Легко: К эффективности через планирование рабочего времени

Ну и, конечно, жесткая связь расходов на персонал с суммой продаж на длительном периоде имеет смысл, только если динамика цен и динамика заработных плат совпадает, что в жизни происходит далеко не всегда.

Больше установленного лимита управляющие все равно не израсходуют.

Больше - нет. Но если устанавливается максимальных часов, например, за месяц, будьте уверены, меньше их тоже не будет, даже если есть возможность. Поэтому да, с одной стороны, вы спокойны за то, что расходы не будут выше определенного уровня, но и резервов, если они есть, вы тоже не найдете. Те, кто работал в советское время, помнят – не выберешь лимит в этом месяце, на следующий урежут, поэтому бери все.  Так что ограничение верхней границы защищает от превышения, но не помогает найти оптимум. 

Уточним на всякий случай. Все эти старания с точным планированием имеют смысл, если есть понимание, что у вас есть конкуренты, которые борются за место под солнцем и работают над своей эффективностью.  Если же конкурентов у вас нет, вопросы качества управления можно отложить на потом.

А как в вашей компании решается задача планирования рабочего времени?

Для тех, кто готов использовать для этого современные технологии, мы предлагаем программное решение BonsoftHRP, которое позволит вам минимизировать затраты на персонал с соблюдением требований качества процессов. Пишите нам  на dk@bonsoft.org, звоните +7 (495) 369-13-01, знакомьтесь с решением на сайте www.bonsoft.org.                                                                                      

Управляющий директор компании Бонсофт, Данил Краснов. 
На правах рекламы 
К эффективности через планирование рабочего временипланирование, эффективность планирования, планировать время, персонал, оптимальный процент, рабочее время
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
К эффективности через планирование рабочего времени
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/108258/2018-06-25