Можно ли еще сократить персонал? Действительно ли нам не хватает людей, как говорят управляющие? Эти вопросы регулярно встают в повестку совещаний в любой розничной сети или логистической компании, а в связи со снижением покупательской активности, ответы на них становятся еще важнее. При этом в организации есть и другая группа руководителей, интересующаяся решением задачи с другой стороны. Операционные руководители часто думают о том, как обосновать увеличение или хотя бы сохранение штата. Они зачастую пытаются доказать, что для выполнения поставленных задач с заданным уровнем качества, установленных лимитов недостаточно.
Ошибки, неточности в решении этих задач не очень видны для глаза, но стоимость их достаточно велика. В рознице во многих компаниях порядок расходов на персонал в процентах к обороту сопоставим с EBITDA (%) сети. Значит, имея расходы на персонал больше оптимальных, скажем, на 10% примерно на столько же уменьшена прибыль, а это не очень приятно акционерам. С другой стороны, случись, что вы зажали бюджет так, что люди физически не успевают поддержать требуемые стандарты качества, какие риски положению компании на рынке вы создаете? Сегодня сэкономили, а завтра как оценит вас покупатель в сравнении с конкурентом, если вы не выдержали требуемую концепцию магазина?
Очевидно, объем ресурсов нужно поддерживать в оптимальной области. Чтобы их было достаточно, но не переплачивать за лишнее время. Представьте, какую задачу решают менеджеры при поиске этого оптимума. Нужно знать, какой объем работы необходимо будет выполнить с детализаций по видам операций и их распределении по дням и часам, какие компетенции потребуются для их выполнения, с какой производительностью будет выполняться работа, какие графики работы доступны и какие диапазоны времени работы сотрудников можно использовать, сколько стоит тот или иной трудовой ресурс, и, наконец, для составления графиков работы расставить по сменам конкретные персоналии. А кроме этого, каждый из параметров имеет вариативность. Распределение ответственных по задачам, использование подработок, привлечение внешнего персонала и так далее. В реальности требуется решать сложную оптимизационную задачу с десятками переменных. Можете себе представить, с какой точностью она находит решение в уме управляющих магазинами.
Многие компании уже доросли до понимания, что без алгоритмизации подхода здесь не обойтись. И у них дискуссия о необходимом штате и уровне расходов на персонал имеет совершенно иной уровень. Обсуждается не субъективное понимание в категориях «вы должны найти способ сократить» или «у нас и так не хватает», а вполне конкретные параметры в виде выполнения норм времени, точности прогноза бизнес-активности и прочие. В результате и топ-менеджмент и низовые управляющие видят из чего складываются потребности в человекочасах, где и за счет чего можно прибавить или убавить.
Что же мешает большинству компании прийти к современному способу управления планированием объемом рабочего временем персонала? Вот наиболее частные причины и наши соответствующие аргументы.
«У нас и так расходы на персонал минимальны»
Значит, вы уже решили оптимизационную задачу определения оптимального объема часов работы для каждого магазина, каждого дня без применения алгоритмов и автоматизации? Возможно, у вас уникальная интуиция или чутье, но подумайте об акционерах, хотят ли они, чтобы прибыль зависела не от технологий, а от уникальных способностей одного человека?
«У нас графики «2 через 2», меньше не сделаешь»
Да, персоналу это часто удобно, а бизнесу? Посмотрите на график потока клиентов внутри дня, по дням недели. Как отличается 11 утра вторника от 16 часов пятницы? А дает ли вам такую гибкость график «2 через 2»? На гибкие графики никого не найти? А если платить больше за час? Практика показывает, желающие находятся.
«Наши управляющие достаточно опытные»
Ну, во-первых, все ли? А во-вторых, управляющий магазином, даже опытный, в первую очередь, человек и, по возможности, он постарается сделать свою работу более комфортной. А это возможно, когда сотрудников не тютелька в тютельку, а немногим больше. Мало ли что, да и для проверок качества легче все выполнить. И чем опытнее управляющий, тем легче он объяснит вышестоящим менеджерам, почему и сколько у него не хватает сотрудников.
Мы просто бюджетируем процент от товарооборота, управляющие должны в него укладываться.
Допустим для каждого месяца вы рассчитали общий оптимальный процент от оборота, а что происходит в течение дня, недели? В каждый день и час ровно столько, сколько нужно? Возможно ли выполнить норматив за месяц, но при этом иметь дисбалансы внутри? Легко:
Ну и, конечно, жесткая связь расходов на персонал с суммой продаж на длительном периоде имеет смысл, только если динамика цен и динамика заработных плат совпадает, что в жизни происходит далеко не всегда.
Больше установленного лимита управляющие все равно не израсходуют.
Больше - нет. Но если устанавливается максимальных часов, например, за месяц, будьте уверены, меньше их тоже не будет, даже если есть возможность. Поэтому да, с одной стороны, вы спокойны за то, что расходы не будут выше определенного уровня, но и резервов, если они есть, вы тоже не найдете. Те, кто работал в советское время, помнят – не выберешь лимит в этом месяце, на следующий урежут, поэтому бери все. Так что ограничение верхней границы защищает от превышения, но не помогает найти оптимум.
Уточним на всякий случай. Все эти старания с точным планированием имеют смысл, если есть понимание, что у вас есть конкуренты, которые борются за место под солнцем и работают над своей эффективностью. Если же конкурентов у вас нет, вопросы качества управления можно отложить на потом.
А как в вашей компании решается задача планирования рабочего времени?
Для тех, кто готов использовать для этого современные технологии, мы предлагаем программное решение BonsoftHRP, которое позволит вам минимизировать затраты на персонал с соблюдением требований качества процессов. Пишите нам на dk@bonsoft.org, звоните +7 (495) 369-13-01, знакомьтесь с решением на сайте www.bonsoft.org.
Управляющий директор компании Бонсофт, Данил Краснов.
