Денис Смелов, коммерческий директор службы доставки Dalli
Понятие «сервиса» в курьерской доставке давно приобрело новый смысл. Крупные бренды делают выбор в сторону доставщика, который готов соблюдать определенные требования при доставке. Когда доставщик выполняет все свои обязательства и договоренности перед интернет-магазином, перед покупателем — это и есть сервис. И такой успешный сценарий должен регулярно повторяться.
Когда любой процесс, находящийся в ведении курьерской компании, на контроле, отслеживается, любая сложность оперативно решается. Ритейлер доволен, когда его покупатель остается удовлетворенным после взаимодействия с курьерской компанией. Поскольку зачастую получатель не разделяет интернет-магазин и курьерскую компанию, для бренда важно обеспечить бесшовность всех этапов взаимодействия с покупателем.
Чтобы систематически контролировать неявные SLA, желательно не менее 10 раз в месяц в разное время и с разными условиями осуществлять проверочные заказы.
И магазин, и получатель ожидают, что курьер приедет вовремя, обязательно позвонит заранее, будет изъясняться на грамотном русском языке, будет вежлив и даст время на проверку и примерку. При этом покупателю должно быть комфортно от того, что курьер находится в его помещении, не требует побыстрее осуществить примерку в присутствии курьера, не торопит, не говорит о том, что он опаздывает на другой адрес.
Это тонкая материя, которую надо почувствовать. Поэтому «последняя миля» является ключевым этапом при доставке «до двери», когда все остальные этапы условно стираются. Когда курьер должен создать атмосферу и стать амбассадором бренда.
Можно ли обучить курьеров этой “тонкой материи”? Можно. Мы очень серьезно подходим к набору линейного персонала. Помимо многоэтапного отбора наши потенциальные курьеры проходят внутренние welcome-тренинги, на которых мы знакомим их с ценностями и философией компании, с брендами, которые доставляем, разбираем реальные кейсы.
Существует масса особенностей и нюансов при работе с каждым интернет-магазином, и курьер, выходя на линию, должен их знать. В таком случае вероятность возникновения внештатных ситуаций стремится к нулю. То, насколько хорошо мы с этими задачами справляемся, и определяет качество доставки.
Курьер – это основа курьерской компании, поэтому успешность нашего бизнеса напрямую зависит от корректно выстроенных взаимоотношений между курьером и службой доставки, уровня и степени доверия, удовлетворенности условиями работы, отношением к нему. И тогда все сходится в одной точке, появляется та самая тонкая материя.
Если мы говорим об основных KPI, которые ритейлер должен ставить доставщику, то есть метрики, которые являются стандартными для оценки работы курьерской компании. К ним относятся сроки возврата наложенных платежей, доставляемость заказов в заявленные дату и интервал, процент выкупа. Но есть параметры неявные, на которые стоит обращать внимание дополнительно: показатель доли повторных покупок при доставке определенной курьерской компанией, соблюдение идеального сценария покупки (NPS), опрятность и вежливость курьеров.
Затраты на развитие инфраструктуры должны быть прописаны на 2-3 года вперед. Я убежден, что формула счастья проста: ожидание минус реальность. И очень важно при организации логистического процесса (сторонний сервис доставки или отдел логистики) не забывать об этой формуле.
Например, курьерская служба обещала доставить заказ строго ко времени или в двухчасовой интервал, но она в 25% не выполняет KPI. Это приведет к тому, что несчастья этих 25% людей перевесят счастье остальных 75% клиентов. Поэтому так важно удерживать все эти показатели на высоком уровне, как если бы доставку осуществлял сам интернет-магазин.
Бренды на регулярной основе устраивают проверки. И это правильно. Чтобы систематически контролировать неявные SLA, желательно не менее 10 раз в месяц в разное время и с разными условиями осуществлять проверочные заказы.
Например, от одних заказов надо отказаться по телефону, от других – по адресу доставки, в третьем случае надо сделать заказ и посмотреть на работу курьера, как он выбивает чек. Бесперебойность работы на всех этапах обеспечивает высокий процент выкупа и долю повторных покупок. Эти показатели определяют стабильность бизнеса в долгосрочной перспективе.
Теперь, что касается справедливой цены на качественную доставку. Для начала давайте уточним, из чего состоит базовый тариф за доставку: ≈65% — прямой тариф, около ≈18,5 — расчетно-кассовое обслуживание + эквайринг, ≈8% — забор/возврат, ≈7% — объявленная ценность ≈1,5% — информирование.
Но в тарифе, помимо операционных затрат, должны быть заложены косты на обновление и доработку ПО (курьерское приложение, внутренний сайт для сотрудников, софт, личный кабинет для интернет-магазинов) и R&D, расходы на маркетинг и продажи, на дальнейшее развитие компании.
Если эти статьи расходов не закладывать в тариф, то у курьерских компаний возникает большой вопрос, откуда брать денежные средства на дальнейшее развитие компании? А мы понимаем, что отсутствие развития компании приводит к ее деградации. Велик риск, что компания будет вынуждена искать альтернативные способы для того, чтобы остаться на плаву. Рынок доставки знает немало таких примеров, но в итоге все заканчивалось банкротством. Затраты на развитие инфраструктуры должны быть прописаны на 2-3 года вперед.
Не стоит забывать и об экономических кризисах, которые происходят раз в четыре года. Компания должна иметь прочный финансовый запас, чтобы их пройти. Казалось бы, я говорю очевидные вещи, но компании все равно допускают ошибки.
Таким образом стоимость доставки одного заказа, с учетом всех включенных дополнительных услуг и условий, должна быть на уровне 350 рублей. Безусловно, это «среднее по больнице», тариф может меняться как в бо́льшую, так и в меньшую сторону. Но удерживая свой средний чек за услуги в обозначенном диапазоне, курьерская компания может обеспечивать сервис и качество должного уровня, иметь чистую прибыль, расти и развиваться. И я очень рад, что в большинстве своем наши партнеры прекрасно понимают, как и из чего складывается наша тарифная сетка, за что они платят.
Можно ли везти дешевле 350 рублей? Безусловно. Скажу больше, на рынке есть игроки, предлагающие ритейлерам еще более низкие тарифы на доставку. Нельзя забывать, что, экономя на тарифе, в длительной перспективе существует риск того, что партнер по доставке не сможет выполнить все свои обязательства. Но так тоже делают, например, ради «быстрого захвата территории» и давят на более мелких игроков. Я могу успокоить локальных доставщиков и посоветовать немного подождать: тот, кто демпингует, все равно вернет рыночный тариф или обанкротится, так как чистой прибыли в нем нет. И точно знаю, что никто из брендов премиального сегмента не будет экспериментировать и менять курьерскую службу ради краткосрочной выгоды.
Мы не стремимся возить дешево и не будем демпинговать. Среди наших клиентов есть бренды стоимостью от 15 тыс. рублей до нескольких сотен тысяч. И нам не все равно, кто и как доставит эти заказы. На рынке существует глобальная разница между курьерами, которые доставляют продукты, готовую еду и теми, кто доставляет fashion в сегменте средний плюс и люксовые бренды.
Не стоит забывать, что услуга должна быть с такой добавленной стоимостью, чтобы хеджировать риски резкого разворота рынка. Если мы «ползем брюхом» по нижней границе тарифа, то любое колебание рынка или уход крупного партнера может подорвать экономику компании. Поэтому большинство федеральных игроков не идет по пути снижения тарифов на доставку. Отыгрывать первоначальные позиции после затяжного низкого прайса практически невозможно. С другой стороны, есть интернет-магазины, которые не могут себе позволить доставку за 350 рублей до двери получателя. На этот случай всегда остается вариант доставки до ПВЗ или постаматов, это намного дешевле.
